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KPI的设计需要注意以下几点：
首先，KPI指标的设计必须是从上而下的逐级分解。即要根据公司的发展战略和年度目标，利用平衡计分卡、价值树等工具分解出公司层面的KPI指标；在利用鱼骨图等，将公司层面的KPI转化为各部门的KPI指标；最后根据岗位职责，将部门的KPI分解到各个岗位。这样做就能使岗位的指标与公司整体目标之间有明显的逻辑关系。
其次，KPI指标的设计必须让员工全程参与和讨论。这个参与与讨论，并不意味着员工可以就指标与上级进行讨价还价。因为，指标是自上而下进行分解的，因此没有可以还价的余地。这里的参与和讨论，更多的是要让员工了解公司整体的发展方向、岗位职责以及公司对其工作的期望，同时要听取员工对完成指标的想法，对需要提供的支持和资源，上级要给予充分的重视和配合。
第三，KPI指标在设计中，最佳的状态是“跳一跳，摸得到”，因此不能设得太低，很容易达到，也不能设的太高，怎么跳都够不到。这两种状况对员工的积极性而言都是一种打击。
第四，KPI指标的设计要符合“SMART”原则，即指标要明确，可衡量，可达到，现实的和有时间限制的，另外必须要有明确的评价标准，设计合理的权重，在筛选时要注意和战略的契合度以及数据搜集的难易和成本
第五，绩效管理是一个公司层面的管理机制，因此，需要公司所有层面都参与进来，那些认为KPI设计纯粹是人力资源部工作的想法，都将把工作引向歧途。
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KPI的设计需要注意以下几点：
首先，KPI指标的设计必须是从上而下的逐级分解。即要根据公司的发展战略和年度目标，利用平衡计分卡、价值树等工具分解出公司层面的KPI指标；在利用鱼骨图等，将公司层面的KPI转化为各部门的KPI指标；最后根据岗位职责，将部门的KPI分解到各个岗位。这样做就能使岗位的指标与公司整体目标之间有明显的逻辑关系。
其次，KPI指标的设计必须让员工全程参与和讨论。这个参与与讨论，并不意味着员工可以就指标与上级进行讨价还价。因为，指标是自上而下进行分解的，因此没有可以还价的余地。这里的参与和讨论，更多的是要让员工了解公司整体的发展方向、岗位职责以及公司对其工作的期望，同时要听取员工对完成指标的想法，对需要提供的支持和资源，上级要给予充分的重视和配合。
第三，KPI指标在设计中，最佳的状态是“跳一跳，摸得到”，因此不能设得太低，很容易达到，也不能设的太高，怎么跳都够不到。这两种状况对员工的积极性而言都是一种打击。
第四，KPI指标的设计要符合“SMART”原则，即指标要明确，可衡量，可达到，现实的和有时间限制的，另外必须要有明确的评价标准，设计合理的权重，在筛选时要注意和战略的契合度以及数据搜集的难易和成本
第五，绩效管理是一个公司层面的管理机制，因此，需要公司所有层面都参与进来，那些认为KPI设计纯粹是人力资源部工作的想法，都将把工作引向歧途。