中国电动车行业的品牌数量越来越多，大规模的洗牌之战一触即发。“各领风骚三五年”，“奔流到海不复回”，将是大部分电动车品牌的命运。因此，电动车企业需要及时铸造强势品牌，以提高核心竞争力，“延缓衰老”，或“永葆青春”。但是，许多中小型电动车企业又都面临一个共同的问题：缺乏足够的品牌运作资金和操作经验。幸运的是，远卓品牌策划机构在多年实战和研究的基础上，率先提出“一分钱做品牌”的超低成本品牌运作理念和系列策略，并出版了相关论著。那么，对于电动车企业来说，怎样才能顺利实现“一分钱做品牌”呢？人性是相 […]

　　　　任何一个生产型企业的生产，都必须经历一定的生产过程。生产过程就是指从准备生产开始，直至把产品生产出来为止的全部过程。在生产过程中，主要是劳动者借助于劳动资料，直接或间接的作用于劳动对象使之成为成品的过程。但同时某些产品还要借助于自然力的作用，这就是所谓的自然过程。生产过程可以说是一系列相互联系的劳动过程。根据生产过程的各个阶段所起的不同作用，可将生产过程分为生产技术准备过程、基本生产过程、辅助生产过程和生产服务过程。 　　生产技术准备过程，是指产品在投入生产之前所进行的一系列准备工作的过程。主要包括产品设计、工艺设计、工装设计与制造、材料及工时定额的制定，劳动组织的协调和新产品的试制、检验等。 　　基本生产过程，是指直接把劳 […]

能力不对称局势 能力不对称局势，是利用强大对手在发展壮大、建立成功模式的过程中所形成的能力上的内在弱点，做对手做不了或做不好的事情。让对手即使突破了信息、认知、优先级和意愿不对称局势这些障碍后，还面临着能力不对称局势；让对手在知道了、明白了、认可了、重视了和情愿做了以后，还做不了或者做不好。 和认知、意愿不对称局势一样，创造能力不对称局势同样是通过创造新的游戏或游戏规则来实现的。在新的游戏或游戏规则下，强大对手的能力优势就可能变得一钱不值，甚至阻碍新游戏或新规则下所要求的新能力的培养。 例如，1876年贝尔发明了电话，但当他试图把此项技术以10万美金销售给美国当时通信市场的领导者西部联合电报公司（下称西联公司）时，该公司的老板威廉& […]

王永为 廖晓先生力作《战略转型》是国内少有的，值得认真、反复阅读的管理书籍。 但是，由于其创新内容过多，涵盖的范围过广，又缺乏有效的内容组织，导致很多创新内容没有很好地表达出来。 对于很多并不精通战略的读者，难以抓住核心和重点，阅读效果大打折扣。 本文希望对《战略转型》的关键内容进行评论分析，为《战略转型》的读者提供一些个人观点，帮助读者从不同角度阅读、思考《战略转型》，提升“开卷有益”的价值。 《战略转型》最值得关注的内容可以包括： 1、 企业绩效函数： “企业绩效函数”（6－10页）是《战略转型》最具战略核心意义的创新内容。 可以说，这几页内容就已经使《战略转型》物有所值。 如果作 […]

　　　　战略管理是一系列战略活动的管理，是使战略更成功更科学有效的管理，是接力赛而不是一次性的龟兔赛跑。那么战略管理的要诀是什么？廖晓将其归纳为“一个中心”“两个基本点”。 　　“一个中心”是以客户偏好为中心，任何战略设计的起点都必须来自于客户偏好。也必须满足客户偏好。我们企业家有很多想法，但是这些想法必须符合一定的客户偏好。也就是可以最大程度的满足客户的需求。否则的话，想法就是空想。任何战略规划和战略咨询的方案必须围绕“客户偏好”这个中心。根据竞争力系数，我们知道，竞争力等于客户感受价值与相对价格的比较。假设相对价格不变，而客户偏好就是 […]

　　　　自有了人类，管理就一直伴随着我们，在它的推动下人类社会不断地发展和进步，同时也促进了管理上升到有意识地参与到了人类社会的方方面面，到了今天，管理已成为了一门科学。 　　“管”即“负责”也；“理”即“规律”也；因而，管理即负责规律。对于企业管理者来说即是负责企业运行规律的人，而负责也就是去发现规律、掌握规律，按规律办事，这就是企业管理。企业管理是一个大概念，大课题。许多不懂管理学真谛的企业单位，被迫、盲目或急于建立业务模式，但由于管理层、或管理模式制定或孵化层水平有限或实践经验缺乏，对模式的本质、内涵、功能不能或无法形成正确的认识和 […]

　　柳柯行：　　杨思卓教授，现在很多的企业引进培训或引进咨询，您作为广东省管理咨询协会副会长、中国首批加入国际咨询师协会的咨询专家，能不能给我们解释一下，到底什么是咨询，什么是培训？这两者之间又有什么样的关系呢？ 杨思卓：　　企业如同人一样，也是一个生命体，它也遵循着其他生命体生存的法则，会有生老病死，有它的生命周期，它的遗传基因。 　　根据深圳市企业协会咨询委员会和中咨联管理研究中心联合调查，发现目前的中国企业真正健康的不足20％，80％以上都患有不同程度的病症，有一些病症无需诊治也会自愈，但有一些病症必须吃药打针，甚至是动手术，更加可怕的是有一些病症并没有明显的症状，比方说战略决策失误，当时并看不出，但是付诸实施之后会出现大问题 […]

　　　　APEX事件40亿的不良账款、库存高达80亿元、ERP判了“死刑”，甚至有人将之列为失败的案例、长虹的物流管理体系“多”“少”“散”“乱”。彩电一股独大，其销售额往往占长虹总销售收入的80%以上。面对价格战不断，利润不断摊薄的情况下。四川长虹实施了战略转型、管理转型和治理转型，四川长虹的转型三部曲是中国企业转型三部曲的代表。 　　一、战略转型 　　廖晓认为，在不同市场结构下，企业的战略选择不同。毫不夸张地说，如果彩电打个喷，长虹就会感冒。长虹彩电行业处于垄断竞争市场结构下，虽然因专业化经营、规模化生产为长虹 […]

一位法国士兵说，把法兰西的宫殿、城堡、公园累积在一起也比不上圆明圆。法国作家维克多雨果更将圆明圆描绘成人间仙境。的确，电影《圆明圆》，以一种全新的视角展示了世界上规模最大的中国历史上最奢华的园林，展现了园林完整的建筑历史以及它所经历的兴衰荣辱，国内首次用先进的电脑动画、先进的合成技术再现了一个帝国最后的辉煌，重现了曾经梦幻般愧丽辉煌而今依旧凄美的圆明圆。令人震撼！ 影片在提供给我们强大震撼力的同时，提供给我们对极致奢华蕴藏衰落的盛世危言的联想。那就是圆明圆这首辉煌的巨轮其实早就蕴藏着巨大的危机，只不过大清政府没有察觉出变化的世界带来的危机。自大和保守在快速吞噬着这艘豪华巨轮。 危机一：圆明圆是天子是皇帝的圆明圆，而不是普通大众的圆明 […]

模式1　适度规模 在一片盲目求大求强的呼声中，大批的企业一拨儿一拨儿地倒下，企业的发展规模果真是永无止境的吗？残酷的事实正在拷问企业家们那一厢情愿的狂想。 ———————————————————— 企业的规模有限度吗？ 如果企业的规模有一定的限度，那么，对于某一特定的企业，如何确定这个限度？或者，如何确认它已经超出了正常的限度？ ————— […]