作为一个创业小团队的团长，总有事必躬亲的冲动该怎么办？ 举报 理由 举报 取消 虽然我比较信任我的小团队，但是总有那种所有事情都要亲自摸一遍的冲动，我考虑到这可能不好，但是不这么做又缺点安全感，请问这样的心态该如何看待和调整呢？题主90后，自己经营一点小生意，团队也很小七八个人。希望各位前辈可以指点下我这个小孩子 2018年1月25日 10 条回复 1457 次浏览 创业,合作,团队
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嗯，当年也是这么过来的。
说点我自己的经验吧。
开始的时候的确是很难信任，总觉得事情不自己过一遍，肯定不放心。
这是两个原因造成的。
第一，初期创业，招聘来的人手，肯定都不是什么能力很强的——很强的牛人也不会屈尊来到你的小团队里。你很清楚你的手下也是一群菜鸟或者是一群能力还没没有被验证过的普通人。所以你不放心他们的能力，很正常。
第二，习惯。小团队其实分工很难做到明确细致的，很多时候都是老板做事，团队做辅助而已。这个时候其实你的业务也没太大，精力上，一个人全顾，也照顾得来。
这种心态，大体是我当年的心态。
其实信任是需要培养的。
我不知道题主的团队组建了多久，如果是时间还不长，你的这种心态很正常，并不奇怪。
但如果时间已经不短了，那真的要调整一下了。
给你个建议，先选择一些不是很重要的小业务，一些即便是做错了做砸了也不会让你伤筋动骨的工作，交给手下去做，然后你克制一下自己的心态。
用小的CASE给手下去练手。
这个过程，一来可以锻炼团队，二来可是甄别人选（有些人能力强有些人能力弱，就慢慢会浮出水面了。）
后面的事情就简单了。
如果做不成，继续培养磨练——并且可以看出你的团队里哪些人行，哪些人不行。行的就继续培养，不行的就只能淘汰掉了。
几个小CASE做下来，团队培养出来了，你也建立了对他们的信任了。
那么以后，很多事情就可以放手了。
作为一个白手起家创业团队的leader，团队由2人到20人，从月入300到月入20w，我也曾经一度事必躬亲。
为什么事必躬亲呢？
我很能理解你的感受：
1.完美主义：不是不给别人干，这个事里面有太多的小细节，错一点我都不舒服，我有那功夫一遍遍给你纠错我还不如自己来呢。
2.控制欲：霸道总裁的控制欲很强，往往想把所有的事情都安排好，一丝一毫都不想出岔子。所以对交代出去的事情如果不受自己控制，心里会萌生不安。
3.存在感：创业者的曾经会有不同程度的被轻视，所以才会有力量和勇气去做创业，曾经我就是一个不受欢迎的人，所以总想着去做些什么去证明自己，证明自己的所得，是应得的。
4.带头作用：你也肯定像我一样是想自己带头多干一点，让大家更努力，更卖力。
后来的这么做了很久，发现人真的是精力有限啊，营销，推广，销售，维护，售后，事必躬亲的话，倒是效果能完成个90%，那时候想的就是恨不得自己能够有几个分身，要是有10个我这收益还不得翻10倍啊。
我打电话给我以前的老板说我现在很累，他说你这状态不对，好的状态是运筹帷幄，知人善用，而不是事必躬亲，得追求价值最大化，你那么聪明，你知道怎么才能价值最大化。
所以我后来一一想明白了上面四个点的问题：
1.纯粹的完美主义者不适合创业
如果你不懂得妥协。
以前我就是如果得不了满分，我宁愿0分，也就是要么不做要么做的完美。这样是不行的，因为很多事情，聊胜于无，过分坚持没有必要的完美，只会让你的精力无法集中到正确的事情上。
乔老爷子后期也是学会了妥协，才回到苹果公司的。
完美主义者学会掌控自己，那能量可是很大的。
2.关于控制欲。
是好事，也是坏事。
掌控所有并且一遍遍地证明自己是对的，很好，可是有太多的事情是不可掌控的，面对突变的应激能力，价值最大化处理好事件纠纷，这都是考验一个创业者的问题。
3.关于证明自己。
证明自己呢，是力量，也是损耗。
一方面你不断地证明自己是老虎而不是猫，证明给团队的人看，证明到最后，你的精力就偏离了利益最大化的方向，所以创业不可任性。
一方面你的员工不断地折服于你，仅仅是向你学习，而没有真刀实枪的实战，对于培养员工效率方面，也是没有帮助的。
4.关于领导者。
好的领导是能够给员工愿景的。
你是领导，你就不可以冲锋陷阵，不要觉得不好意思，就是这样；
你是领导，少了他行，少了你就是不行，不要觉得不好意思，就是这样；
你是领导，不想做端茶倒水倒垃圾取快递就不做就让别人去做，不要不好意思，就是这样；
你是领导，你的时间更宝贵，同样的时间你能输出更多的价值，不要觉得不好意思，就是这样。
你必须做的就是，有一个坚定的信念，你是船长，你是掌控方向，把握军心的，攘外安内，是谈判，是决策者。
这些事别人做不了，只有你。
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看中国合伙人俞敏洪做大了还在大楼里自己换灯泡，一开始我想不明白，后来我懂了。
一开始事必躬亲，是真的事必躬亲。
到最后的事必躬亲，是给员工看的。
至于中间的发展阶段，要学会放权，培养亲信，左右手，才能腾出时间，做船长应该做的事。
以上
泰迪有赞必偿/更
作为一个失败创业者来回答，不知道有没有人愿意听。
个人觉得，才七八个人，根本就不要考虑这个问题，只要自己能扛下来，就没问题。
创业初期，讲授权，讲信任，讲培养员工 ……呵呵，只能祝你好运了！
手机码字，有人赞再电脑吧。
先说前提：
1、草根创业。七八个人三五条枪的那种，你手里资金几千万、手下几百人的不在此列。
2、跌跌撞撞上路，还在艰难摸索中。你已经游刃有余了估计也懒得看我个菜鸟在这里吐槽了。
我不知道题主是真遇到困难了，还是看了两本管理书籍或者听了个企业管理的讲座，才有的这个念头。
首先，切不可无病呻吟！切记切记！你干得好好的，就是王道，其他什么专家学者的话，听个两三分就行了（包括这里我说的话）。绝对不要生搬硬套什么大企业成功管理经验，不怕死的你就可以去试试。
如果你干得很轻松，只是看不得下面员工闲着，那你最应该做的就是：裁员。团队是不是臃肿不是看绝对数量的。刀子一定要磨得快，如何时候，必须保持精干！
只要你扛得住，就应该自己上。所谓扛得住，量化一下吧，7天可以休息1天。你休息的这一天，就算是给他们放权，让他们有机会锻炼吧！——但你做好心理准备，他们锻炼，你更累，等着给他们收拾烂摊子哟。
为什么很多老板都要亲力亲为，因为确确实实让他们做比自己做还累！这个估计题主有体会。既然如此，创业初期，你就不要放权，就得亲力亲为。为什么？
第一、创业初期，唯一重要的事是活下来。仔细体会：活下来！不是活得好活得光彩，就简简单单的活下来！当活下来都是一种奢望的时候，请利用好你的每一分钱每一份精力，不要有丝毫的浪费。授权、培训员工……这些乱七八糟的事无关生死，就是浪费。你没有那么多的资本让员工去试错去浪费。出去谈合同，自己去谈，员工把你的单子谈飞了怎么办？回来写代码，自己写，员工写出来一堆bug是不是还得你自己来改？进货，自己去进，员工买了高价吃了回扣你赔得起么？
第二、你说，这事我不会啊！什么，不会？不会就去学！学到至少别人蒙不了你为止，你要知道，做老板，你将和所有人作战，所有人！你只能驭使员工，你绝不能“依靠”员工。坑老板的员工太多了，有意无意。他们只能是你的手足爪牙，不能是你的大脑——没有什么“外脑”，信不信由你。实在必须不得不要倚重某个你控制不了的人，让他当你的合伙人吧！
第三、为什么要放权？那是没办法的事啊！你只有一双眼睛一双手，团队规模大了，管不过来了而已，只能一层一层的管下去。好在一般这时候，你都有点资本了，这个时候，腾出手来，考虑培养一两个合适的人选，才有成功的可能。
我们再来说一说为什么要这个时候？
除了你自己的时间精力以外，创业刚起步，你觉得你能招到什么牛人么？我们不讲故事，做个理性分析：
我们先把来的人有两种：就想打份工的，和有自己单干创业想法的。
前一种人，如果有能力，为什么要到你这里来？大公司工资高福利好轻松有面子，他就打份工而已，图什么？所以这一种人，来你这里，基本上就只有一个原因：他没其他地方去了。这种人，放权给他培养他，太累了，至少收益太远期了。
第二种人，如果有能力，你越给他机会让他成长，他就越干不长久。他到你这里来就是学东西的，学成了他为什么不自己单干？说不定还就是你这个行当，所以你这就是……呵呵。你觉得你有圣母情怀就当我没说。如果他没能力，又有野心，那就一个闯祸精，你给他权力，他给你捅个天大的篓子出来我看你怎么收场。
所以，只有到你有一定的资本资源的时候，你才可以考虑这些事情。这时候：
你可以培养忠心的员工，你等得起啊！
你可以和有能力有野心的员工摊牌，是不是有合作的可能。
你可以慢慢打磨那些心比天高的家伙，看他们究竟是不是可用之才。
这一切，都取决于你自身的能力和资源。
你和我都一样一名不文的时候，我凭什么服你？就凭你是老板，你下个月的工资还发得出来不？
这个问题，很多知友回答的都不错，我根据我们“日事清”团队演变发展从VC的角度谈一下我的一些观点：
在风险投资的不同轮次，投资人的关注点一般是不同的：
天使轮看团队：在只有原型产品、demo甚至只是一个idea的阶段，投资人评估的每一个早期项目风险都很大。在众多不确定因素中也许唯一能稍微确定的因素便是团队。创业团队的专业性、稳定性、可靠性对早期项目能否成功孵化至关重要。
A轮看产品：
有了几百万的天使轮的资金，创始团队在足够有能力、足够努力的情况下，一般是能够比较好地实现想法，使产品完成从原型demo到具备完善核心功能产品的转变。这个时候，产品质量和体验的高低决定了能否拿到A轮以及A轮估值的多少。
B轮看数据：
想法实现了，核心产品成熟了，那么按照创业者的设想和投资人的需求，该到了爆发式增长的阶段。这里的数据包括营收、用户量、活跃度等多项指标数据。
C轮看前景：
由于融资轮次越多，管理团队的股权稀释越严重，所以一般从C轮开始，多数创业公司都已经在为IPO做准备了。那么市场前景以及对未来的期望将会逐渐成为重点。
跟投资人接触时间长了，也逐渐理解了这种投资关注点变化背后的商业逻辑：在资源有限的创业阶段，创业者不可能面面俱到，分清轻重缓急，做好单点突破是唯一选择。
创业者常常会陷入这样的思维循环：如果我们有了钱，就可以招到更牛的人；有了更牛的人，就能做出更好的产品；有了更好的产品，营收就会增长；营收增长了，就有投资人给我们投钱了……资本、团队、产品、营收各个环节互为因果互相牵制，这种鸡蛋相生的问题困死了无数创业者。
解决方法说简单也简单，说困难也非常困难：单点突破——只要我们在循环链条的一个环节取得了突破，形成了势能，那么整个链条便会被带动起来，创业之路才会盘旋而上。
说了这么多，其实看起来跟题主的提问关系不大，然而我认为，这才是题主问题的根源。事必躬亲的冲动往往发生在创始人没有“轻重缓急”概念的时候。任何一个团队都会有很多问题，但是不是每个问题在当前的阶段都是那么重要而急迫，那些问题才是当前团队的主要矛盾，这是每一个创始人必须要考虑的。
起步阶段要生存，拿到订单也许是最重要的；
业务稳定但老用户流失严重，产品和质量也许需要加强；
办公室政治产生，人际关系复杂，管理也许最重要的；
……
找到公司业务的瓶颈，找到公司当前阶段的主要矛盾，并不是一件简单的事情。然而如果没有这种意识，没有这种思考，公司业务很可能停滞不前，甚至成为僵尸公司。创业者事必躬亲，也常常会陷入劳而无功，常常感动了自己却感动不了苍天：明明我已经如此努力，为何公司仍旧毫无起色？
所以，对于这个问题，意识最重要，当创业者真正考虑清楚了“轻重缓急”，明确了自己要做的事，那么事必躬亲的冲动也许已经减弱好多了。
以前比题主严重得多，也是类似情况，所有事都只有自己扛（故事就不展开了）。
其实在网上请教或者看管理书籍，这个困境都很难突破出来，因为创业团队最缺时间和钱，关键是解决生存问题。
如果生存没有问题了，自然而然其他都好办：1.建立绩效考核制度。2.放权。3.打造执行力文化。（这三个方向都有书籍，读豆瓣评分高的）
我只说一句，有这种冲动你就离死不远了。据本人3次创业经验，创业只要深刻理解3句话，就基本能成。否则大多数人会败。
（1），对行业理解的高度和深度超过90%的人；（2），有能力找合适的人解决实质问题；（3），能打赢硬仗。这3句真经分别是战略、策略、执行最核心的浓缩。悟透，杀敌无数、叱咤风云、所向披靡。不懂，茫然无措，处处受阻，注定失败。
1，战略定江山
对行业理解的高度和深度超过90%的人，就能成为10%的赢家，为何诸葛孔明在小黑屋里就能制定出三分天下的战略，因为孔明对时局理解的高度和深度超过90%的人。看透未来5—10年，才有一统江山的可能。
如何从战略高度分析一个行业？行业的本质不外乎需求和供给。需求主要看增长速度，规模，是否刚需，是否高频。最理想的需求是增长迅速，刚性需求，高频次，规模大，如果一个行业的需求符合这几点，基本就是一个风口行业，早早杀进去，很容易赚钱。大多时候很难全部符合，比如餐饮，符合后面三点，但不符合第一点，已经不增长，是典型的存量市场。如果一个行业4点全部不符合基本必死。
供给主要看产业链和竞争对手。一个行业一定有一条产业链，产业链有一些关键的环节，掌握了关键环节就掌握了行业的核心竞争力。之后看行业里有多少竞争对手，他们分别掌握了产业链哪些关键环节，他们的核心优势是什么，他们的劣势是什么，你和他们比有什么优势，整个行业还有没有你的空间。
任何一个行业，先把这些最关键最核心的问题彻底搞透，否则你根本没战略规划，根本不知道自己的方向，迟早被干死。市场规律是一个行业90%的人必死，所以你对行业理解的高度和深度超过90%的人，你就必赢。
2，策略=人才
战略分析如果可行，只是看到了方向，具体怎么做还要考虑策略和执行。战略、策略、执行简单的说就是往哪边走，走哪条路，走路的细节。分析问题也要分成三个层面才能更清晰，大多数人往往只能看到执行，具体的细节凭经验说了一堆，屁用没有，根本不解决任何实质问题。 一般的普通员工只会执行，中层人员有策略能力，高层人员才有战略能力。 如果想有所成就，一定要有能力把握这三个层面。
策略层面最核心的问题是用人和节奏。先说节奏，战略方向既定，就要把地图摆出来，详细计划怎么走，走多快，有哪些战略要地需要不惜代价攻占，前期亏多少，多久能赢利，这些都要严格计算，缜密推敲，不断修正，节奏感是一个舵手最重要的能力之一。再说用人，人是最核心的竞争力，人也是最难处理的核心难题。用人宽泛的说包含，识人、用人、留人、成人，往细了说每一点都很关键，这里面最核心的问题是你自己想清楚真正需要哪些人，哪些人真正能解决实质问题，80%的人都解决不了实质问题，自己没有看透很容易被忽悠。其次一定找有潜力的年轻人，你亲自把他带起来，这样的人三观正、战斗力爆表，大多数大公司出来的打工族都是空有其表，能力不行逼格还很高，千万别用。所有的竞争归根到底是人才的竞争，因此有能力找合适的人解决实质问题你不赢谁赢。
3，执行=死磕
执行最重要的就2个字：死磕。80%的人只会执行，却根本做不好执行，根本原因是抱着打工的心态，没有死磕精神。执行层面基本是试错试出来的，没有太多捷径，犯的错多了，自然而然就能找到最好的解决办法。执行层面典型的概括：想的时候是A，做的时候成了B，优化的时候成了C，成熟的时候成了D。这里面每一个跳跃都是试错推动的，执行层面不要找捷径，犯的错多了基础才牢靠，团队才能打磨出来，否则后面的犯错成本更高。执行层面必须要有办公室买个睡袋，不解决问题绝不回家的精神。死磕到底，没有这样的魄力，事情根本做不成。久攻不下的阵地就要你自己上，打赢硬仗就无人能挡。
战略、策略、执行包含的内容可以写几十本书，但最核心的部分可以量化为3点：（1），对行业理解的高度和深度超过90%的人；（2），有能力找合适的人解决实质问题；（3），能打赢硬仗。这是伪砖家交了上千万的学费总结出来的心经，投资和实业都适用，细细品味，悟透了赚千把万没问题。
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一定要有可以用，可以信赖的人。培养不好就换人，只要人选的好，适合这个团队，你多给一些工资什么的都可以。说白了创业初期找到好的团队是很很重要的事情。
90年，创业5年。
有这种的感觉很正常，我刚开始创业的时候也是这样，不敢放手让成员去做。
其实，我觉得，在创业的前期，在团队成员还没有磨合好，在他们的能力还达不到一定水平的时候，你有这样的习惯和冲动对于团队来说，其实是一件好事。总比那些不负责任的团长好太多。
而且事必躬亲对你自己本身也有好处的，这样可以了解整个事情的进度，把控每个环节。
但是，你要擅长发现成员中可以成为你左膀右臂的人，学着慢慢的带一两个人起来，然后慢慢的把事情托付给他们。
这样，他们就可以成长的更快，等能够独挡一面的时候，你就可以放手让他们去负责和料理，然后，你就可以去关注一些更需要你去关注的事情了。
这是，我个人的建议，和经验。
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个人觉得事必躬亲要么是你的团队成员不给力，要么是你自己不够给力
磨合，学习，传授，交流…吧
祝好
1、学会逐步授权；
2、容忍属下犯错，给他们成长的空间。