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在实际企业管理的过程中，如何确定各子公司领导人的薪酬，是需要引起极大的重视的，因为如果不能平衡子公司领导人之间薪酬，很容易引起子公司之间的不团结，甚至严重地会引发优秀管理人员的离职。因此在制定集团内不同子公司领导人薪酬的时候要注意以下问题：
先是外部人才市场情况。按照薪酬理论，一个人的薪酬不是取决于他所创造的价值，而在于外部市场上他个人的替代价值。这一理论有层含义，一方面，人才的价值（体现为薪酬收入）主要取决于人才市场价格，也就是人才市场上大部分的同等职位的人员的收入几何，本企业想在人才市场中采取什么薪酬策略是确定领导人薪酬的基础和关键；另一方面，企业的高级管理人员创造的价值必须是体现个人收入的重要衡量标准，但绝不应成为判断企业水平高低的唯一标准，否则就会造成企业价值由少数领导人贡献的假象。
其次是企业的经营规模。一般来说，在一个产业分类内，企业的经营规模越大，其经营难度也越大。特别是像制造业企业，企业的资产规模、企业员工数等越大的，经营的难度相应越大。所以，在相同的行业内不同公司的区分，可以参考经营规模来进行区分不同的领导人薪酬水平。上述案例一，其实就参考了经营规模指标因素来确定各企业领导人的薪酬，不过，在该企业国企背景下，企业规模的大小成为本企业机构级别设置的标准，以此来界定企业领导人的职务级别，尽管利于全 集团内部人才的调配，但也产生了职务级别能上不能下、重级别轻效益等消极因素，需要进行适当调整和合理分离。
再者是企业的资源禀赋。也就是本公司在集团内部属于具有自然垄断性质的，还是基本靠自己去参与市场竞争的？依靠集团垄断资源的程度有多大？是完全依靠集团的声誉、品牌来获取发展，还是主要靠自己？如上述案例二中，文化旅游公司依靠集团的力量获取土地来发展，相比更大程度依靠自身市场竞争获取业务的传媒公司，经营难度要相对简单一些。
另外，各企业不同的发展阶段，成熟度的不同，以及集团对不同的子公司的战略定位的不同等因素，也是确定子公司领导人薪酬的重要考量因素。综上所述，集团型企业中各子公司领导人的薪酬水平的确定和平衡，要综合考虑外部市场水平、企业规模、企业资源禀赋以及企业战略定位等不同的因素，综合平衡其薪酬水平。
按各子公司所在行业不同，以及贡献度不同，进行区别对待
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在实际企业管理的过程中，如何确定各子公司领导人的薪酬，是需要引起极大的重视的，因为如果不能平衡子公司领导人之间薪酬，很容易引起子公司之间的不团结，甚至严重地会引发优秀管理人员的离职。因此在制定集团内不同子公司领导人薪酬的时候要注意以下问题：
先是外部人才市场情况。按照薪酬理论，一个人的薪酬不是取决于他所创造的价值，而在于外部市场上他个人的替代价值。这一理论有层含义，一方面，人才的价值（体现为薪酬收入）主要取决于人才市场价格，也就是人才市场上大部分的同等职位的人员的收入几何，本企业想在人才市场中采取什么薪酬策略是确定领导人薪酬的基础和关键；另一方面，企业的高级管理人员创造的价值必须是体现个人收入的重要衡量标准，但绝不应成为判断企业水平高低的唯一标准，否则就会造成企业价值由少数领导人贡献的假象。
其次是企业的经营规模。一般来说，在一个产业分类内，企业的经营规模越大，其经营难度也越大。特别是像制造业企业，企业的资产规模、企业员工数等越大的，经营的难度相应越大。所以，在相同的行业内不同公司的区分，可以参考经营规模来进行区分不同的领导人薪酬水平。上述案例一，其实就参考了经营规模指标因素来确定各企业领导人的薪酬，不过，在该企业国企背景下，企业规模的大小成为本企业机构级别设置的标准，以此来界定企业领导人的职务级别，尽管利于全 集团内部人才的调配，但也产生了职务级别能上不能下、重级别轻效益等消极因素，需要进行适当调整和合理分离。
再者是企业的资源禀赋。也就是本公司在集团内部属于具有自然垄断性质的，还是基本靠自己去参与市场竞争的？依靠集团垄断资源的程度有多大？是完全依靠集团的声誉、品牌来获取发展，还是主要靠自己？如上述案例二中，文化旅游公司依靠集团的力量获取土地来发展，相比更大程度依靠自身市场竞争获取业务的传媒公司，经营难度要相对简单一些。
另外，各企业不同的发展阶段，成熟度的不同，以及集团对不同的子公司的战略定位的不同等因素，也是确定子公司领导人薪酬的重要考量因素。综上所述，集团型企业中各子公司领导人的薪酬水平的确定和平衡，要综合考虑外部市场水平、企业规模、企业资源禀赋以及企业战略定位等不同的因素，综合平衡其薪酬水平。
按各子公司所在行业不同，以及贡献度不同，进行区别对待