建立一套“对内具有公平性，对外具有竞争力”的薪酬体系，是目前我国很多公司的当务之急。员工薪酬制度是寻求经营成功的最有效的管理工具之一，制定明确的薪酬体系，使其能够提供有效的信息并最终促成预期的经营成果，这对公司取得成功来说是至关重要的。fish7850|boraid|29员工的薪酬在人力资源体系中占有重要地位。企业用薪酬和员工交换劳动（包括脑力劳动和体力劳动），它是员工在人力市场中的价格。正如商品市场中的供求规律通过商品价格决定商品供求关系，而供求关系又反过来影响商品价格一样，供求规律这只“一只看不见的手”同样影响着销售人员的人力市场。这个市场的指挥棒就是销售人员的人力价格— […]

很多电动车品牌你到他的终端去看一下，气死你。而且根本不是请不请形象代言人的问题，很多经销商霸占你的经销权不卖车，专卖店里根本就没有车，库存都没有。所以不是不好卖，而是根本就没卖。这是一种现象。 第二种现象，很多经销商觉得，企业请了形象代言人，以为价格可以卖高一点。明明市场价是卖2000的电动车，他卖到2500，那好卖才怪。 第三种现象，专卖店是导购员在卖，还是专卖店的老板在卖？他们会不会卖，有没有经过系统营销培训，掌握导购话术，还是经常得罪顾客？人家一进来，就问人家买车吗。从做生意这个角度是没有问题，但话反过来说，难道有规定不买车就不让来吗？再说我不买车来干什么？即使我今天不买，可以明天买，后天买。我自己不买可以让我的亲戚朋友、同乡 […]

许多民营企业创业的成功是机会型成功，而不是智慧型成功。机会型成功和智慧型成功有一个很大的区别就是，机会型成功的企业一旦离开一个特定的环境，它的发展就支出现停滞，甚至于会衰退下来。而智慧型成功的企业则不同，它离开了一个特定的环境后，依然能够实现有效的生存与发展，因为它在环境改变之前便已经准备了环境改变后继续发展所需要的能力。 一切都在快速地发生变化。所有的企业现在所处的环境都将随着时间的推移而变化。这意味着，要想在环境改变后也能有良好的发展，就需要在环境改变之前就着手准备环境改变之后将要应对的各种问题的能力。 适应变化的四大限制因素 中国的家电业目前基本上没有利润，并且可以预见，在未来一个相当长的时期内都不会有可观的利润。面对家电业的 […]

　　自从2003年皇明请了杨扬、亿家能请了小陶虹作了产品形象代言人之后，在“行业领头羊”的示范下，2004、2005年行业有不下10家企业请了形象代言人。像天丰聘请了邢慧娜，元升聘请了陈艳青，桑夏请了陈杞，索伊请了马季，还有赵本山等等，原以为有一两家追随者也就罢了，哪知一家接一家的代言人出现，形成了一股不大不上的风潮，让笔者不禁可惜起来，不得不为太阳能企业诸君提个善意的醒。 　　一、 太阳能企业对形象代言人传播乏力。 　　通过网上查寻“太阳能形象代言人”，“百度”、“搜狗”、“狗哥（google）”之后，上述出现的 […]

小手笔作出大文章 ——观“黑人”牙膏终端买赠活动有感 韩明华 8月2日苏州市场调研，在欧尚超市发现了这样一个奇怪的现象：拥有最佳陈列位置的中华、高露洁等名牌牙膏无人问津，而陈列在倒数第二层货架位置的黑人牙膏却倍受青睐。原来，捆绑在黑人牙膏上的一只小小的玩具车，成为吸引现场小孩和大人们关注的焦点。为了得到这只玩具小车，孩子们简直成为黑人牙膏的的“义务导购员”。他们把大人往黑人牙膏货架前拉，吵着嚷着一定要大人买黑人牙膏。特别值得一提的是，有几位顾客竟然一连购买了两三支。 如今，市场上的促销形式多种多样，而将成人牙膏与小孩玩具捆绑销售，还是头一次碰到。这种促销方式看似 […]

无论是政府、组织还是个人，决策都贯穿于其所有活动之中。决策是管理过程的首要内容，也体现了管理的本质。管理成功的关键就是明智的决策。明智决策需要体现决策的全局性、和谐性。正因为如此，管理学家西蒙把决策视为管理的全部：管理就是决策。决策就是针对问题和目标，分析问题、解决问题。美国管理学家彼得提出在管理学中有一个形象的比喻“木桶原理”可以来说明决策的重要。一个木桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。说的是由多块木板构成的木桶，其价值在于其盛水量的多少，但决定木桶盛水量多少的关键因素不是其最长的板块，而是其最短的板块。这一比喻旨在说明管理中的资源配置瓶颈问题。这就是说任何一个政府、组织或个人，可能面临的 […]

我们推出大规格产品，并和经销商建立绿色战略伙伴关系，实现了战略双赢。 应该承认，大众化营销模式给很多保健品品牌带来了销售上的奇迹，也造就了保健品这个崭新的行业。但也是由于这种营销方式，在一波又一波保健品品牌的沉浮之中，消费者在一步步走向成熟，开始学会鉴别，开始不盲目相信广告，开始知道很多不实的保健品广告给他们带来了伤害。每经历一次，消费者的需求和偏好就变化一次。谁能够敏锐地意识到这种改变，并且修正自己的营销策略去适应这种改变，谁就能够持续获得成功。 其实，在所有的改变中只有一个因素的改变是最根本的，其他的变化不过是跟着这个因素作出相应的改变而已。为什么竞争成本升高？因为吸引消费者的品牌众多，每一个品牌必须努力把握消费者的需求和偏好， […]

1．国际技术合作。技术合作是在完成一个技术项目需要大量资源时，两个或两个以上不同国家的公司之间的合营事业。从而把人力、技术和资源合在一起，分担风险，鼓励共同市场和促进标准化。这是一种较新的技术转移方式，它有助于培养发展中国家自己的技术能力。 2．国际间合作生产。合作生产是最近开始的最有效的转移手段。合作生产由甲国提供技术和某些元件，乙国提供劳动力和某些辅助元件，最终在乙国组装。也就是合资经营，它往往能够把获得的技术知识转化为其他产品或其他工业。除了合资经营，外国也可在东道国开设拥有100%股权的子公司。合作生产也就是外国直接投资。 3．特许。特许即特许协议，对产品或工艺流程具有某种专利控制的一方。按照性能要求和所付酬金给另一方使用产 […]

按经济学原理，别人花自己的钱最心疼，而自己花别人的钱最不心疼。现代企业制度下的经理人员花的就是别人的钱，即股东的钱，如何使经理人心疼地花股东的钱，即如何有效约束经理人员的行为既是一个重要的现实问题，也是一个重大的理论课题。同时，经理人员是企业不同层次的决策者，经理人员的行为决定着企业未来的命运，所以，对经理人员行为约束机制的分析具有重要的理论和实践意义。 这里，基于市场经济和现代企业制度背景，从个体、组织关系和市场三个层次对经理人员行为约束机制展开分析。并认为，三个层次的约束机制不是相互孤立的，而是相互交织，构成了一个复杂的约束经理人员行为的制度结构，这个制度结构实质上是各相关利益者博弈而形成的结果，从而，规范经理人员行为约束机制的 […]

“选对的人作对的事”，这是广为人知的管理名言。然而，绝大部分的经理人，却为培养下属所苦，若不是下属学习的意愿不高，或是害怕培养出一位未来的替代者，就是担心教会了下属之后转而跳槽。从另一个角度来看，有才智的下属同样地畏惧强势的领导者，即便有不同的意见也不敢表态，上司紧抓着权力不放，下属兢兢业业努力工作而得不到足以发挥的舞台，自然丧失了工作的热情与成就感，琵琶别抱更不在话下了。 访谈过许多经理人对于培养下属的看法，深究真正不敢培养下属的主要原因，并不是不敢，而是不理解该如何培养。培养这个词，常被误解为把自己的知识与经验全部倾囊相授，或是要求下属完全依照主管的思维行事，殊不知所谓培养，乃是根据下属每一个人所具有的特 […]