如果联想铁定要PackardBell，势必继续抬高报价。许立信一手挑起两家中国公司竞相抬价而坐收渔利，可谓聪明至极。 　　王育琨/文 　　这是一场令人眼花缭乱的并购戏。 　　8月27日，宏基突然对外宣布将以7.1亿美元的价格收购美国电脑第四大Gateway，Gateway同时宣称将动用优先购买权从许立信手里接盘PackardBell。而就在8月7日和8日，联想集团与PackardBell的拥有人许立信先后确认，双方已经签署谅解备忘录，未来的并购谈判将是“排他性的”。而此前有意收购PackardBell的宏碁已经出局。许立信是2006年10月份从NEC手里接过来的一个亏损的子公司，据说价格是9000万美 […]

细节决定成败之说俨然成为企业界的公理，但大家却并没有理解这句话的另一层含义。并非越重视细节就越能成功，这句话说的是重视细节可以使你成功，也可以使你失败，用成也细节败也细节来诠释细节决定成败是最合适不过的了。重视细节是非常优秀的企业管理方法，任何成功的企业都离开不了对细节的注重，为什么要重视细节？如何进行细节管理？这就不需要我废话了，我此文的侧重点是在败也细节，希望企业管理者别走极端，什么时候都抓住细节不放，那是非常危险的。 有句古话叫一屋不扫何以扫天下，成了千古名言。一屋不扫而能扫天下的人的确是少，因为扫天下原本就不是一般人的事业，不是阿猫阿狗都能做的。通常而言，不扫一屋者其人必为懒汉，才志必然平庸，欲其扫平天下，诚为痴人说梦。但能 […]

一、进行经销商利润管理的必要性 随着市场竞争的白热化程度进一步加深，各个行业的厂家对于渠道和网络的要求就越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少；销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。 经销商的投入越来越大，回报却并没有相应的增长。不做超级终端是等四，做超级终端是找死；不做渠道精耕没销量，做渠道精耕没利润；不做促销推广没销量，做促销推广没利润。随着市场精细化运作的进行，原来被掩盖在大区域、粗放经营情况下的厂家要量和商家求利之间的矛盾终于爆发了出来。在开发客户和签合同的时候，厂家的业务员虽然给经销商描绘了美好的前景；但在实际操作的 […]

有关价值中国战略调整的建议 作者：孙戴维 编辑：先见策划和知识银行 先见策划http://foresight.spaces.live.com, http://foresight.blog.sohu.com, 知识银行http://knowledgebank.spaces.live.com, http://blog.163.com/knowledgebank, 希望价值中国管理层不要删除，放在首页让大家讨论，这样有利于大家共同用心参与价值中国的网站建设。 价值中国网站开张两年来在许多方面取得了很大成功：首先是品牌上的成功，两年时间已经被中国老牌网站和传统媒体认可和接受很不简单； 第二价值中国两年内采访了许多名人和企业老板，说明价值中国 […]

给许德音讲讲中庸管理的核心价值 ——知识不但有国界而且还有“境界”和“球界” 自《从许德音言论知西方管理之衰败》发表之后，有人指责我说“忒不给北大和北大教授留面子了”。笔者似乎也有“同感”。可是，回过头来想想，反倒有觉得自己有“言之过轻”感觉。为什么这样说？笔者以为，作为北大光华管理学院教授的许德音先生，压根就不懂得“什么是管理”和“人们为什么要管理”。难道一个贯通中西的经济学教授不懂管理？这是因为，许教授的言论不仅前后矛盾，而且不了解&ldq […]

　　按劳分配看绩效、要素分配看贡献，这在薪酬制定中是一个很重要的原则。我一直对要素分配看贡献不是很明白，最近因为做这方面的方案，翻看了党的十六大文件，才算恍然大悟。 　　从十六大报告中可以清楚地看出，生产要素按贡献参与分配，是指按生产要素在生产财富即使用价值中的贡献分配。报告中讲到“放手让一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发，让一切创造财富的源泉充分涌流”时，是把生产要素与“创造财富”联系在一起的，而且运用的是马克思主义原理。如果由此认为，劳动、知识、技术、管理和资本都创造价值，那就把创造财富与创造价值、把财富的源泉与价值的源泉混淆起来了。马克思在《哥达纲领批判》中认为，共产 […]

　　　　编者按：“人品不行是企业最大的不幸。”做企业其实就是做人，也就是通常所说的“以人为本”。做人有二层含义，第一层含义是指做营销首先要学会做人，要遵循“做人、做事、管人、管事、成事、谋事”的成长历程，要以孔子的“仁、义、礼、智、信、忠、孝”作为行为准则来约束自己；第二层含义我们要做好营销，首先就是要学会把人的问题解决。要想“做人”要先学会读人，所谓的知己知彼。 　　一个人的读人能力来源于两个方面：一个是生活的积累，尤其对营销人员来讲更是如此，每天面对形形色色的经销商、供应商、消费者等等；好的营销人员总能游刃有余 […]

　　 （全文刊于《时代工商》2002年第11期）　　 日本精工爱普生 (SEIKO EPSON)公司创建于1942年，是享誉全球的在彩色映像技术、节能产品及超微细精密加工技术方面领先世界的发展商、制造商和供应商。上一个财政年度，爱普生公司在全球销售额达13409亿日元。目前，该公司在国内外市场上已拥有将近10个市场份额第一的产品。精工爱普生擅长于依靠独一无二的超微细精密加工技术开发小型零部件，在相关产品方面确保市场份额的名列前茅来为公司创造利润。其最为突出的，是在投影仪液晶面板抢占市场份额世界第一的经历。而在10年前，这一业务还是精工爱普生的包袱。 　　扬长避短寻找市场突破口 　　 1994年，现任公司常务董事、半导体业务部长的大月 […]

　　 　　第一章 挑战者的成功之道（三） 你也许会感到奇怪，挑战者在砍倒对手这棵大树、削弱对手的时候，为什么对手会没有反应呢？大公司人才济济，他们真的有那么愚蠢吗？大公司有时候是会犯愚蠢可笑的错误，不过这种情形当然是可遇不可求。但是挑战者战略并不意味着守株待兔，等待大公司犯愚蠢的错误。 　　温水中的青蛙的故事大家都很熟悉。把一只青蛙扔到滚烫的沸水中，青蛙就会立刻受到刺激，本能地逃脱恶运；而把青蛙扔到温水中，然后慢慢地加热直到水沸，青蛙就会在不知不觉中死亡。 　　挑战者的非竞争战略就是要创造这种温水煮青蛙的效果，而要达到这种效果，就必须利用强大对手的弱点。 　　任何企业都有弱点，领先者也不例外。但对于挑战者企业来说，并不是强大对手所有 […]

“葛郎台式公关”让博士伦趋于隐性 ——解读06年博士伦眼药水事件的危机公关处理 坦率的说，博士伦危机在中国市场的延续和升级是一件本不应该发生的事情。事件饴始，博士伦公司完全有时间、有理由制止危机在中国的进一步延续和恶化，但其对中国市场所做出“不停止销售”的表态以及所谓“火线公关”的三个不痛不痒的解决办法却让博士伦公司彻底的陷入到了企业危机当中。 当危机爆发时，几乎所有企业的第一反映就是如何最大程度的减少危机对市场、品牌的危害，这种心理本无可厚非，毕竟企业利益是根本。但是，在这里我要提醒企业们的是：在危机公关处理当中，决定成败的根本因素是企 […]