如何看出管理者干的好与坏
——管理者年终称职度测评
临近年终，如何评价管理者一年来的工作表现成为HR们又开始头疼的问题，如果单看业绩表现：越是管理难度大的岗位，如一些重要车间主任、研发经理、销售总监等，他们承担的任务、指标难度大，复杂度高，因而业绩考核往往成绩不理想；而一些行政、办公室、财务等职能部门经理，由于工作内容相对简单，考核指标自我把控度高，因而很容易完成，所以他们的考核成绩一般都较高。但是又必须要进行管理的称职度评估，以便用于发放年终红包、末位淘汰、岗位调整。所以，寻求一种科学的管理者称职度测评方法，成为HR迫在眉睫的一件事。
一、管理者称职度评价模型
只有对管理者进行综合测评，才能相对公平公正地评价管理者的“称职度”水平。综合测评主要包括以上几个方面：业绩表现、素质测评及发展潜力。
业绩表现：行为的结果。不论管理基本的素质水平，还是发展潜力，都要体现在最终的行为结果中，也最终决定了该管理者是否适合本岗位的工作。所以，业绩表现评价是称职度评价中不可或缺的一部分。可用关键业绩指标法、关键任务考核法考核管理者近一年的业绩表现。
素质测评：行为的过程。管理者是否能够达到设定的业绩目标，是否具备管理者应有的行为表现，是否具备胜任管理岗位的基本素质，也是测评的一个方面。这部分内容不容易量化，可用360评价的方式，由管理者的上级、下级、同事、甚至是外部客户对之进行评价，评价的方式可以采用问卷和访谈相结合的方法。
发展潜力：预期的能力水平。有些管理者，可能因为外部大市场环境影响业绩表现暂时不太理想，也可能因为刚刚提升到管理岗位没有表现出管理者应有的素质水平，但是都具备发展的潜力与空间，还有待于企业的进一步的考察与培养。这部分内容比较适合于管理者的上级评价与自评相结合，可采用问卷与访谈相结合的方法。
二、管理者称职度评价实施步骤
1、确定评价维度，选择评价要素
首先根据管理者称职度评价的三大维度，选取并确定分项维度。特别需要注意的是，需要依据公司的文化价值导向、战略发展需求及本序列岗位的基本特征确定管理者评价的素质能力维度。如果公司已经建立领导力模型，则可以根据模型包含的素质项确定素质能力的分项要素。例如某企业对于管理者的素质能力评价要素为：
表1：管理者素质能力评价项目示例
测评维度
悟性
眼力
魅力
测评项目
奉献精神
把握关键细节
领悟他人意图
系统思考
把握未来趋势
制定战略目标
善于识人
正确用人
发展机遇
诚信正直
以身作则
社会责任感
激励下属
培养下属
2、选择恰当评估工具，设计评价问卷
在确定评价要素的基础上，选择恰当的评估方式。一般业绩考评可以与公司年度考评结果相结合。素质测评主要采用问卷的方式，由评价人的上级、平级及下级分别打分。潜质测评主要采用自我问卷评估与直接主管访谈评价相结合的方式。
需要注意的是，在设计素质测评问卷的过程中，要注意题目设计的行为化、可观察性。比如，评价某人的“责任心”，不能单纯要求评价人的上级、平级及下级同事就“责任心”进行打分，因为每个人对于责任心的理解不同。一定要结合企业的文化价值导向，找到适合企业实际的责任心行为表现，如“主动承担责任，工作一丝不苟、有始有终”。
3、实施评价
不论是自我评估还是他人评估，在评估之前，一定要介绍清楚本次评估的目的及评估信息的保密性，避免打分人主观因素的影响，保证评估信息的真实性。另一方面，选取评价人的上级、平级及下级时一定要具有代表性，特别是平级代表的选取，最好是与被评估岗位平常业务联系比较密切的岗位。
4、评价数据分析及报告撰写
业绩成绩分析：根据评价者上年度素质测评成绩进行排序，取前25%分位属于高素质能力表现组，取后25%分位属于低素质能力表现组。另外，每一素质分项表现也可以做出组内比较，找出个人素质能力的薄弱环节。如图所示：
A评价结果显示：被评价人具有较强的大局观念和上进心，从不计较个人得失，作为技术工作者，被评价人善于学习、借鉴，具有一定的技术专业能力，能够为公司解决一些常见的技术问题；但作为一名中层管理者，存在着工作缺乏主动性的问题，当工作中出现问题时，也缺乏主动承担责任的气魄，同时部门管理松散，也不善于调动他人及下属的工作积极性，遇到问题偏重于单打独斗；对员工的奖惩有时候也受与当事人的人际关系、个人情绪的影响而偶有失客观公正的现象发生。
综合成绩：根据 被评价人在上年度业绩中的位置排名、潜质测评成绩以及本次素质能力评价最终成绩的位置排名，在“管理称职度矩阵图”中找出被评价人的具体位置，如右图所示“员工A”的素质能力成绩、业绩水平均高于
中位值，处于第一象限，其称职度较高，说明员工A个人的素质能力与岗位的任职要求匹配度较高；如果评价结果处在第二象限，说明业绩好而素质能力差，这种情况一般是由于任职者所从事的管理工作简单（比如行政、后勤管理岗）或考核指标设定过低造成的，对这一类的人员需要进行素质能力提升训练；如果评价结果处于第三象限，说明素质能力与业绩都很差，考虑对任职者进行培训或淘汰；如果评价结果处于第四象限，则说明素质能力较好但业绩较差，则要综合考虑是否存在人岗不匹配、业绩考核指标定得过高等问题。而用于个人定位圆点的圆缺程度则表示个人发展潜力的大小。全圆表示发展潜力很大，半圆则表示发展潜力较小。若某人处于第四象限并且发展潜力处于半圆状态时，则需要考虑换岗问题。
5、评价结果应用
通过被评价人在业绩表现、素质测评及潜质测评与平均成绩的对比分析，不但可以作为年度发放奖金及其他激励措施实施的依据，还可以找出被评价人的突出优势、明显弱项，这样既为公司的用人决策、储备干部培养提供参考依据，又为本人的改进提升指明努力方向。
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