中石油区外销售体系变局 　　 文/ 王秀强 　　几乎是在同一时间，中国石油集团公司党组成员曾玉康、王福成、王国樑等分赴华南销售、华东销售、西南销售、华中销售四个大区公司，宣布中国石油集团公司和股份公司关于销售企业管理体制调整方案。 　　这是中国石油区外销售企业发展近十年来，所面临的首次重大调整，涉及面之广、力度之大前所未有。体制调整之后，销售企业业务组织模式也随之嬗变。 　　改组方案揭晓 　　此次销售管理体制调整的重心在于中石油区外大区公司。调整方案在中石油集团内部经过反复酝酿、研究，最终在2008年12月初敲定。 　　按照体制改革方案，原来由华东、华中、华南、西南四个大区公司管理的9个省公司上划股份公司，作为地区公司直 […]

第四节 怎样发现领导潜质？ 有一类人值得我们格外重视，这就是具备领导潜力的人。 企业的人力资源部普遍有一种误解，似乎只有进过大学，才有可能当领导，工人却一辈子都没有机会。而且，学历越高，潜力越大。所以，学历高的人进企业就格外受重视，机会很多，提升很快。如果有个MBA文凭，那似乎就是当然的经理候选人了。 但是，这实际上是忽视了领导者人格养成的特殊性。请参见附表：《领导者人格特征、形成规律及与世界观的关系》。 领导者最重要的人格特征是什么？是积极主动和换位思考。 一、积极主动 有的人遇事积极主动，“眼里有活”，什么事情都愿意做，都愿意做好、做细，这样的人生产一线出活又快又好，还总能帮助别人完成任务。养成了这种积极 […]

中铝遭遇的尴尬是人类福祉的尴尬 中铝首谈与力拓合作失败称是国际化一次挫折。而我在一年前的一篇文章中就提出：中铝并购力拓遭遇的尴尬，是中国人的尴尬，也是被投资国的尴尬，更是人类福祉的尴尬。 作者：王育琨／文 互联网让世界“平”起了，可却被人们的偏见组成的一道道屏障，生生地割裂开来。中国铝业公司并购力拓矿业公司便是一例。 众所周知，矿业领域的全球第一大巨头必和必拓和第三巨头力拓之间的收购拉锯战已经持续一段时间。然而，在外界几乎毫无察觉之下，2月1日，中铝董事长肖亚庆在伦敦证券交易所宣布，该公司已经联同美国铝业公司，出资140.5亿美元(其中，中铝出资128.5亿美元)，通过场外交易，以60美元/股溢价收购了20多个小股东的持股，拥有了力 […]

自我管理模式摘要： 每个人都会有某种强烈的需求，并希望自己能控制部分未来，心理学家称这为“自主”。人类只要能控制自己的生活，就会更健康、快乐，也更具有生产力。 管理者不是被雇用来做员工的主人的，他们的职责应是引导员工成为自己的主人，使他们对自己负责； 管理好自己是管理员工的前提。 人性告诉我们：没有任何人能够被管理，人只能自己管理自己。每一个人都是自己的上帝，别人不能成为他们的上帝，他也不能成为别人的上帝。 人们可以被引导，不能被强制，我们只服从自己的意愿。 自我管理以明确的目标和契约为前提。三级目标体系好比一个梯子，人们会自动爬上去。 ◆如果我们能把每一个员工培训为专家（至少是专业技能），我们就具备了实行自 […]

　　 管理精论点滴 1、管理三段四性论 管理有四重性，一是自然属性，天生的，二是社会属性，后天的；三是科学性，有方法的；四是艺术性，有道的。 管理有三段：目标是效率；本质是效益；对象是人； 2、做管理必须"纸上谈兵" 　　"运筹帷幄，决胜千里之外"。运筹帷幄就是纸上谈兵。没有谋略，没有企划，而取得胜利，是偶然的；有了企划,制定了方案，赢得战争，赢得市场，那才是必然。 　 3、做管理必须"胆大心细"。 　　狼，具有三种特性，一是具有极强的生存意识，奋不顾身，奋勇向前，做市场就应该胸怀必胜的信念，敢拼敢搏；二是嗅觉灵敏，做市场就要具有信息意识；三是团队作战，做市场就是要集体奋斗 […]

　　 　　管理界有句名言，就是“终端培训1%，销售就可以增长10%。”培训指的是向员工传授工作所需的知识和技能的任何活动，是与工作有关的任何形式的教育。事实上，一个公司不管是否愿意培训员工，它都要或已经为此付出了代价。 某些管理人员说他们因为没有培训而省了一些费用，这的确没错，但实际上，员工们在工作过程中，由于工作的技能不高或不熟练，不仅造成低效率，而且极大地浪费了公司的资源，让公司成倍地受到损失。 　　1.培训可造就出公司需要的人才 　　众所周知，中国国内教育资源的限制和教育体制的缺陷，其知识远远不能满足企业的需要。故此企业只有依靠内部培训来获得优秀员工。也就是说，企业必须经过培训才能弥补现有企业的缺失，才 […]

1.1.2 项目的特征 从以上的二个权威的“项目”定义中，可以总结出项目具有的基本特征： （1）临时性 也叫做一次性，就是指每个项目都有其确定的起点和终点。当一个项目的目标已经实现，或者已经明确知道该项目的目标不可能实现，或是对项目的需求已经不再存在时，该项目就到达了它的终点。换句话说，项目是必须结束的。一次性并不意味着时间短，许多项目要经历好几年，甚至更长，但在任何情况下项目的期限都是有限的，它不是一种持续不断的工作。 不能把项目的临时性用在项目所创造的产品或服务上，项目可能有意或无意地在比项目自身周期长得多的时间里对社会、经济和环境等方面产生影响。大多数项目是为了产生一种持续性的结果而进行的，例如，一个树 […]

我是彻底的现场主义者。这是因为我从年轻时起就是在生产现场的不断磨练中长大的。当了负责经营的管理者以后，也就不能离开企业的主要情报来源的生产现场了。不，不妨说，反而是现在当了企业主要负责人，也许就更离不开生产现场了。 在副社长室里冥思苦想，倒不如到生产现场的各个角落，直接获得第一手的生产信息和感受直接的刺激。因为一直是处在现场的缘故，所以在那里较能获得满足，现场主义正符合我的个性，这也是多年所累积的经验。 这是1937至1938年的往事了。在丰田纺织厂任职期间，有一次，为了编写上司让我草拟的一份有关纺纱的标准作业表，我吃尽了苦头。当时，我只得到丸善书店买来一些有关标准作业的书籍之后才把它整理归纳写成。 我痛感一个好的标准作业表在办公桌 […]

　　 　　也许受韦伯职业研究生涯的启发，德鲁克意识到组织理论和企业管理是关键环节，而自己对企业的事情知之甚少，更缺乏质感，不知道企业作为一个组织究竟是如何运行的。这关系到他的思想观念和政治主张能否落到实处，能否用于指导未来的社会实践。于是，德鲁克开始寻找机会，进入一个大企业，从企业的内部去研究组织过程。1943年底，德鲁克接到了通用汽车公司的邀请，希望他来帮助企业进行专题研究，弄清楚战后的企业应该如何管理员工。他们相信德鲁克有这样的思维高度，能够提出合乎未来工业社会客观要求的建议方案。1946年，德鲁克基于通用汽车公司为期18个月的调研，发表了《公司的概念》。该书标志着德鲁克在“组织理论”上确立了自己的历史地 […]

企业管理的四个盲点及其发展对策 随着改革的不断深化和国民经济的迅猛发展，民营企业走上了中国经济的大舞台，在数量上占据了绝对优势，成为了一支强大的生力军！ 然而，回顾二十多年来能够被称道的优秀民营企业，还是屈指可数，反而给人一些“强者更强、弱者更弱”的感觉，也许民营企业的整体实力有所增强，但许多耳熟能详的品牌快速消失在人们的视野之中已经成为遗憾的事实。如果站在相对宏观的视觉来观察，不难发现这样一种现象：很多民营企业发展日趋缓慢；更多的民营企业创业时脱颖而出，发展壮大却难乎其难，甚至夭折或陨落。如果，我们沉思、反省和检点这些民营企业，可以发现这些民营企业在管理上大都存在着四个盲点。为帮助民营企业做大做强，本文重点 […]