为什么这么多次融资，刘强东仍然牢牢控制着京东？ 举报 理由 举报 取消 比较困惑的是刘怎么样做到这么强势，能说服那些投资人做到1：20的AB股 2017年5月18日 10 条回复 1039 次浏览 VC,京东,刘强,创业,电子商务,风险投资
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控制权可以通过几种方式：
1、股权占多数。刘强东占有股权并不算多数。
2、投票权。刘强东获得更多的投票权。
所谓A股、B股，或者其他股东授予其投票权。
控制权除了投票、股权这些显在因素，还有更为隐蔽的就是：这个人对公司的掌控力，这很重要的就是，人事与对业务的理解与掌控。
JD说到底，不是互联网公司，而是零售公司。零售公司，讲究等级森严，至上而下，绝对的权威与服从。试问下，腾讯也好，今日资本也好，其他投资人有能力或精力来掌控京东么？
加上刘强东从创业至今，十多年的经营。
所以刘强东能掌控JD。
你看马化腾也非第一大股东，但拥有绝对掌控力，马云也是如此。
京东股权问题正好是复旦管院案例库里的的一个案例，凑个兴致。
根据了解到的资料，关键原因在于刘强东持有的限制流通股在属于京东股权构成中的“B类股”，这种股一股相当于20股“A类股”。所以东哥在家里坐着就可以否决所有事情了。
至于高票回答的“人才控制论”，我个人认为，反面教材就是贝恩资本放弃陈晓，资本追逐的始终是壮大的资本，人才很重要，但不是决定性因素。
因为打字麻烦，所以转一篇供参考：
京东准备赴美国IPO之际，这个中国第二大电子商务公司授予CEO刘强东一次性股票奖励达5.91亿美金，这引起了人们对其公司治理方面的担忧。
按照该公司每股19美元的发行价计算，此次给刘强东的个人奖励金额达8.91亿美金，约等于京东合一些持股人在首次共开发行中总发行量的一半。根据京东招股书说，该奖励是根据刘强东过去和未来对公司的贡献所授予的。
京东股价在周四开始交易时上涨了约20%。中期股价达20.51美金，上涨了7.9%。
京东是过去几个月内当中第二个在IPO之前，这样大手笔授予其CEO大额股份奖励的中国大陆公司，这引起了人们对其管理和股东权利的置疑
ACGA公司驻中国和香港研究总监迈克尔·程表示：“显然如果公司筹资只是关乎管理层薪资，而不和股东持有人的价值扯上任何关系，那么这就意味着股东权利没有得到平等对待啊。”
他表示，京东的股权结构给刘强东对公司的绝对控制权放大了这种担忧情绪。
给予刘强东的个人奖励将会计入2014年公司股权补偿支出中，而京东这一股权补偿支出在近几年来不断攀升。截至2013年底，光是股权补偿支出就增至2.61亿人民币，而2011年底，这项支出仅为7100万人民币。
”京东在招股书中说道，基于股权的补偿制度是我们能够吸引和留住主要员工和人才的重要因素。
京东CFO黄宣德在接受电话采访时表示，京东投资人们过去提了几次要给刘强东股票奖励的想法了，但是都被他婉拒了。
过去10年，我们在中国取得了巨大的成功。所以他接受了董事会和股票持有人给他的股票奖励。
股权结构
投资者们都在观望京东还有比他更大的电子商务公司阿里巴巴赴美上市的事情。而阿里巴巴有望打破技术公司当中有史以来最大的IPO记录。
市场预期定价范围16-18美金/股。一股美国存托股相当于两股普通股。
刘强东总共被授予了9378万股限制性股票并且这些股票可即刻行权，被授予份额几乎占了整个京东IPO发行的所有美国存托股票的一半。
京东自己发行了月6900万美国存托股，其股东持有人包括老虎环球基金投资公司以及数字天空技术俄国互联网投资集团在内共卖出美国存托股2468亿。京东的双重股权架构，被美国科技巨掣脸书和谷歌等公司普遍采用，这给刘强东个人83.7%的投票权，因为与一票一股的A类普通股相比，刘强东所持有的B类普通股，每股相当于20个投票权。
另外，只要刘强东还是公司董事长，那么京东董事会在没有刘强东在场情况下就没有权利召集法定人数召开董事会进行决议。
ACGA的迈克尔·程说：“这意味着刘强东就可以呆在家里否决所有事情了。”
无独有偶，京东这种特殊的补偿行为和中国最大的猪肉生产商万洲国际当时赠与给两位高层的股票奖励行为非常近似。上个月，万洲国际以收购美国史密斯菲尔德公司事件对两位高层授予了认可奖励，授予额加起来达到了6亿美金。
首先要看融资协议是怎么签订的。有可能里面写着，投资方拥有分红的权利，但没董事会席位，没有投票权，不能投票罢黜创始人。也有可能签有业绩的条款，企业在约定期限内做到多少业绩，投资方不得插手公司经营，不得提议罢黜创始人。
其次，在美国上市的公司，支持多层股权结构。可能你拥有80%的股权，却只有1%的投票权，而对方拥有20%的股权，却有99%的投票权。
但中国，香港都不支持多层股权结构的。股份多，投票权就大。
很简单的一个问题，如果刘强东控制不了京东，谁能Hold住？那些投资人？什么股权结构都是不靠谱，就是刘强东的股份为0，刘强东照样能控制得住京东。
倒是见过不少本来做投资的成功了的，比如亚马逊的贝佐斯，360的周鸿祎，但是他们本身就是创始人。可是他们一样股权被稀释了。很多人有个误解，以为股权就代表控制权，股权很重要，但是股权不代表控制权。当年360要向拥有最大股权的Sohu买下SOGOU，不惜让出新公司的董事长给张朝阳，但是呢？搬运一下：根据周鸿祎的最新爆料，搜狗实际的掌控人是王小川，而搜狐的张朝阳只是搜狗的最大股东，所以张朝阳对于搜狗的买卖没有最终的决定权。（这是原文）看看搜狗的实际控制人到底是不是股权最多的。
人才的作用永远强于资本的作用，华为任正非只有华为股权的百分之一，你能想象下面的员工谁敢号召大家把任正非炒了？华为现在还在焦虑任正非百年后，谁能代替任正非的作用。更极端的例子是万科的王石，王石当年在万科上市之后就清空了自己的股份，是真的一张万科的股票都没有，上市之后万科的大股东一个换了一个，但是多少人想到万科的时候是想到万科的大股东是谁谁。王石现在早就是甩手掌柜了，连董事长的印章都交给部下了，一个人全世界潇洒，但是却没人敢低估王石对万科的影响，以及中国房地产的影响。
回到正题，我想就很好理解了，股权有价，人才无价，刘强东确实是个人才，公司的创始人，公司的任何一个细节都有刘强东的个人印记，如果刘强东控制不住，那么京东离破产就不远了。术业有专攻，投资人关心的是投资收益，而不是具体的管理，就算刘强东把股权全清空了，刘强东的控制力不会有丝毫减弱。
各位朋友，大家下午好！
我最讨厌讲的是心灵鸡汤，所以今天不会跟大家讲任何的心灵鸡汤，特别是创业鼓励的话。作为创业者，如果你的激情需要来自于别人的鼓励的话，我认为是很可怕的。激情永远是来源于自己，不是别人的鼓励。
管理一家公司，有两个最重要的权力，一个是人事权，一个是财权：管人和管钱。第一堂课和大家分享一下京东是怎么管理人的，我们2004年做电商的时候，总共是36个人，截至昨天晚上（2015）已经有75000多人，年底还将新增近40000名员工，而且还有数万名乡村推广员。
给大家分享一下京东公司的内部几张表格。
能力价值观体系
第一张表格叫能力价值观体系，这是京东第一张管人的表格，最重要的表格，我们选人、留人包括辞退员工，用的都是这张表格。通过对所有员工进行分类，你会发现有这样五类：
第一类是能力一般，也就是业绩和绩效很一般，得分很低。价值观没有得分的高低之分，价值观叫匹配度，任何一家公司都要提出价值观是什么，企业文化的核心部分。
你要对每个人进行一个价值观匹配度的考核，比如说一些问卷调查等等，同时在试用期三个月之内，一个人的行为，所有的行为都是被他价值观所左右的。三个月之内对他日常工作的言行观察，基本上判断出这个人的价值观和你的公司价值观的匹配度是多少。通过问卷测试，以及日常行为观察，二者得到价值观的匹配。
如果说能力一般，价值观得分又很低的情况下，在我们内部就称之为废铁。这样的员工在招聘的时候一般就不要，把废铁弃掉。价值观有什么意义？在京东公司，用人价值观第一，能力第二。一个人价值观不匹配的话，我们从来不用。能力放在第二位考核。
第二类是价值观跟公司非常匹配，但是能力绩效就是不达标。能力一般，价值观匹配度很高，这类人我们称之为铁。对待铁这类的员工我们一般来讲会给予至少一次转岗的机会。
比如说你做采销的，价值观匹配高，但是能力业绩上不去。怎么办？你是否有别的喜好和才能，比如说去别的部门，总之我们至少给一次机会，或者培训的机会，或者转岗的机会。
但是，因为公司不是一个慈善机构，面临生存压力，如果给完机会之后还是不行，当一次转岗或者培训之后绩效仍然达不到要求的话，公司要请他走。
第三类，大部分的员工，80%的员工能力和价值观都在90分左右，我们称之为钢。这是公司核心的员工主体，一般来讲正常的，比较稳定的结构是占80%。
第四类员工非常强，和公司价值观匹配度非常高，能力也非常好，这类人我们称之为金子。稳定的结构占20%，有可能是技术人员，不一定是管理人员。
还有一类员工，能力非常强，业绩非常好，让他做某一个采销非常好，但是他的价值观跟你的不匹配，这类人最难对待，各个老板都不太好定夺。特别是不犯错误的时候怎么办？我们称这类人为铁锈。
我们第一时间要干掉的就是铁锈，比废铁还要糟糕。为什么？废铁的能力不行，价值观不行，没有关系，不会造成恶劣的影响。全世界最大的铁锈是谁？希特勒。铁锈有腐蚀性，能力强。这种人会成为群体的领导，口才很好，又有能力。
有一天如果他对公司进行破坏，会造成很大的影响力和杀伤力。对于铁锈，不管公司业绩有多大的损失，我们一分钟都不留，宁愿职位空着，宁愿这一块我不做，我也不让铁锈在这里。
当然这种人能力强，隐藏性很强，一开始可能发现不了他的价值观跟你有什么重大的不同。不管工作一年、两年还是更久，发现之后立即砸掉。
这就是我们公司选人和用人非常重要的一个表格。每年我们所有公司中高级管理人员，副总监以上都要做一次360度考核。包括他的能力，一年连续四个季度的业绩得分，通过360度访谈，对他的同级，上级和所有的下属进行访谈，进行无记名打分投票。
还有他的行为，比如说价值观不行，说了什么话，或者做了什么事情觉得他的价值观不行。说非常好的价值观，你都要拿出例子证明。如果价值观得分偏低的，我们核实后立即清除。
有人会疑惑，为什么金子是20%，钢是80%？很多公司经过十多年的打拼，人员在不断增长，但是有一天公司业绩增速放缓，那可能是因为这家公司的金子太多了。
金子太多是不稳定的结构，会影响公司发展。薪水等都是有限的，这就可能导致很多金子出去创业，纷纷被拉走。如果说金子只有1%，管理团队会出现很多问题。如果这家公司财务出状况，团队出状况，部门出状况，往往是这家公司的金子占比过低造成的。
如果高管纷纷离职，说明这家公司的金子太多了。也就是你的现金、奖金、各种资源、股票支撑的是20%的金子。二八规则在世界上是存在的，人才结构也是80%的钢和20%的金子，是相对稳定的团队结构。
ABC原则
人事权之后是授权。管人怎么管？谁管谁？我们第二张表格叫ABC原则。就是我们HRABC，比如说我们每个工作日集团支出数个亿，但我每周只需要在两三张表格上签字就行。
什么叫ABC呢？按照级别C汇报B，B汇报A。两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等都由A和B来决定。比如说我只能管公司副总裁，招聘一个总监都不需要经过我面试，对于升职、加薪、授权包括辞退等我都不知道。但我们公司设立CEO，这是我知道的。
所以按照ABC来讲，我是A，子公司下面的副总裁属于公司的C。这样就避免一个人说了算，同时旁边还跟着HR，HR没有提名权，他不可以跳过A或者B决定给C升职，给他涨工资，但是可以审核。对C的提名都是A和B一块，A不可以跳过B给C加薪和升职。HR是监督你的决定是否符合公司的价值观和人事政策。这样就避免了公司单一员工决定生杀的权力。
8120原则
第三张表格就是公司的8120原则，就是我们管人的一张表格。什么意思？我们认为一个管理人员最佳的管理人数是8到12个人，让他能有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。
我们看到很多公司都是一个人管理两个人的结构，在京东公司不允许。如果出现这种情况怎么办？合并上面的A，变成一个团队。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上，不超过12个人就不允许拆分业务。
如果一个副总裁管了9个总监，那么公司只有一个副总裁，不可能有两个。如果一个副总裁管了15个总监，超过12个之后公司可以考虑设立第二个副总裁。
20是什么意思？对公司最低层的管理人员，我们要求每个主管管理的人员不低于20个。为什么呢？基层员工业务比较单一，我们要求不低于20人，甚至有的时候会管理50人到80人。这样就能避免人浮于事，官太多，人太少。
2N原则
最后一个原则是2N原则，两件事情在公司是不可以做的，所有加入集团公司的，过去有很多工作经历。每个人最多只允许带原单位的一个人过来，如果带人多怎么办？也欢迎，去别的部门。
在你的部门最多只允许带一个人，公司原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，公司是鼓励你一个人来。很多公司是一个部门来一个头，带了很多原部门的人。等这个头走的时候，发现这些人都走了。这样是非常可怕的，走的时候损失也很大，我们不可以。
第二个不可以的是，所有管理人员给一年的时间，找到可以替代你的公司认可的人员，如果找不到的话，第二年新的业务也不会给你，加薪也不会给你。如果两年之内还是找不到，那么公司请你走，必须离职。
第一个原则是避免公司帮派情绪产生，第二个是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。很多人说我有替补人员也害怕，很容易被替代。
但是在京东公司没有谁是绝对安全的，我都不是。如果说这家公司业绩非常糟糕的话，我是有股票话语权的，但是我没有非要做这个公司的CEO，每个人要为公司考虑。
所以上述这四张表格反映了公司选人、用人、留人的基本原则。当然，每个公司都不一样，所有的行业都不一样，以上仅仅是京东过去十几年用的几张表格。比如说纯技术公司，可以适当加以改造。
不管怎么说，我们创业公司管人是最难最重要的事情。如果说一家公司失败了，绝对不是因为钱的问题，是团队出了问题。公司成功和失败永远是团队的问题，我们从来不想竞争激烈、政策因素、市场因素，我们就找人的原因，业绩不行就是团队出了问题。
以上是给大家提供的借鉴，谢谢大家！
（声明：来源于正和岛ID：zhenghedao，演讲：刘强东）
传说中的双重股权结构
老刘自己说过，融资的唯一要求就是是保证自己的管理团队在董事会占主导。
资本要的是盈利，要的是一个给他们打工赚更多钱的”人”。不是掌控权，要权利有何用？最终不都是为了钱吗？
从而资本不要太大的权利。强东刚好也有这样的实力，和资本就是各取了所需。
具体强东的实力等大神分析，我也想知道。
总设计师当时可是全卸了的，我记得
可是出去画个圈儿，谁敢不听？
威望在那里
关键还是要看下面的人肯听谁的。