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到底要不要考核和评级？
如果只评干部，干部就要反问公司，没有强大的部下如何完成公司给予的目标和任务？
如果只考核员工，员工会反问公司，我们的干部都天天不做事，只会开会做报告和指挥别人
如果都考，则围绕KPI天天打转，相关利益方最终在长期的考核和评级中将心事用在考核和评级上。私下的动作将多多。
如果都不考，完全靠老板来考核和评级，老板会说这公司管理的真累。
如何制定这个考核与评级制度？
什么公司采取平衡计分卡？
什么情况采取360考核？
什么时候又采取KPI？什么状态下采取OKR？
哪些部门可以考核和评级？如何考核和评级？
哪些部门又不能考核和评级？
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我认为销售部门最容易进行考评和评级，因为直接和销售业绩挂钩，生产部门也比较容易进行靠谱和评级，因为产品的产量和质量也是非常量化的数据。不太容易量化数据的部门比较难于考核，比如说企业文化部门，比如说基于科学而非产品的R&D部门。
真是好问题，逛了这里大半年看到的最专业的HR绩效问题。我对HR不够专业，但真想借此参与一下，发表我对公司绩效考核的看法。
题主问了很多问题都是绩效考核的大坑，HR在带绩效的时候本身就是在各种坑之间爬进爬出并且乐此不疲，哪怕被业务部门骂到狗血淋头但是依然痴心不改。
不过绩效考核方面大的方向是比较明确的，目光短浅的公司制定绩效是为了发工资，想做百年老店的公司制定绩效是为了评估发展。所以对具体业务的具体考核方式和侧重点也不一样。
通常来说，现金牛部门应该强考核，不断用KPI和平衡计分卡来驱动潜力挖掘（比如谷歌的Adsence或Adword），明星业务应该追求发展指标（比如谷歌的谷歌眼镜、安卓系统和无人车项目），考核更加侧重于平衡计分卡或ORK。瘦狗业务（比如谷歌的Gmail）可能需要评级制度或者简单的KPI来缩减成本，提升绩效。至于问题业务（比如谷歌智能手机），基本没什么好的考核或者评级方式，想办法直接砍掉或者其他加速死亡的模式。
从整体看，当一个公司考评定位长远的时候，对应的指标也更加的人性化和富有弹性，比如说更加看待员工的创造力和主观能动性，因此会更加从员工需求入手来考量如何激励和激发。当一个靠谱定位当下的时候，对应的指标会更加的现实和刻板，更加注重公司对人力的ROI，即人力资源投资的回报率。
出发点不一样，则结果也不一样。前者会让员工更加有归属感，但是容易产生低效和不必要的人力浪费。后者更加的功利化，容易造成高流动性，但是也容易保障高效和短期的成本控制。
以上愚见供参考。