企业文化资本论 发表时间：2009-3-9 3:26:28 作者：何天恩 发表于：新浪博客 企业文化资本论 □何天恩 2009年3月9日11:27:19 企业文化根植于企业的整个组织结构体系之内，融于企业意识理念和管理模式之中，是企业组成的主要因素，也是企业构成的资本之一。企业文化资本主要表现为形象性资本，如公司形象、公司品牌效应、员工着装、员工精神风貌等；规范性资本，如公司管理制度、管理机制、行为规范等；气质性资本，如企业共同的核心价值观、企业使命感、企业社会责任意识、企业信誉度等三方面资本形式。其中，表达企业核心价值理念的气质性资本是企业文化资本的核心。 企业文化资本的形成既是货币形式投资的结果，又是思想意识重塑的结果。如通过各 […]

保持创新势头，创造大规模的真实价值的持续创新，首要的是安排最好的人才参与创新项目，完成创新目标是他们在创新领域面临的最大的挑战。没有足够的人才，则不能满足创新项目的需要。但是，员工更加相信自己的公司有合适的人才，只是公司文化阻碍他们进行创新。我们认为，定义和创建合适的文化类型，虽然不甚明确，可以大大增加创新获得成功、得以持续的可能性。 经理和员工大多赞同这样的观点，即态度、价值和行为能够推动创新。在我们的研究中，最重要的创新推动因素是对新鲜创意持欢迎态度，并愿意试验和冒险。在鼓励创新的文化下，员工知道他们的点子能够得到重视，相信表达和实践这些点子有益无害，并能够从错误中获得经验。公司领导则鼓励员工参与重要的决策，籍此强化这种文化&m […]

解读和谐定理 作者：张从忠 尊敬的网友们，以下文字是我即将出版新书的前言部分。可是叫我十分为难的是，这本企业管理书至今也没有一个“贴切的书名”，而定价方面我更加吃不准。 所以，请给我的新书起个名、定个价吧！谢谢！！ 北大的季羡林老先生认为：一个人活在世界上，必须处理好三个关系：第一，人与大自然的关系；第二，人与人的关系，包括家庭关系在内；第三，个人心中思想与感情矛盾与平衡的关系。这三个关系，如果能处理很好，生活就能愉快；否则，生活就有苦恼。 中国或者东方对待大自然的态度或哲学基础是“天人合一”。宋人张载说得最简明扼要：“民吾同胞，物吾与也。”“与”的意思是伙伴。我们把大自然看作伙伴。可惜我们的行为没能跟上。在某种程度上，也采取了“征 […]

　　原文地址[http://www.zhaotonghang.com/forum/viewthread.php?tid=587] 本人目前在一家大型央企总部工作，所在的部门为人力资源部，具体负责整个集团的薪酬管理和集团总部职能部门的薪酬管理工作，在多年的工作中，一直有一个困惑，觉得目前公司的绩效考核体系存在不少问题，尤其是在对职能部门进行绩效考核时，发现效果并不明显，难以达到激励和约束作用，绩效考核基本上形同摆设。 在本文中，本人将就我公司总部目前绩效考核中存在的问题与老师进行探讨，并提出自己的一些解决办法。 一、集团总部概况 目前，集团总部约有300人，共有十个部门，均为职能部门，具体包括：人力资源部、办公厅、财务部、战略计划部、 […]

活力与创意是成功的动力 改革开放三十年了。三十年虽然弹指一挥间，但改革开放却给中国带来了翻天覆地的变化。坚持改革开放不动摇，这既是历史的需要，更是国人的心声！一个企业的内部改革需要有清晰表达的期望目标，还需要能够产生活力和新创意的能力。而一些企业在某一时刻总要直接面对进行根本性变革的要求。决定进行变革可能是由各种不同的情况促成的。无论动机如何，当领导者着手从事一项重要的变革努力时，很少能达到所提出的更高要求。 改革具有以下特点：一是有令人惊叹的宏伟目标；二是对不同类型变革的整合；三是延续的时间较长，常常需要几个月，有时甚至需要数年时间。一般来说，企业内的改革要获得圆满的结果相当困难。改革对企业绩效有着“完全成功&rdqu […]

施政人员或TMS工程师的必备世界观 现在的公务员岗位将演变成未来TMS网系上的操作员岗位，而为操作员提供软硬设施和安装、调试、操作指导的是TMS设计编程人员。TMS工程师作为未来社会大生产与大监管的首席人才必须具备的素质显然远高于现行管理人员，因为那时主要按程序运作，公关能力不是很重要。但对近期的行政长官有什么要求呢？这些正是本节的解题重点。 一、主要虚物质世界观 在TMS网系中的程序员，产-消通道上的施政人员是监管纲要的第一要素，他们必须对第二、三要素有个系统化的知识和概念。在了解了就业即根本任务和经济问题根本点、总矛盾总表现后，还必须建立同虚物质世界观相关的新知识新概念体系。在理清问题基础论点和经济规律来龙去脉的基础上，掌握怎样 […]

昨天看了任俊正老师的文章《激励失效的原因》 ，很受启发，文中谈到：“激励制度就是要将调动员工积极性制度化，也就是为了调动员工积极性而动用各种手段、方法和规则。” 激励制度化，这是任老师的观点，我觉得说得非常好，和我在实际工作中得到的一些认识相吻合。 我想起十多年前一位老领导，曾经是我的系主任。在我们这个工科学校，经济管理是一个弱势学科，不被重视是必然的。我们在夹缝中生存着。那时候学校的待遇没有现在好，但是我们的干劲很足。现在回想起来，自己当时为什么会有那么大的积极性，将学校的工作看作第一位的事情，自己都有点惊讶。我的同事也有同感，我们一起笑着回忆说，我们被领导忽悠了。 这就是激励的最高境界吧？忽悠也是一种艺术 […]

企业转型的成功策略 出于各种原因，企业需要不断变革，而要成功实现企业组织结构转型，就不能将变革视为一个单一的标准化的流程。企业设计和管理变革工作，并鼓励员工参与其中，以及高级领导者的参与程度都将决定企业组织结构转型成功与否。 企业在成功转型中可以运用如下几项重要策略，其中最重要的一项是，确立清晰远大的变革目标。第二项策略是，在变革中通过各种方法，让整个公司都能积极参与；一位参与程度和曝光率都很高的首席执行官固然非常重要，但是，成功的公司还会运用各种其他旨在加强沟通和增强责任感的方法，充分调动员工的积极性，这远非那些转型失败的公司所能及。另外，还要注意一点：成功的公司更倾向于以一种积极有效的方式就变革需求进行沟通，鼓励员工在成功的基础 […]

13 共同思考： 企业既是一个整体又是个体的集合。在统一模式的指导下，企业的整体改进依赖于每个人的工作改进思考，这些个别的改进聚集在一起，涌现出企业整体改进成果。 ◆提炼出让团队成员共享的企业模式，在模式的参照作用下，员工会自然地思考“有没有比这更好的方法”。出台激励员工创新的奖励机制，员工就会自然地思考、实践，最后把成果贡献出来。 14 坦诚交流： 大多数企业的信息交流状况好比在保龄球道上隔了个帷幕，员工想尽力碰倒全部的球柱，但因为隔着那个帷幕，员工只听到球倒，却无法知道真正的结果。 如果员工不能及时知道公司的好消息和坏消息，就感觉被蒙在鼓里，甚至感觉到被愚弄，这样的交流状况中，别指望大伙把劲儿往一处使。 […]

　　 　　一般而言，创新有三大步骤，创意产生(idea generation)，创意转化(idea conversion)和创意扩散（idea diffusion）。这三个步骤就构成了一个企业的创新价值链（innovation value chain）。企业实施这三个创新步骤的能力往往分布不均。所以，要想提高一个企业的创新能力，首先要了解它在创新价值链上的短板，然后对症下药，进行针对性地提高，而非只是照搬所谓行业最优方法。否则这些方法不但无助于它整体创新能力的提高，还可能使它某个创新短板的问题更为显着，从而降低创新能力。 　　创意产生就是形成独特而优良的创新想法。创意转化是将最优创新拣选出来并给以资源上的支持，而创意扩散则是将创造出 […]