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凡客，真的好久没有听到这个名字了。
10年底满大街的凡客体好像就在昨天。一转眼，京东天猫打得火热，线下优衣库也开得红红火火。凡客这个名字，好像已经被人遗忘很久了。
凡客为什么会陨落？我觉得归根结底，就在于当年被凡客体的火爆冲昏了头脑，以至于陈年对于2011年来了个100亿的销售目标（2010年差不多是20亿出头），然后小步快赶马上IPO.
5倍的销售指标啊！！！而且，从事后种种的复盘来看，对于怎么能达成这个5倍的指标，似乎凡客从上到下都是没有一个清晰的规划的，颇有一点觉得喊出来就能做到的感觉。
在这种大干快上急于求成的浮躁心态之下，凡客犯了一系列匪夷所思的错误，终于成功地错过了中国B2C电商发展的黄金年代，真是no zuo no die why you try啊。。。
服装本身不是一个购买频率特别高的品类。再爱买衣服的人，也不可能365天，天天不重样地换衣服。再爱穿漂亮衣服的人，也不可能早中晚一天换三套衣服。于是，为了达到这个指标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。
显然，凡客两条路都用上了。于是，第一条路，拼命地砸钱，彼时中国的网购渗透率还没有现在那么高，还有大批的消费者需要被教育，也就是需要把他们从线下拉到线上。首先要被教育网上可以买东西，其次要被教育上凡客买衣服，再次要被教育凡客上买衣服很划算。于是你可以看到线上线下到处都是凡客的广告。
但是，凡客体暴红之后，凡客出的campaign叫做“生于1984”。从营销的角度看，这是一个有点奇怪的主题。因为，对大多数消费者来说，1984年到底意味着什么，是件需要费力去理解的事儿，甚至费力也不一定能搞明白的事儿。所以，很难像凡客体那样形成一种共鸣。
凡客自己的文案对于1984是这么写的：
关于“1984”的故事有很多：1984，大学生欢呼“小平您好！”；1984，MJ美加巡回演唱会，观众达200多万人次；1984，新中国首次亮相奥运，零的突破；1984，苹果推出划时代的个人电脑；还有乔治·奥威尓那本著名的小说。。
对于大部分草根的中国消费者来说，太绕了是不是？太遥远了，是不是？尤其那些85后的消费者，恐怕会觉得莫名其妙啊。
所以，别看凡客广告打得欢，其转化率和购买率，未必见得很高。大把大把的银子，恐怕仍到水里也没溅起什么水花来。
要知道，凡客体们能火，就是因为消费者们在当中看到了自己，爱的是那些草根的但又积极向上的生活态度，不端不装。你陡然换一个跨度这么大的品牌信息，消费者们理解不了啊。。。
第二条路，扩大品类，于是你可以看到各种奇奇怪怪的东西都在凡客网站上出现了。最匪夷所思的是，凡客还卖起了拖把！没错哦，是拖地的拖把，至于买衣服的人为什么会同时还需要买拖把，这个问题就不知道了。终于陈年自己也发现不对了。
随着库存的大量积压，高管离职，陈年开始逐渐意识到了危机。一天，他在仓库里巡视时，看到一大堆拖把，便怒吼：“谁会在我们这儿买拖把!”
【人物】凡客陈年：谁会在我们这儿买拖把!
加品类不是不可以加，事实上，京东能做起来，也正是从3C产品开始，一步步往图书，百货等品类开始加起来。但是加哪些品类，怎么加，是一件很有学问的事情。凡客最早打的29块T-shirt, 49块的帆布鞋，相当于已经积累了一部分受众群的特质和购买水准。加品类，不能不顾这群人的特质而胡乱做加法。
最后，100亿的指标意味着什么？意味着公司内部都会按照这个指标来考核，意味着公司内部年初按照这个目标配备了大量的人力。用一个本身就不合理的指标来考核员工，意味着大部分人的工作会充满挫败感。而上层奇怪的战略下招来的大部分员工，一定会觉得找不到北。于是不可避免的，裁员出现了：
他让下属每小时固定拍摄几分钟凡客员工闲逛的画面。几天之后，凡客各部门的主管们参加了一个会议。播放这些画面的过程中，陈年坐在台下，一言不发。最后，他说了句：“你们不是永远喊着人手不够吗?为什么你们的下属会这么闲?”会议的结论是：每个部门都必须以最快的速度裁员5%。
这是凡客上市瘦身计划中的一部分。被裁掉的员工写了一封名叫《三问陈年》的邮件，“每一个部门就像处决犯人一样必须出5%的名额，请问年初疯狂招人的目的何在?”
如此氛围下的公司内部，员工士气可想而知。你还能指望各个部门好好给你尽心尽力干活？更不用提，面对一个如此浮躁的指标，对于供应商的考核，产品质量的监控，都很难在短时间内维持原有的水准。出现前几个回答里写道的，产品质量出现明显下降也就不奇怪了。
这些事儿，陈年后来应该都想明白了。可惜，中国电商这个行当，变化太快，时不我待。在他犯错的那段时间，京东天猫成长起来了。即便后来凡客搬家，裁员，提出重新聚焦于产品，做好一件衬衫。但是，都已经回不到当年凡客体的那种火爆了。
刚才我在台下的时候，还有人问我说，凡客为什么要从磁器口那边那么市中心的地方，搬到亦庄那么远的地方去呢？今天我坦白地告诉大家，就是为了转变，要真正下决心转变的话，一上来就要裁员了。我们之所以从市中心搬到亦庄那里去，今天可以坦率地告诉大家就是为了裁员，所以下这么大的决心真的是非常艰难的过程，各位可能是刚刚创业的人，还没有遇到这么大的困难，如果未来遇到这么大的困难的时候，下决心转变一定要知道首先遇到的是内部的困难。
我一直觉得，创业做生意也好，职业经理人管一家公司也好，最难的是什么，是不犯致命的错误。因为这世界上，会有太多的诱惑，陷阱，看上去美好的机会，等等。一不留神，你就会掉进自己给自己挖的坑里。当然，运气好的，发现不对，能尽快转回来，这也是一种活法。今日世界上这些伟大的公司，在成长的历史里，无一不是在某时某刻交过学费的。
但是，更多的时候，你有太多虎视眈眈的对手，正在等着你犯错，你头脑发热的时候，或许就是他们奋力赶上的时候。凡客的case里，从100亿口号提出的那天开始，就犯了太多各种各样的错误。或许每个错误单看起来，不算什么，但是集中到一起，就逐渐酿成了一个滑铁卢。
不过，凡客还活着，还是祝福它吧：）
我09年上大学，10年的时候凡客最火的时候买过衣服和鞋子。爱过。也是周杰伦粉丝。别的我就不多说了。
1.文艺型领导创业的目的常常是要表达自我，而不是挣钱。
特别是当他们取得一点成就之后，那种表达自我的欲望就超越了做生意的理智。
王功权看完陈年的书，说写的真好啊，然后不投了。一段佳话。
你跟着这种领导干，你就会发现自己每天在和领导的缺点作斗争，而不是市场的缺点作斗争。
如果这个表达自我给企业家带来的是那种你们都是垃圾的霸气和决断，我觉得也是好事。但恰恰陈年要在雷军面前扮演一个好好学习的宝宝。这就比较尴尬了。
所以你看陈年同志一遍一遍的反思，反思给谁呢？肯定给自己的贵人看嘛。我觉得可以拍一部电影，叫《雷军再相信我一次》。众筹。
2.文艺型领导的左倾错误。
什么叫左倾错误？
计划上的极左：
超英赶美，去年20亿，今年100亿。左打李嘉诚，右踹乔布斯。忘了鲁迅说过的话：“吹牛逼的公司运气总不会太好”。苦了下面的人，指标层层传导。高层拍脑袋，然后拍大腿，最后拍屁股，底层背黑锅。
管理上的极左：
先让大家提意见，然后阳谋，引蛇出动，反右，下乡再教育。大招聘，大解聘。
搞反思大会，洗洗澡，照镜子，六个副总直接在台上痛哭，表达自己做事不力。
心态上的极左：就是自己可以口头上承担责任，其余人必须行动上承担责任。或者底下人负责任，自己做裁判。
营销上的极左：
直接弄个生于1984，让我们生于1985后的怎么买？让宝宝显老是吗？
出个凡客体还没完了，你怎么不上天呢？最后表达自己是一个优雅的屌丝，作为屌丝，最讨厌找一帮高富帅白富美明星装屌丝了。
3.贵人型领导的右倾错误。
啥叫贵人型领导，就是靠贵人上台的领导。
那个自我意志是不全面的，基本上雷总说一百亿，那陈总就一百亿，那雷总说做衬衫，那陈总就只能去做衬衫了。
一个跟着别人后面的企业家是成不了事情的，因为他做任何事情，考虑的第一要素是贵人的意见，而不是市场的意见。
—————————
陈年一生黑。
原因是：
1.他抱了苍老师。
2.他骂了周杰伦。
盒盒。
最近，凡客CEO陈年因在某视频节目中骂周杰伦而备受关注，有人说，要不是因为这事儿，他还以为凡客已经“死”了呢。
这事儿要说是碰瓷营销吧，还真有点不大好理解。为抢眼球，也没有装神经病抢眼球的？这不招人恨么~
更奇怪的是，要知道，周杰伦的粉丝遍布80后90后，这部分人群正是消费的中流砥柱啊，别的品牌巴结还来不及，为什么凡客偏偏要往枪口撞？而且，凡客当年可就是靠80后消费者做起来的啊！当年的凡客体广告，请的个个可都是80后的偶像。什么李宇春、韩寒、黄晓明、王珞丹等等。
陈年这是“置死地而后生”，还是“好死不死求个痛快”？这种短时期聚集的“骂阵注意力”真的能拯救得了凡客吗？陈年此举，几乎得罪光了80后，那么，谁是陈年此刻最想“拉拢”的消费群体？
要明白凡客的问题根源，得讲个很长的故事。它涉及到“80后的凡客”以及它的前辈“70后的PPG”是如何崛起和衰落的……
有一个经典的“空手套白狼”的故事。
故事的主角是个聪明的商人，我们且叫他为杰克，儿子成年的那天，杰克决定送他一份大礼。他先来到一个富翁的面前，“我儿子是银行副行长，可以娶你的女儿吗？”富翁立刻答应了。于是杰克又找到了银行行长，“我儿子是富翁的女婿，可以做副行长吗？”行长一听也答应了。于是，杰克的儿子从一无所有变成了副行长，并娶了富翁的女儿。
然而，再离奇的“空手道”，都没有PPG当年的崛起与衰落更加传奇。
关于PPG，已经有太多分析的文章，从高潮期的“猛捧”，到衰落后的“大棒”，似乎所有的经验教训都已被大家看得清晰透彻。吴晓波在《大败局》里说：我们必须尽量弄清危机是如何发生、如何蔓延的，受难者是怎样陷入危机的，唯有这样，我们才有可能在未来的岁月中尽可能地避免第二次在同一个地方掉进灾难之河……
老话说：前事不忘，后事之师。然而历史以事实证明，故事总是不断在重演，改变的只是故事的参与者。
危局
2013年10月，凡客公关部相关工作人员接受财新记者采访时承认，凡客被供应商追债，并且“正在跟供应商沟通，跟他们约定不同的时间来解决货款问题。”
这一幕是如此熟悉，让人想起并不久远的五年前，凡客所效仿的服装品牌PPG被广告公司登报公开催债，以致外界认为其资金链断裂，商业模式被质疑，建构于商业模式上的供应商、投资者、广告商的信心一瞬崩塌，PPG创始人远走他乡。
凡客会重蹈覆辙吗？
此事发生之后，分析凡客危局的文章不断涌现，有人说：PPG犯的错，凡客又重新犯了一遍。
那么，PPG当年犯了哪些错？
完美故事
效仿曾就职的企业Land’s End（Sears旗下美国服装用品直销品牌，1963年创立，2011年销售额为17亿美元），李亮在2005年10月创建了PPG。受2003年非典的外部效应影响，网购逐渐被中国消费者接受，发展到2005年，服装已经成为卖家和卖家人数最多的商品。PPG进入的时机正好。
瞄准商务人士对衬衫这一“职场标配”的强劲需求，李亮将代表美国风格的牛津纺衬衫，通过设计精美的邮购目录，带入中国商务人士的视野。PPG以轻公司自诩，没有工厂和研发部门，所有布料由李亮负责采购，向外包工厂下单。正如淘宝爆款一样，牛津纺衬衫起到了现金奶牛的作用，99元人民币的价格定位，正好卡住当年衬衫大王雅戈尔的喉咙，PPG一炮而红。
时机、产品、价格、定位堪称完美。轻公司的商业模式一骑绝尘，看起来毫无负担。较低的营销成本，PPG很快实现了正现金流。
扶摇直上
据说成功来得太早、太快并非创业者之乐事，但谁能拒绝庞大市场的诱惑呢？钱就在那里，不赚，对不起自己，亦不是企业追逐利润的天生性格。
PPG的成功来得迅疾，因此，在2005年11月因资金压力增长放缓时，李亮毅然决定借助外来资本和广告进行提速。
在这之前两个多月，投资者刚刚完成中国创业投资的经典案例之一——阿里巴巴收购包括雅虎中国门户、一搜、雅虎通、3721以及雅虎在一拍网权益在内的雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，并获得雅虎品牌在中国无限期使用权。其中，软银以3.6亿美元的价格向雅虎出售其在淘宝网的股权。该交易为投资者软银中国获得了巨额的投资回报。
投资者手握资金蠢蠢欲动。而PPG看起来正是个不错的故事。
血槽充满的PPG开始了狂飙突进。
2005年左右虽然已并非广告业的黄金时代，但影响力仍有余威。在无间断的广告轰炸下，PPG销量迅速提升，消费者的热情超出预料，PPG很快就遇到了第一个问题——缺货。
这个问题与凡客后来犯的错误异曲同工，广告人为刺激掀动的消费者需求，如同吗啡，PPG在诱惑下加大了供给，供应商从3个增加到5个，同时再次加大广告投放。风投随之进入。2006年12月，打了鸡血的PPG开始在全国媒体上大打广告，供应商随之增加到7家。
眼见他盖高楼。
倒下的第一块骨牌
当初，PPG以价格优势将雅戈尔挤下老大宝座，两年后，更多的后起之秀跃跃欲试，2007年10月，凡客诚品以全棉概念出现，68元的定价直指PPG主力产品。同时，当当网等也加入到衬衫价格战战团。PPG消费者被分流。
曾有人将PPG模式的一夜崩塌归咎于包括凡客诚品等竞争者的出现。然而，这就像把纳粹的出现归咎于希特勒的出生一样，平静之下，暗流涌动，漩涡只是表象。
轻易被竞争者蚕食和分流，PPG的消费者忠诚度差是倒下的第一块骨牌。
这是以价格为主要竞争力的副产品，中国大多数品牌（如果算得上品牌的话）的隐痛。后来，凡客创始人陈年及时地汲取了这一教训，在低价基础上为品牌添砖加瓦，请来韩寒、王珞丹等明星为凡客品牌站台背书，曾一度掀起“凡客体”风暴。可以说，凡客品牌在一段时间内是很有认同度的，直到陈年认识到产品品牌与渠道品牌相同带来的麻烦，开始向渠道品牌倾斜，进行品类大跃进，过度消耗了凡客品牌的价值，稀释了品牌个性，当年的凡客铁杆粉纷纷流失，“平民时尚”凡客产品品牌沦为无个性的“大众货色”。
推动第一块骨牌倒下的并不只是竞争。有趣的是，我们会发现，人人常常将成功归因为内在因素，而将失败推给外部原因。
对于PPG来说，狂飙突进过程中，对于供应商的质量把控被放松，是消费者最终离其而去的重要原因之一。在这一点上，凡客同样不能幸免。2011年，为了达到2010年底确定的百亿销售额目标（2010年底销售额为20亿元），凡客盲目扩张，人员高峰期达到11000余人，此外，大量投资仓储，急速增加供应商，质量检测被放松，直接导致凡客在2011年底陷入库存泥潭。
凡客的救命草
似乎有这样一个规律，凡是以营销带动销售的品牌，由于将主要资金和精力放在广告宣传上，都不可避免地在产品品质上有所缺失，有些是出于成本目的挤压供应商导致品质下降，有些则是精力有限顾此失彼。
与供应商等合作者的关系恶化正是倒下的第二块骨牌。
为了控制质量，PPG开始制约供应商——以强硬的方式。PPG拒绝支付部分供应商垫付的生产费用，直接导致供应商集体抵制。PPG开始认识到“轻公司”的局限，决定自建厂房亲自抓生产，2007年12月，PPG计划自建厂房8000平米，希望获得风投的资金支持，但此时此刻，风投认为PPG已然失去消费者信任，拒绝再次投入。
无路可走的PPG开始全线产品大促销，希望快速回笼资金以扩建厂房，这一招儿将PPG最后残存的一点品牌价值消耗殆尽。
与PPG不同，凡客有一位不错的投资人——雷军。
不知道雷军现在是否还记得他2011年在问答网站知乎上的回答，那是2011年2月10日，凡客正在百亿目标的刺激下准备撸着袖子大干特干一场，那是凡客最为辉煌也最充满希望的时刻，雷军 在“凡客诚品会成功吗？为什么？”这个问题下信心满满地说：“凡客的成功至少是99%，除非重大不可饶恕的错误。”
一语成谶。
雷军当时的分析是——
“1.中国市场的全面消费升级，高品质产品及服务会成为主流（然而消费升级带来了更加强烈的竞争，而凡客产品品质正是在那一年出现了显著下降）；
2.电子商务的趋势（正是2011年2月，京东商城上线音像频道以及在线读书频道，向全品类平台发展；同年10月，老牌家电零售商苏宁旗下的电商苏宁易购也向全品类平台迈进；电商平台化战争烽烟四起）；
3.凡客领先的优势、品牌、资源以及资金（PPG也曾领先，在这四项上并不逊色于凡客，问题在于如何保持领先地位）。”
被催债事件发生之后，据说雷军第一时间联系陈年询问情况，并立刻有消息传出说雷军准备出手援助凡客，甚至不排除接盘凡客的可能。雷军对凡客给予了强大的支持，这几乎成为凡客合作者的定心骨。个人认为，雷军虽并非凡客核心竞争力，但却是不可缺少的救命草。
与PPG不同，精于营销口碑的凡客非常了解媒体的力量，在催债事件发生不久，低额债务被迅速结清，对于高额债主也及时进行了沟通，避免了事态进一步恶化和放大。虽然被外界猜测融资遇阻及资金链紧张，但凡客此时的境遇显然要好过PPG当年的措手不及。
止血
现金流是电商的生命。
PPG当年折戟于现金难题，而凡客则受益于雷军所说的第二点——电商的趋势。
谁也没有料到2009年淘宝搞了个光棍节出来。当时淘宝商城上只有27个品牌参加活动，整个商城的交易只有5000万，这个数字到了2013年变成了350亿元。
消费者对于疯狂促销早已习以为常，与疯狂的促销相比，更加疯狂的是消费者的购物热情。
PPG如果在今天以促销来回笼资金，面对的质疑不会像当年那么严重。
2011年底，凡客遭遇滑铁卢，据说凡客当年年会上，六个副总裁相继上台检讨自身，甚至泣不成声。凡客开始轰轰烈烈的“批评与自我批评”，库房从30个减少到6个，如风达快递直送城市减少到6个，2012年，凡客供应商从200家砍到100家，大举裁员，促销清库存以回笼现金。
专注于止血让凡客暂时恢复，但同时也元气大伤。
曾经在2011年豪掷5亿元营销费用的凡客，在2013年黯然从北京二环搬到了五环外，在2011年3月声称要给供应商缩短账期，“让他们过得舒服点”的陈年，在2013年底决定，凡客自有品牌毛衣供应商账期从两个月变成四个月。
先天缺陷
如果说凡客独有的问题，那要从“先天缺陷”说起。
VANCL的拗口域名被众人诟病已久，但凡客的根本问题在于：定位不清晰。
产品品牌与渠道品牌名称相同，给陈年带来了无尽的烦恼。曾经有消费者表示：我是去这个网站买凡客品牌的产品呢，还是去凡客网站买其他产品呢？
电商的市场空间巨大毋庸置疑，也正是因为这一点，当当、京东和苏宁易购等垂直电商不再满足于单一品类带来的市场，开始向全品类迈进，同样是因为这一点，陈年一直在产品品牌与渠道品牌之间游移不定。2010年，凡客品牌极盛时期，陈年就推出了V+特卖渠道，试图让V+成为平台品牌，然而投入一直不够（与2011年开始的惨淡境遇有关），直到2013年，陈年终于做出了向开放平台转型的决定。
2013年5月底，陈年强调每个事业部都要加速引进外部品牌。“没有任何一个单一品牌可以满足3000万用户的需求”，陈年说。
变身为平台意味着凡客要加入平台的混战之中，2014年初，凡客市场份额为1.2%，位居第十。
作为平台型电商，凡客需要的不只是更胜以往的营销推广投入，还要加强技术和服务的投入力度。这一切都需要：时间和金钱。
风投需要看到未来赢利的可能才会投钱，陈年必须讲出一个看起来还不错的故事。而这个故事需要一定的前期资金。
唯品会的模式让陈年看到了曙光，在招商对象的选择上，凡客已经不会强调与凡客自有品牌的互补，对于第三方品牌5%的佣金抽成，凡客的目的显而易见，做大销售额提升平台流量，才是此阶段的要务。
区别在于，唯品会只是个渠道，而凡客还有自有品牌。自有品牌电商做平台，与平台电商做自有品牌（比如京东今年自有品牌产品销售额已经占到一定的比例）的难度是天壤之别。
取舍
非互补型第三方品牌的进入以及联营品牌的出现，势必影响凡客自有产品线的销售。如果不放弃凡客自有产品，左右互搏是早晚的事，凡客在2014年初已经收缩自有产品战线，据说陈年打算重新回到“给每个产品找几十个问题”的时候，将精力放在产品品质上，并将矛头对准优衣库，使消费者对凡客品牌的认知与优衣库进行捆绑。同时，渠道试水之作V+的角色却越来越尴尬。
这家刚开始创立就立志“早期学PPG，中期学无印良品，未来做国际服装顶级品牌颠覆者”的电商品牌，距离颠覆者还很遥远，没有无印良品式的品牌灵魂，缺乏优衣库的设计能力和品质，却先陷入了PPG式的泥坑。
紧接着，凡客宣布：从做好一件衬衫重新开始。然而，效果平平。自此，凡客几乎在人们的视线消失。
现在
2016年初，凡客当年一炮打响的公交站亭广告形式再次出现在大众视野。只不过，除了引起大家“哦哦，凡客居然还活着”的念头，几乎没有引起进一步的传播涟漪。直到陈年说“周杰伦垃圾”，凡客才再次以争议之态出现在人们眼前和口中。
如果说这是为了注意力，那么没错，陈年达到了目的。如果说这样是“凡客再次崛起”的其中一步，恐怕走错了方向。
当年，凡客以80后消费者起家，因80后消费者成熟而“被弃”，它失去了随着这部分消费者一起成熟和壮大的机会，盲目地多元化破坏了其品牌基因。
也许，陈年决定抛弃这部分消费者，重新为凡客寻求更具潜力的消费者，比如更具个性的00后？他们大概不会在乎周杰伦是谁~~
但是凡客啊，就像铁皮青蛙、弹弓、玻璃球一样，虽经典足以成为一代人的记忆，却不足以成为新一代人的心头好。
最后，做个调查：
1. 你是哪年生人？
2. 你听说过凡客吗？
3. 你会购买凡客的产品吗？
4. 你想对陈年说什么？
更多有趣有料的东西……
请关注：
谢不邀。
其实如果现在说起凡客这个牌子，大部分人总会有种说不上来的淡淡的嫌弃感。
嫌弃并不是凡客的产品做得有多糟糕，而是它和它的老大总会做出一些惊人的事情，让你觉得要是穿上它家的衣服，自己哪里总会出了点问题 ▼
凡客早期的快速崛起，首先是赶上了电商崛起和直销这条快车。陈年又是电商圈的老油条。做低价爆品这条策略就是他一手确立的。
29 块钱的T恤，69 块钱的帆布鞋，精准地投放在乡村文青最喜爱的 <读者> 杂志上 。你现在去翻的话，还有机会能找到凡客的投资人雷军老师当年的温情代言 ▼
便宜大碗这个策略从凡客一直延续到小米。
但只有便宜是不够的。凡客也有红极一时的明星代言和超强病毒性的「 凡客体 」。曾经在当时风头正劲的开心网和刚刚起步的新浪微博上传得铺天盖地 ▼
「 凡客体 」的邪门之处就在于：我XX，我XX，但我依然是XX 的这种神奇逻辑。
「 我抽烟，我喝酒，但我还是特么的好女孩 」
这种套路大家可以自己脑补出无数种想要站队的方案。关键点就在于，凡客体的策略让屌丝内心想要被认可的需求获得了极大满足。
原来韩寒也买凡客。原来韩寒开赛车的时候也要撸串。这不跟我一样吗？
原来我跟韩寒一样啊！
做屌丝不要紧，但你一定要跟我一样是个优雅的屌丝。可不幸的事实是，又便宜又好的东西，在这个星球上它是不存在的。
极低价商品的策略让凡客很快触及了大量的「 普通用户 」，便宜却并不能解决所有的问题。
一件商品的毛利过低，意味着它能够再次投入质量和研发的成本就十分有限，还要满足大规模生产的要求。加上 2011 年的时候陈年脑子一昏提出了「 今年我们做100亿 」的销售指标。这让不光凡客扩充了几十倍的商品种类，也让它收到了数千倍的退货投诉。
「 你见过用手就能撕开的牛仔裤么？」
低价策略和产品线的无限制扩充，让凡客根本没有能力维持基本的质量品控。而它一开始所承诺的 「 30天无理由退货 」，也在实际的操作中出现了广泛的 退货不退款 的问题。这让消费者对凡客的诚信打上了很大的问号。
不过呢，
凡客所有问题的核心，还是出在创始人陈年本人身上 ▼
陈年这个人的毛病，首先他是个文艺中年。
文艺中年有什么特征呢？就是特别热爱表达自己。尤其是当他们刚刚取得一点成就的时候。2011 年凡客的上升期，陈年一高兴就自己写了本书书，意思是说 「 我为什么这么屌 」
据说当时有投资人看完这本书以后痛哭流涕，说陈年你书写得真好啊，我看还是别投资你了……
而就在同一年，陈年就在年会上满面油光地抱上了苍井空老师 ▼
陈年的另一个毛病，是喜欢在公司内部采用毛式管理。
什么叫毛式管理呐？ 就好比说我们公司最近业绩下滑了，我作为公司最高领导先摆姿态，站出来让大家提提意见。然后几个不开眼的小同志就提意见了。然后最高领导就不高兴了，说我次奥，「 事情起了点变化 」
提意见的小同志们只好被集体关起来反思再教育。六个公司的副总，被迫站在全体同事面前痛哭流涕，批判自己做事不给力。
大招聘，大解聘；再大招聘，再大解聘。
你们不听话是不是？我就把公司般到郊区去，看你们离职不离职。这是陈年最著名的管理手段。然而，陈年面对「 贵人 」 又是另一种态度。
他的贵人就是雷军。
雷军说你 2011年要争取做 100 亿，陈年大腿一拍说我们就做 100 亿了！ 雷军说你这么乱搞不行，凡客能不能好好做出一件衬衫？ 陈年大腿一拍说我们就做衬衫了！
于是两个平时穿成这样的家伙，胆子一大就说要做 中国最好的衬衫 了 ▼
陈年想要触底反弹的时候，首先想到的策略还是是学习小米的低价高配策略。
服装这行如何高配呐？陈年想到的办法是堆料。于是他想到去做一件 300 支棉的极品衬衫 ▼
300 支的棉纱高级不高级呢？高级。
棉纱的支数越高，贴身的触感越是柔软舒适，质感上也更加轻盈。棉纱支数高的目的，就是为了模仿丝绸的那种柔滑精致的光泽和触感。
然而，面料高级是不是就能做一件好的衬衫呢？未必。
越是高级的面料，设计和加工就越是困难。300支的面料极薄、极软、而且穿在身上还会让你看起来像土豪一样闪闪发亮。这里我借用宋世泊老师的一个上身图给大家感受下效果 ▼
你看，高级面料狠难做出衬衫的那种挺括修身的形体，而且在实际的日常穿着中，由于它柔软到容易起皱，你还不得不享受 5 分钟就一定要拿出去熨一次的贵族体验。
这件小事也就暴露了陈年只懂营销，不懂产品的能力边界。
你看哪怕在做衣服上，他也是在学习小米，用顶级的国际辅料品牌这种推配置的方法给自己的产品档次做一点背书 ▼
问题是，除了这圈子的人，谁认识这些服装配料都是什么牌子呢…
哪怕是陈年花了大力气请来的日本衬衫专家吉国武，在日本当地也只是一个名不见经传的百年小厂的小老板而已。虽然做东西认真扎实，但你要上纲上线说他是什么「 衬衫大师 」。 恐怕吉国武老师自己也是不敢承认的呢。
客观地讲，在前年雷军教训陈年以后，凡客以优衣库为学习榜样，产品的价格大幅度提高了，产品的工艺和水平确实是有了质的改善。
凡客的 399元 衬衫 和之前的 MA-1 空军夹克之类的产品，甚至可以说要比市面上的同级别产品好出狠多。
然而这些并不足以改变凡客在消费者心目中日益式微的形象。一个以屌丝阶层为依托的品牌，有一天突然想努力做产品了，大家只会问，「 你凭什么卖得贵了？」
这是无情的现实，也是凡客作为品牌的悲哀。
更何况凡客的其他低价产品做得还说一如既往的差，尤其是凡客的女装，就更加难以改变它在消费者心理日积月累建立起来的固有印象。
大家为什么会喜欢一个服装品牌，除了产品要做得足够好以外，它还要有能力给别人带来一种美好生活的向往。
「 我穿这件衣服是想成为这样的人啊！」
这种给用户带来的美好憧憬的能力恰好是大部分国内品牌所不具备的。而另一个角度说，你身边谁在穿这些牌子的衣服，对你的影响也是非常重要的。
你想象一下，身边有一个同事，平时一头脏兮兮的乱发，鼻孔里若隐若现的鼻毛。常年一件带破洞的T恤和一双夹脚拖鞋。平时的兴趣爱好就是打听那里可以免费给女生蹭拍私房照，或者带着相机每年固定地混在 ChinaJoy。 每隔半年才在发工资的时候买上 4 件 69 块的凡客衬衫……
你会对这样一个品牌有什么样的憧憬呢？这才是凡客如果还想活下去一定要解决的问题。
作为国内电商品牌的先行者，凡客甚至一度有可能成为领先淘宝和京东的巨头公司。凡客也曾经为国内的电商领域作出过巨大贡献。比如说它自主研发了非常先进的仓库管理系统，让超巨大的货品流动管理成为了可能。
可以说，如果没有凡客在前，大家甚至没有机会体验到如今像京东当日达这种近乎变态的服务体验。可惜的是陈年的眼光和格局都不足以让凡客成为巨头这块料。
如果陈年不是下定决心再创品牌的话，凡客要东山再起的可能性几乎微乎其微。最好的结局，也许还不如加入小米商城来得……
品牌啊，过了那个时间，真的就没有那个机会了。
如欲转载或合作，请在知乎私信我 ；）
1月21日更新。
很开心破百赞了，所以又来更新了。从21号晚上写到22号凌晨1点多，4000多字，来不及仔细检查了大家先看着吧。这次更新了我为什么一直关注着凡客以及凡客当年究竟犯了哪些错。
我真的很爱凡客这家企业和品牌，一直关注着它的发展，所以说起来滔滔不绝。我觉着我可能说的啰嗦了，所以先看看大家的评论再做调整。我会继续更新的。
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1月19日更新。
感谢大家的赞，我又来更新了。上次讲了凡客是如何从巅峰到衰落的，这次更新了凡客从衰落到现在（2016年初）的事情，主要是它的自救方法和失败的原因，讲的非常清楚了。
这个话题我还会继续更新下去的。因为这几天我在期末考试，复习中……计划等考完了详细更新我对凡客的各种看法以及购物经历。而且我要开启吐槽模式了哦~希望你们能支持下去啊，这可是我在知乎第一次认真地回答问题。
下面是最开始的回答：
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从高一开始买凡客的衣服，一直到现在（大三），全程经历了凡客的巅峰和艰难，所以结合我在凡客的购物经历谈谈我的看法吧。
1，凡客最巅峰的时期应该是2010年暑假，那时候韩寒、王珞丹代言了凡客，电影院、公交站、报刊亭处处印着凡客体，更不要说网上了。这场轰动的营销事件让凡客火得爆炸，却也透支了全部家底，这一点我深有体会。
你们知道凡客最“作”的时候有多“作”吗？一件体恤29元、一双帆布鞋69元，全场包邮。都说服装行业很暴力，但是这样的定价策略应该就不挣钱了吧。这还远没完，我来给大家细数下凡客是怎么烧钱的。我那会儿还上高中，青年文摘、读者杂质每一期都有凡客成版的广告；去看电影，开始前有凡客的广告；公交车站有凡客的广告；凡客在网上的广告更是无数………这就完了？NO！那时候“返利网站”开始流行，通过这样的网站去凡客购物可以拿到20%的返利，也就是说在凡客买100元的东西，过两天就能返回来20元，而且这并不影响在凡客结算时的优惠。那结算时都有什么优惠呢？了解凡客的朋友应该知道凡客总会在年前搞全场大促，我记着那年的促销是满400-120，这样算上返利的话，买800元的衣服可以便宜240元，然后再获得112元的返利，实际支付了448元，几乎5折啊！
而且凡客在烧钱推广方面玩出了很多新花样……比如凡客有这样的玩法：把凡客的购物链接放到你微博、博客、空间里面，当有人通过这个链接购物的时候你可以获得20%的佣金（类似于返利网站的意思）；还有一个“凡客达人”的活动，就是你在凡客网站上晒单晒照片，如果有人在你晒单的界面点击链接购买商品，你也可以获得佣金。其实很多购物网站都有推广返佣金的活动，但是像凡客佣金这么高、甚至在主站这么明目张胆地玩的还是头一个。
总之，凡客的定价策略很便宜，这导致销售产品并不挣钱；庞大的市场推广又烧掉了可怕的数目……而且凡客本身的运营成本也很高，比如24小时电话客服、当面试穿服务、30天退换货什么的……这就使得凡客总体成本高的惊人。
2，透支完资本市场的钱了，接下来该透支了口碑与美誉度了。凡客体这么轰动，凡客的广告那么精致，凡客的产品这么便宜，还包邮，肯定特别多的人入手了，然而……凡客以帆布鞋起家，但是69元的凡客帆布鞋真的很难穿。因为我在凡客“爆火”之前就开始买凡客了，所以凡客火了之后很多同学都找我让我帮着买凡客帆布鞋，但是买回来之后他们都觉着凡客帆布鞋很难穿，我也这么觉着。所以凡客尽管大费周章地拉来了很多新用户，但是口碑并没有想象中的那么好。
然而凡客也不会这么惨了，毕竟衬衣和一些其它品类做的还是不错的，所以凡客肯定积累下了一些老用户，然而凡客并没有“放过”这些人。长时间疯狂地赔钱推广肯定顶不住的，而且为了KPI什么的，凡客不断扩张品类，甚至引入了第三方产品！凡客有一个专门卖第三方产品的网站叫做V+，然而凡客这次竟然在主站卖起了第三方产品，天呐……我喜欢凡客只是因为它是“凡客产品”，而不是“凡客网站”，这样一来满屏的第三方产品真是眼花缭乱。而且品类的快速扩张，凡客甚至开始做起了面霜、笔记本、银饰这样的细枝末节，主流产品却没有推陈出新，所以从这一刻起我渐渐地远离了凡客……
3，接下来发生的事情，就是凡客渐渐地消沉，渐渐地走入低谷……我忘了是什么时候（2013年以后），也忘了是什么原因，总之上了大学后的某一天我突然想联系下凡客的客服问些事情，然而我惊讶地发现凡客已经没有客服电话了！这是一件多么可怕的事情啊，用户花钱买了东西，却不能打电话和这家网站联系，我瞬间被梗住了。再回头看凡客，早已没了代言人、推广佣金、返利这样浮夸的市场营销；也没了当面试穿这样浮夸的服务；也没了自营和第三方交错的商品品类……从07年出发的凡客又回到了原点，甚至还不如之前，因为凡客犯了太多的错。
凡客得罪了消费者：小米手机之所以在2010年火了，是因为它2000元的售价却可以带来4000元的体验，然而凡客29元的T恤或者69元的帆布鞋就是这个价位的品质，消费者没有获得惊喜，口碑自然不会好；凡客得罪了投资人：据说凡客融了7、8次资，然而玩成了这样，投资人肯定生气了；凡客得罪了供应商和合作伙伴：不知道大家还记不记得两年前凡客和李宁撕B的事，这时候凡客几户没什么曝光量了，却还是曝出了这种事……总之凡客在疯狂烧钱的这几年，把能得罪的都得罪了，这还怎么做生意？
我至今仍在凡客买衣服，而且一直是SVIP会员，如果有人赞的话我再继续补充吧。
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1月19日更新：
前面讲述了凡客是从极盛到衰落的过程，接下来讲讲衰落后的凡客是如何自救的。
先来总结下凡客衰落的几点原因吧：
1，非常昂贵的市场推广、宣传活动，比如广告、返利、佣金；
2，非常昂贵的售后服务，比如当面试穿、24小时客服、30天退换货；
3，非常昂贵的企业运营成本，比如上万员工数、如风达；
4，决策失败：不断扩张产品品类以及引入了第三方商品；
5，最后也是最重要的一点：产品品质不行。
可以看到以上5点原因，其实最致命的是第5点。小米副总裁黎万强在《参与感》这本书里写到过：小米手机之所以成为爆品，不是因为它有多么多么好，而是它给用户一种“超预期”的体验。也就是说2000元的小米手机给了用户一种4000元的体验，尽管距离5000元的iPhone还有差距，但是用户已经非常满意了。凡客失败之处就在于没有把29元的T恤和69元的帆布鞋做出上百元品牌的品质，没有做到“超预期”，所以没有获得用户的好评。互联网产品的竞争就是这么激烈。
所以凡客煞费苦心、壕掷千金的市场推广活动，不仅没有帮助企业获得口碑与美誉度，反而损害了品牌形象，根本原因就是产品品质不行。而膨胀的凡客没有意识到这一点，为了获得KPI，为了挽救投资者的心：不断扩张品类、引入第三方产品；不断增加广告数量、提高佣金比例；不断地提升服务品质……终于在资金链断裂之后，灰飞烟灭。可以看到正是第5点，导致了凡客不断犯下了1-4的错误，而且至死都没明白自己犯了什么错。
接下来开始讲凡客是如何自救的。由于不能从资本市场获得投资了，凡客的运营全要由自身支持了，所以接下来它做了两件事：一是砍掉了一切多余的支出；二是想尽办法提高产品售价。
1，砍掉多余支出。首先开始裁员，从鼎盛时期的上万人裁至百人，并且把公司搬到了非常偏僻的亦庄，降低公司运营成本；取消了一切市场推广活动，包括广告、购物返利、佣金等；降低售后服务的品质，取消了售后电话，改为邮件和在线客服的方式，取消了上门试穿服务；开始变卖公司资产，比如卖掉了如风达快递；最后也是最重要的一点，砍掉了多余的产品线，只留下最擅长的品类。由于凡客都没钱在网上买流量和投广告了，而且取消了电话销售、邮寄产品图册销售等销售渠道，所以凡客给人的感觉是一下子消失了。其实它没有消失，它只是开始苟延残喘地活着了，想尽一切办法活下来而已。
2，提高产品售价。之前29元的T恤再也没有了，最便宜的都要59元；69元的帆布鞋再也没有了，最便宜的都要129元；29元包邮的政策再也没有了，一直是199元包邮。凡客融了N多次资，公司搞成这样，投资人肯定烦死它了，所以凡客的每一分钱都要靠自己挣。但是这种提高售价的方法简直就是饮鸩止渴啊。（我会在下文详细分析的）
以上的事情发生在2013-2014年。这段期间凡客在网上的存在感非常微弱，仅有的声音应该就是“一件白衬衫”——凡客做了一批白衬衫送给企业家老板们试穿，然后还搞出了300支的衬衫。一个有趣的事情是，雷军每一场小米发布会都会穿凡客的衬衣、牛仔裤和帆布鞋。（然而小米并没有收购凡客，而是成立了一家叫做润米的服装生态链企业）
2015年陈年开始在微博上打出了#凡客重置#的话题，4月份又在北京举办了#一封情书#新品发布会。这场发布会请到了日本衬衫匠人吉国武，凡客的意思是以后要专注于八大品类，先从衬衫开始；并且启动了新域名：凡客VANCL-互联网快时尚品牌,服装,鞋,配饰,网上购物货到付款网站,30天无条件退换货 大三搬了新宿舍，赶紧把外套和卫衣往衣橱里塞啊，结果挂钩直接断了……
很快，另一个衣橱里挂衬衣的挂钩也断了……（别问我为啥有两个衣橱）
期末考完了，今天在打包衣服，准备快递寄回家~
再秀一下APP的截图吧，我是SVIP会员，而且那个成长值好像就是累计的购物金额吧？
上面图片里的衣服几乎都是凡客啊！！这么多年可以说只要凡客出的、我需要的，几乎都买了。我算是凡客的铁粉吧？ 所以先来回答今天的第一个问题，我为什么一直密切关注着凡客、并不断购买凡客的产品？（这部分比较啰嗦啊~）
当我上了高中，对自己的着装有了一定的选择权后，我开始购买凡客。原因很简单：凡客的广告很新颖、衣服鞋子很漂亮、价格很便宜。那时候我常看青年文摘，凡客的广告每一期都有，我很喜欢它颜色鲜艳的卫衣、帆布鞋和版式优雅、风格清新的广告页，甚至我拿到青年文摘的第一件事就是看凡客的广告；一件卫衣好像只要68元，一双帆布鞋69元，为什么不试试呢？于是我开始购买凡客。
那时候很流行一种销售方式，就是产品图册。凡客会在快递箱里放一本新品产品图册，就像一个小的时装杂志，里面都是凡客的产品，各种漂亮的衣服和模特……天呐，我一个男生看的都心痒，更别说女生了，所以班里很多同学甚至外班的同学都找我来要产品图册、买买买！于是我成了凡客间接的“销售”。
我这个人高中时就已经是理工男程序猿的状态了（你们应该能想象哈~），对于穿着、时尚真的不懂。那时候流行帆布鞋，我穿着凡客帆布鞋心想这么挤脚难受的鞋为什么这么多人穿啊？后来同学们告诉我班里其实有两种帆布鞋，一种是凡客的，一种是匡威的……因为凡客帆布鞋的质量实在是不行，而且女生们都挑剔，她们还不喜欢穿的一样，所以尽管产品图册依然很传的很火，但是却没人买了。紧接着凡客突然凭借凡客体火了，我很高兴，像是中了奖（内心OS：你看我喜欢的品牌就是这么有出息~），于是我开始购买更多凡客的衣服。
难道我就不嫌弃凡客衣服的质量吗？比如最开始买的几件T恤洗过几次后领子明显变形而且衣服上出现了小洞；棉鞋上的鞋带扣经常断裂；帆布鞋很挤脚且不耐磨；羽绒服总是产生无穷无尽的静电……总之凡客的衣服真的小问题不断，但是因为样子好看、款式多、价格便宜，我忍了。而且除了凡客我也真不知道该买啥。后来凡客的促销折扣不如以前了，价格不断提升，网上上出现了越来越多的商品和第三方产品。每次看凡客，我都要在筛选里选择“凡客自营”。再后来凡客就不行了，几乎不上新了，我也就不总是关注它了。
我至今仍在买凡客，它依然是我唯一的选择。我真的不喜欢逛街，也不懂时尚，我关注的点全在手机、数码产品上了。在我心里，凡客是一个互联网品牌，我这么喜欢互联网的人肯定要买凡客呀。“凡客重置”之后，尽管衣服的价格提升了很多，但是相对来说还是便宜的，而且它终于有了一定的品质可言，我对现在凡客的衣服越来越满意了。
也就是说，我刚开始买凡客的原因是因为它便宜、好看、样式多、服务好（这点很重要）。后来继续买凡客的原因是对它产生了感情和依赖，喜欢它清新素雅的设计风格，喜欢它的品质，不懂时尚不知道还有什么别的选择。我一直关注着凡客的原因是我先被它的广告和文案吸引了，我喜欢这家企业；不停的购买让我对它更加熟悉；我希望进入互联网行业工作，它是一个很值得分析的案例。
接下来说下一个话题：在我看来，当年的凡客犯了哪些错？如今的凡客还在犯哪些错？我是米粉，对于小米有很深的了解，而且小米和凡客、雷军和陈年有着千丝万缕的联系，所以接下来我会通过小米和凡客的对比来说明问题。
小米和凡客几乎是同时期的互联网企业，小米刚开始做的时候还要学习凡客的新媒体，但是为什么小米成了而凡客败了呢？大家知道小米的互联网七字诀吗：专注、口碑、极致、快，我们可以由此对比下两家企业。
专注：小米起步时专注于手机这一个品类，尽管早已成为了行业老大，但仍在专注于手机、电视、路由器这三个品类，而且小米网专注于卖小米极其生态链企业的产品。凡客靠衬衣和帆布鞋起家，但是品类扩张很快，从袜子到面霜，从冲锋衣到家居鞋，几乎涵盖了全部服装产品（甚至是护肤品！），凡客网站也充斥着第三方商品，和自营产品混在一起。
口碑：最早的MIUI系统，是完完全全靠用户口碑相传和论坛进行传播的，前50万用户没花一分钱推广费；凡客砸重金进行市场推广，只是留下了一个很便宜的印象，并没有转化成太好的口碑，而且用户不稳定、质量参差不齐。
极致：当年的小米手机，就是性价比最高、体验非常棒的国产手机；凡客敢说自己的帆布鞋是最舒适的吗？MIUI系统就是流畅，甩第三方ROM一条街；凡客敢说自己的羽绒服不起静电、不钻绒吗？
快：MIUI系统至今仍是一周一更新，当然凡客推新品的速度也很快。但是我认为快更应该理解为新媒体。小米手机从发布到推广销售全是靠新媒体渠道完成的，几乎没花什么钱（大家可以看看小米副总裁黎万强写的《参与感》）；而凡客几乎没怎么利用新媒体，你们可以去看看凡客的官网微博、微信有多烂。“凡客体”在我看来是一个营销事件而非运营模式，尽管凡客靠这个火了，但是并没有长久，就是因为凡客不够快，没有真正玩转新媒体。（这点我下次详细阐述）
好了，说到儿这儿肯定有人不耐烦了；也有人会说，凡客一卖衣服的，干嘛和小米比？在我看来，凡客和小米都是互联网企业，只是产品不同罢了，其它并没有区别。所以我来总结下当年凡客犯了哪些错：
1，烧钱太猛、促销太狠、盲目烧钱。凡客是怎么促销的我前面已经写的很清楚了，说说小米吧。小米手机虽然便宜，但是小米网上的其它产品不一定便宜啊。比如贴膜、手机壳、内存卡这类买手机必买的配件，小米网就不算便宜，和京东比甚至有点小贵（但是品质没的说）；小米网有一些大牌的耳机、酷玩新品什么的，都挺贵的…我觉着小米就是这样搭着卖配件才撑过来的，而凡客傻傻地全站促销……
淘宝上有卖迅雷VIP账号的，通常1毛钱一个，其实无论它卖1毛还是1分对于绝大多数人来说都是随手就买了。然而这种账号成交量很高的，如果销量10万个的话，卖1毛钱就能多挣9000元。也就是说，促销是有底线的，当产品已经很便宜的时候，再降价对于提升销量的影响就很弱了，然而对于卖家的自身收益是影响严重的。在我看来凡客促销的就太猛了，实在是没必要“全场0元包邮、T恤29元”这样啊。
而且它的烧钱不仅是市场推广、佣金返利、包邮政策、产品定价，还有客户服务！比如30天无条件退换货、24小时售后电话。还有包装盒，凡客的鞋盒已经很结实，但是它还要在外面加一个包装盒再寄快递，这多浪费钱啊！每一个快递盒里都会送一个装衣服的兜。还有一段时间盲目推广客户端，用客户端下单除了原有优惠外满100-10……总之烧钱的事凡客做了太多太多。
2，没有搞清楚目标消费者。在我看来，互联网企业锁定目标用户是很重要的事。小米手机——为发烧而生！小米手机就是靠着发烧友的青睐发展起来的，后来才扩大目标用户。我的意思不是说初创企业的产品必须小众，而是说它必须更适合于某一类人群，在这类人群中获得极高的口碑。这点对于自营电商格外重要，比如说起小米、魅族、华为、锤子、一加这五家手机厂商，它们都是面向大学生的，但是如果你足够了解的话你应该能想象出用华为手机的大学生和用锤子手机的大学生并不是一类人，反而差距很大。所以它们的宣传方式、文案、市场活动都不一样，因为目标用户就不一样。
那么凡客的目标消费者是谁呢？可能是学生、白领、互联网用户、用于体验新鲜事物的年轻人，这是我的猜测，但不知道凡客有没有分析过，我感觉没有。因为它的宣传方式是粗放的，似乎要包容一切，但是又什么都没包容。比如请韩寒代言，挺文艺的，但是我同学里几乎都是看郭敬明的；请李宇春代言，挺厉害的，但是李宇春的粉丝会购买29元的T恤么？？我觉着喜欢李宇春的人一定是很潮流的，而凡客的定位是快时尚不是潮流，这肯定不搭啊。有好多好多想吐槽的…总之就是凡客并没有培养出铁杆用户和口碑，犯了“校内网”转型“人人网”那种错误。
3，创始人“动机不明”。这点就有点“宫心”了，但我还是想说。小米手机、锤子手机可能不是世界上最好的手机（原谅我只能用手机打比方…），但是雷军和罗永浩一定是热爱手机的。那么陈年是热爱时尚呢还是热爱服装？我觉着都不是，他仅仅是把凡客当做了事业而非梦想。这就导致了凡客的产品不行。（话说的太绝对了，但大家应该能懂我的意思）
看到有凡客老员工回答问题说，凡客都12年做好路演资料了，但是因为估值低陈年最终放弃了……想想11年、12年正是凡客烧钱最猛的时候，百度百科里写着11年销售额60亿元，所以我觉着陈年一定是想做出漂亮的数据让凡客上市，成就自己的商业梦想。这并没有什么，但是看看雷军这些年在媒体前怎么说的：小米五年内不上市！小米前年年底就已经获得了450亿美元的估值了，雷军傻？
2015年初雷军说小米今年的目标出货量是8000万到1亿台，然后这一年，小米腹背受敌……尽管小米依旧做出了漂亮的成绩单，但是没能完成年初的目标，整个公司都很累。所以雷军前不久在小米年会上说要回归初心：2016，开心就好。可见啊，创始人还是要专注于产品，你的第一身份应该是产品经理而不是企业家，否则有可能很不顺的。
4，产品品质不行。比如羽绒服有静电，坐地铁都不敢扶扶手；衣服尺码忽大忽小，比如马甲就尺码特别偏大而某些裤子尺码偏小，导致我根据常识买的衣服总是要换。还有的就是质量、做工不太好，等等等等。如果在淘宝买，介于好评和中评之间。
5，还有一些原因，比如企业盲目扩张。现在的小米也就8000人，凡客凭啥能上万啊？这工作效率是有多低。又如凡客成立了如风达。又如凡客向海外扩张。又如凡客的运气不好。越说越远了，这些都不是我一个学生、老用户能感受到的了，所以就不说了。总之凡客当你犯的错，应该就如上了吧。
下次更新预告：
如果大家不嫌我啰嗦，我还会继续更新下去的。这次先写这么多吧，反正也不少了，看看大家的评论再做决定。如果我哪儿说错了欢迎指正！（毕竟我还是个孩子…）
1，下次说说凡客至今仍在犯什么错。主要是新媒体运营和购物体验方面的，这方面我了解的比较全。
2，在我看来，未来凡客的发展方向和经营模式。（用老罗的口气就是：如何在得罪投资人供应商消费者多年、口碑一片狼藉、几乎没有关注度的情况下，让一个曾经风光无限的品牌重新焕发光彩~）
3，回答大家的各种问题。
好广告是坏产品的毒药（没有绝对的坏产品。坏产品是卖错人的产品）
推荐看一下韩剧《未生》15集卖裤衩的段落。
看了凡客前员工@墨蓝色 的答案，只有一个疑问：
如果凡客是个敛财的项目，那为什么处于关键位置的陈年还不止损？还在一直坚持？难道现在还在找合适的节点期望卖出好价钱？
当然也可能是初心变了。
抛开诡异的资本因素，我觉得凡客一路走来，形象的诠释了一句老话：
步子迈太大确实会扯到蛋。
凡客一开始阵容太强大了，明星创业团队（陈年是原卓越亚马逊高层）、明星投资人（雷军），这对普遍苦逼的创业团队而言，是难以企及的高度。这令我觉得凡客从一开始更像是大公司的内部创业项目：什么都不缺。
在我读过原凡客副总裁许晓辉的《一个人的电商》后，我对凡客的理解又更深了一点。10年凡客体火爆全网、11年凡客营销持续成功，百度指数最高峰高达12万多（没有10年数据，现在才4千多）。那时互联网人就开玩笑：凡客应该转型做营销公司，那业务肯定火爆。
火爆的表象让凡客产生错觉：能一路创造奇迹，跨越式发展。基于此判断，凡客扩充团队、扩充品类，结果却很糟糕。
打个比喻：
凡客就像吃惯了沙县小吃的土豪：有人脉、有团队、有钱、有营销能力。然后就想去高档西餐厅换换口味，结果因为消化不良被送进了医院。不仅落了笑话（品牌损伤），还落下了内伤（资本方不信任、客户不信任）。
凡客这个土豪并没有审视自己的品味（产品质量、物流、团队协作等）是否适合高档西餐厅，只知道盲目扩张品味，结果落了笑话。
我觉得凡客失败最根本的原因还是像中国以前那样搞“大跃进”，没有那么大的实力却妄想取得更大的体量，结果什么问题都暴漏出来，落下了内伤。
其他的原因应该都是搞大跃进策略后所表现出来的。当所有缺陷在短时间内全部爆发出来，凡客不衰落怎么可能。如果放宽时间来解决这些问题，凡客未必解决不好。
谢邀
这个问题很有意思。我们知道，zara的创始人成了欧洲首富，优衣库的创始人成了日本首富，陈年是有一定机会做大的。凡客最大的问题就是企业定位的问题，做产品还是做渠道始终没搞清楚，目标受众的需求和痛点没把握住，产业链也没整明白。做产品的话，转型快时尚品牌，全渠道运营，配合强大的营销能力形成时尚文化影响力，这是一种模式，做渠道的话，象伪品会一样，也不一定不成功。归根到底，是轻视了自己的用户，对资本也不够尊重。
凭感觉答一发，未做具体考证。
凡客的问题应该是资金链断裂引发的一系列连锁反应。
10年11年的时候整个互联网都是凡客的广告，主打29元T恤和59元帆布鞋。彼时的凡客29包邮，所以很明显这个价格是亏本的。做过互联网广告的都知道转化率有多低，如此铺张浪费引来流量做的还是亏本生意，很快投资人的钱就被凡客这个败家子花光了。
凡客巅峰时期员工上万，没有把钱花在刀刃上，还自己组建物流，这明显是自寻死路，自己翅膀不过硬，亏本生意又不可能挤出盈利来付物流环节员工工资，自建物流对凡客的服装生意几乎没有帮助。
无节制扩张产品线，一夜之间，从主打男装变成百货商场，什么都卖，为了卖而卖生产的东西能有多好，自己都无法定位自己又如何去做营销。
没钱了怎么办，裁员，砍产品线，停掉营销广告，关闭天猫旗舰店，售后处理无力。从此只能卖一些剩余的库存垃圾。
总之就是领导层是败家子，没把投资人的钱用好，如果不自己组建物流，如果不是无差别投放广告，如果不是疯狂扩张产品线，而是把钱拿去优化产品，提升质量，专注做男女服饰，改善广告营销方式，就算只做优衣库的模仿者追随者，也许今天也能活得很好。
陈年爱的是热闹的营销，不是枯燥的衬衣。
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凡客，真的好久没有听到这个名字了。
10年底满大街的凡客体好像就在昨天。一转眼，京东天猫打得火热，线下优衣库也开得红红火火。凡客这个名字，好像已经被人遗忘很久了。
凡客为什么会陨落？我觉得归根结底，就在于当年被凡客体的火爆冲昏了头脑，以至于陈年对于2011年来了个100亿的销售目标（2010年差不多是20亿出头），然后小步快赶马上IPO.
5倍的销售指标啊！！！而且，从事后种种的复盘来看，对于怎么能达成这个5倍的指标，似乎凡客从上到下都是没有一个清晰的规划的，颇有一点觉得喊出来就能做到的感觉。
在这种大干快上急于求成的浮躁心态之下，凡客犯了一系列匪夷所思的错误，终于成功地错过了中国B2C电商发展的黄金年代，真是no zuo no die why you try啊。。。
服装本身不是一个购买频率特别高的品类。再爱买衣服的人，也不可能365天，天天不重样地换衣服。再爱穿漂亮衣服的人，也不可能早中晚一天换三套衣服。于是，为了达到这个指标，只有两条路，要么扩大购买人群，要么扩大品类。
显然，凡客两条路都用上了。于是，第一条路，拼命地砸钱，彼时中国的网购渗透率还没有现在那么高，还有大批的消费者需要被教育，也就是需要把他们从线下拉到线上。首先要被教育网上可以买东西，其次要被教育上凡客买衣服，再次要被教育凡客上买衣服很划算。于是你可以看到线上线下到处都是凡客的广告。
但是，凡客体暴红之后，凡客出的campaign叫做“生于1984”。从营销的角度看，这是一个有点奇怪的主题。因为，对大多数消费者来说，1984年到底意味着什么，是件需要费力去理解的事儿，甚至费力也不一定能搞明白的事儿。所以，很难像凡客体那样形成一种共鸣。
凡客自己的文案对于1984是这么写的：
关于“1984”的故事有很多：1984，大学生欢呼“小平您好！”；1984，MJ美加巡回演唱会，观众达200多万人次；1984，新中国首次亮相奥运，零的突破；1984，苹果推出划时代的个人电脑；还有乔治·奥威尓那本著名的小说。。
对于大部分草根的中国消费者来说，太绕了是不是？太遥远了，是不是？尤其那些85后的消费者，恐怕会觉得莫名其妙啊。
所以，别看凡客广告打得欢，其转化率和购买率，未必见得很高。大把大把的银子，恐怕仍到水里也没溅起什么水花来。
要知道，凡客体们能火，就是因为消费者们在当中看到了自己，爱的是那些草根的但又积极向上的生活态度，不端不装。你陡然换一个跨度这么大的品牌信息，消费者们理解不了啊。。。
第二条路，扩大品类，于是你可以看到各种奇奇怪怪的东西都在凡客网站上出现了。最匪夷所思的是，凡客还卖起了拖把！没错哦，是拖地的拖把，至于买衣服的人为什么会同时还需要买拖把，这个问题就不知道了。终于陈年自己也发现不对了。
随着库存的大量积压，高管离职，陈年开始逐渐意识到了危机。一天，他在仓库里巡视时，看到一大堆拖把，便怒吼：“谁会在我们这儿买拖把!”
【人物】凡客陈年：谁会在我们这儿买拖把!
加品类不是不可以加，事实上，京东能做起来，也正是从3C产品开始，一步步往图书，百货等品类开始加起来。但是加哪些品类，怎么加，是一件很有学问的事情。凡客最早打的29块T-shirt, 49块的帆布鞋，相当于已经积累了一部分受众群的特质和购买水准。加品类，不能不顾这群人的特质而胡乱做加法。
最后，100亿的指标意味着什么？意味着公司内部都会按照这个指标来考核，意味着公司内部年初按照这个目标配备了大量的人力。用一个本身就不合理的指标来考核员工，意味着大部分人的工作会充满挫败感。而上层奇怪的战略下招来的大部分员工，一定会觉得找不到北。于是不可避免的，裁员出现了：
他让下属每小时固定拍摄几分钟凡客员工闲逛的画面。几天之后，凡客各部门的主管们参加了一个会议。播放这些画面的过程中，陈年坐在台下，一言不发。最后，他说了句：“你们不是永远喊着人手不够吗?为什么你们的下属会这么闲?”会议的结论是：每个部门都必须以最快的速度裁员5%。
这是凡客上市瘦身计划中的一部分。被裁掉的员工写了一封名叫《三问陈年》的邮件，“每一个部门就像处决犯人一样必须出5%的名额，请问年初疯狂招人的目的何在?”
【人物】凡客陈年：谁会在我们这儿买拖把!
如此氛围下的公司内部，员工士气可想而知。你还能指望各个部门好好给你尽心尽力干活？更不用提，面对一个如此浮躁的指标，对于供应商的考核，产品质量的监控，都很难在短时间内维持原有的水准。出现前几个回答里写道的，产品质量出现明显下降也就不奇怪了。
这些事儿，陈年后来应该都想明白了。可惜，中国电商这个行当，变化太快，时不我待。在他犯错的那段时间，京东天猫成长起来了。即便后来凡客搬家，裁员，提出重新聚焦于产品，做好一件衬衫。但是，都已经回不到当年凡客体的那种火爆了。
刚才我在台下的时候，还有人问我说，凡客为什么要从磁器口那边那么市中心的地方，搬到亦庄那么远的地方去呢？今天我坦白地告诉大家，就是为了转变，要真正下决心转变的话，一上来就要裁员了。我们之所以从市中心搬到亦庄那里去，今天可以坦率地告诉大家就是为了裁员，所以下这么大的决心真的是非常艰难的过程，各位可能是刚刚创业的人，还没有遇到这么大的困难，如果未来遇到这么大的困难的时候，下决心转变一定要知道首先遇到的是内部的困难。
我一直觉得，创业做生意也好，职业经理人管一家公司也好，最难的是什么，是不犯致命的错误。因为这世界上，会有太多的诱惑，陷阱，看上去美好的机会，等等。一不留神，你就会掉进自己给自己挖的坑里。当然，运气好的，发现不对，能尽快转回来，这也是一种活法。今日世界上这些伟大的公司，在成长的历史里，无一不是在某时某刻交过学费的。
但是，更多的时候，你有太多虎视眈眈的对手，正在等着你犯错，你头脑发热的时候，或许就是他们奋力赶上的时候。凡客的case里，从100亿口号提出的那天开始，就犯了太多各种各样的错误。或许每个错误单看起来，不算什么，但是集中到一起，就逐渐酿成了一个滑铁卢。
不过，凡客还活着，还是祝福它吧：）
我09年上大学，10年的时候凡客最火的时候买过衣服和鞋子。爱过。也是周杰伦粉丝。别的我就不多说了。
1.文艺型领导创业的目的常常是要表达自我，而不是挣钱。
特别是当他们取得一点成就之后，那种表达自我的欲望就超越了做生意的理智。
王功权看完陈年的书，说写的真好啊，然后不投了。一段佳话。
你跟着这种领导干，你就会发现自己每天在和领导的缺点作斗争，而不是市场的缺点作斗争。
如果这个表达自我给企业家带来的是那种你们都是垃圾的霸气和决断，我觉得也是好事。但恰恰陈年要在雷军面前扮演一个好好学习的宝宝。这就比较尴尬了。
所以你看陈年同志一遍一遍的反思，反思给谁呢？肯定给自己的贵人看嘛。我觉得可以拍一部电影，叫《雷军再相信我一次》。众筹。
2.文艺型领导的左倾错误。
什么叫左倾错误？
计划上的极左：
超英赶美，去年20亿，今年100亿。左打李嘉诚，右踹乔布斯。忘了鲁迅说过的话：“吹牛逼的公司运气总不会太好”。苦了下面的人，指标层层传导。高层拍脑袋，然后拍大腿，最后拍屁股，底层背黑锅。
管理上的极左：
先让大家提意见，然后阳谋，引蛇出动，反右，下乡再教育。大招聘，大解聘。
搞反思大会，洗洗澡，照镜子，六个副总直接在台上痛哭，表达自己做事不力。
心态上的极左：就是自己可以口头上承担责任，其余人必须行动上承担责任。或者底下人负责任，自己做裁判。
营销上的极左：
直接弄个生于1984，让我们生于1985后的怎么买？让宝宝显老是吗？
出个凡客体还没完了，你怎么不上天呢？最后表达自己是一个优雅的屌丝，作为屌丝，最讨厌找一帮高富帅白富美明星装屌丝了。
3.贵人型领导的右倾错误。
啥叫贵人型领导，就是靠贵人上台的领导。
那个自我意志是不全面的，基本上雷总说一百亿，那陈总就一百亿，那雷总说做衬衫，那陈总就只能去做衬衫了。
一个跟着别人后面的企业家是成不了事情的，因为他做任何事情，考虑的第一要素是贵人的意见，而不是市场的意见。
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陈年一生黑。
原因是：
1.他抱了苍老师。
2.他骂了周杰伦。
盒盒。
最近，凡客CEO陈年因在某视频节目中骂周杰伦而备受关注，有人说，要不是因为这事儿，他还以为凡客已经“死”了呢。
这事儿要说是碰瓷营销吧，还真有点不大好理解。为抢眼球，也没有装神经病抢眼球的？这不招人恨么~
更奇怪的是，要知道，周杰伦的粉丝遍布80后90后，这部分人群正是消费的中流砥柱啊，别的品牌巴结还来不及，为什么凡客偏偏要往枪口撞？而且，凡客当年可就是靠80后消费者做起来的啊！当年的凡客体广告，请的个个可都是80后的偶像。什么李宇春、韩寒、黄晓明、王珞丹等等。
陈年这是“置死地而后生”，还是“好死不死求个痛快”？这种短时期聚集的“骂阵注意力”真的能拯救得了凡客吗？陈年此举，几乎得罪光了80后，那么，谁是陈年此刻最想“拉拢”的消费群体？
要明白凡客的问题根源，得讲个很长的故事。它涉及到“80后的凡客”以及它的前辈“70后的PPG”是如何崛起和衰落的……
有一个经典的“空手套白狼”的故事。
故事的主角是个聪明的商人，我们且叫他为杰克，儿子成年的那天，杰克决定送他一份大礼。他先来到一个富翁的面前，“我儿子是银行副行长，可以娶你的女儿吗？”富翁立刻答应了。于是杰克又找到了银行行长，“我儿子是富翁的女婿，可以做副行长吗？”行长一听也答应了。于是，杰克的儿子从一无所有变成了副行长，并娶了富翁的女儿。
然而，再离奇的“空手道”，都没有PPG当年的崛起与衰落更加传奇。
关于PPG，已经有太多分析的文章，从高潮期的“猛捧”，到衰落后的“大棒”，似乎所有的经验教训都已被大家看得清晰透彻。吴晓波在《大败局》里说：我们必须尽量弄清危机是如何发生、如何蔓延的，受难者是怎样陷入危机的，唯有这样，我们才有可能在未来的岁月中尽可能地避免第二次在同一个地方掉进灾难之河……
老话说：前事不忘，后事之师。然而历史以事实证明，故事总是不断在重演，改变的只是故事的参与者。
危局
2013年10月，凡客公关部相关工作人员接受财新记者采访时承认，凡客被供应商追债，并且“正在跟供应商沟通，跟他们约定不同的时间来解决货款问题。”
这一幕是如此熟悉，让人想起并不久远的五年前，凡客所效仿的服装品牌PPG被广告公司登报公开催债，以致外界认为其资金链断裂，商业模式被质疑，建构于商业模式上的供应商、投资者、广告商的信心一瞬崩塌，PPG创始人远走他乡。
凡客会重蹈覆辙吗？
此事发生之后，分析凡客危局的文章不断涌现，有人说：PPG犯的错，凡客又重新犯了一遍。
那么，PPG当年犯了哪些错？
完美故事
效仿曾就职的企业Land’s End（Sears旗下美国服装用品直销品牌，1963年创立，2011年销售额为17亿美元），李亮在2005年10月创建了PPG。受2003年非典的外部效应影响，网购逐渐被中国消费者接受，发展到2005年，服装已经成为卖家和卖家人数最多的商品。PPG进入的时机正好。
瞄准商务人士对衬衫这一“职场标配”的强劲需求，李亮将代表美国风格的牛津纺衬衫，通过设计精美的邮购目录，带入中国商务人士的视野。PPG以轻公司自诩，没有工厂和研发部门，所有布料由李亮负责采购，向外包工厂下单。正如淘宝爆款一样，牛津纺衬衫起到了现金奶牛的作用，99元人民币的价格定位，正好卡住当年衬衫大王雅戈尔的喉咙，PPG一炮而红。
时机、产品、价格、定位堪称完美。轻公司的商业模式一骑绝尘，看起来毫无负担。较低的营销成本，PPG很快实现了正现金流。
扶摇直上
据说成功来得太早、太快并非创业者之乐事，但谁能拒绝庞大市场的诱惑呢？钱就在那里，不赚，对不起自己，亦不是企业追逐利润的天生性格。
PPG的成功来得迅疾，因此，在2005年11月因资金压力增长放缓时，李亮毅然决定借助外来资本和广告进行提速。
在这之前两个多月，投资者刚刚完成中国创业投资的经典案例之一——阿里巴巴收购包括雅虎中国门户、一搜、雅虎通、3721以及雅虎在一拍网权益在内的雅虎中国全部资产，同时得到雅虎10亿美元投资，并获得雅虎品牌在中国无限期使用权。其中，软银以3.6亿美元的价格向雅虎出售其在淘宝网的股权。该交易为投资者软银中国获得了巨额的投资回报。
投资者手握资金蠢蠢欲动。而PPG看起来正是个不错的故事。
血槽充满的PPG开始了狂飙突进。
2005年左右虽然已并非广告业的黄金时代，但影响力仍有余威。在无间断的广告轰炸下，PPG销量迅速提升，消费者的热情超出预料，PPG很快就遇到了第一个问题——缺货。
这个问题与凡客后来犯的错误异曲同工，广告人为刺激掀动的消费者需求，如同吗啡，PPG在诱惑下加大了供给，供应商从3个增加到5个，同时再次加大广告投放。风投随之进入。2006年12月，打了鸡血的PPG开始在全国媒体上大打广告，供应商随之增加到7家。
眼见他盖高楼。
倒下的第一块骨牌
当初，PPG以价格优势将雅戈尔挤下老大宝座，两年后，更多的后起之秀跃跃欲试，2007年10月，凡客诚品以全棉概念出现，68元的定价直指PPG主力产品。同时，当当网等也加入到衬衫价格战战团。PPG消费者被分流。
曾有人将PPG模式的一夜崩塌归咎于包括凡客诚品等竞争者的出现。然而，这就像把纳粹的出现归咎于希特勒的出生一样，平静之下，暗流涌动，漩涡只是表象。
轻易被竞争者蚕食和分流，PPG的消费者忠诚度差是倒下的第一块骨牌。
这是以价格为主要竞争力的副产品，中国大多数品牌（如果算得上品牌的话）的隐痛。后来，凡客创始人陈年及时地汲取了这一教训，在低价基础上为品牌添砖加瓦，请来韩寒、王珞丹等明星为凡客品牌站台背书，曾一度掀起“凡客体”风暴。可以说，凡客品牌在一段时间内是很有认同度的，直到陈年认识到产品品牌与渠道品牌相同带来的麻烦，开始向渠道品牌倾斜，进行品类大跃进，过度消耗了凡客品牌的价值，稀释了品牌个性，当年的凡客铁杆粉纷纷流失，“平民时尚”凡客产品品牌沦为无个性的“大众货色”。
推动第一块骨牌倒下的并不只是竞争。有趣的是，我们会发现，人人常常将成功归因为内在因素，而将失败推给外部原因。
对于PPG来说，狂飙突进过程中，对于供应商的质量把控被放松，是消费者最终离其而去的重要原因之一。在这一点上，凡客同样不能幸免。2011年，为了达到2010年底确定的百亿销售额目标（2010年底销售额为20亿元），凡客盲目扩张，人员高峰期达到11000余人，此外，大量投资仓储，急速增加供应商，质量检测被放松，直接导致凡客在2011年底陷入库存泥潭。
凡客的救命草
似乎有这样一个规律，凡是以营销带动销售的品牌，由于将主要资金和精力放在广告宣传上，都不可避免地在产品品质上有所缺失，有些是出于成本目的挤压供应商导致品质下降，有些则是精力有限顾此失彼。
与供应商等合作者的关系恶化正是倒下的第二块骨牌。
为了控制质量，PPG开始制约供应商——以强硬的方式。PPG拒绝支付部分供应商垫付的生产费用，直接导致供应商集体抵制。PPG开始认识到“轻公司”的局限，决定自建厂房亲自抓生产，2007年12月，PPG计划自建厂房8000平米，希望获得风投的资金支持，但此时此刻，风投认为PPG已然失去消费者信任，拒绝再次投入。
无路可走的PPG开始全线产品大促销，希望快速回笼资金以扩建厂房，这一招儿将PPG最后残存的一点品牌价值消耗殆尽。
与PPG不同，凡客有一位不错的投资人——雷军。
不知道雷军现在是否还记得他2011年在问答网站知乎上的回答，那是2011年2月10日，凡客正在百亿目标的刺激下准备撸着袖子大干特干一场，那是凡客最为辉煌也最充满希望的时刻，雷军 在“凡客诚品会成功吗？为什么？”这个问题下信心满满地说：“凡客的成功至少是99%，除非重大不可饶恕的错误。”
一语成谶。
雷军当时的分析是——
“1.中国市场的全面消费升级，高品质产品及服务会成为主流（然而消费升级带来了更加强烈的竞争，而凡客产品品质正是在那一年出现了显著下降）；
2.电子商务的趋势（正是2011年2月，京东商城上线音像频道以及在线读书频道，向全品类平台发展；同年10月，老牌家电零售商苏宁旗下的电商苏宁易购也向全品类平台迈进；电商平台化战争烽烟四起）；
3.凡客领先的优势、品牌、资源以及资金（PPG也曾领先，在这四项上并不逊色于凡客，问题在于如何保持领先地位）。”
被催债事件发生之后，据说雷军第一时间联系陈年询问情况，并立刻有消息传出说雷军准备出手援助凡客，甚至不排除接盘凡客的可能。雷军对凡客给予了强大的支持，这几乎成为凡客合作者的定心骨。个人认为，雷军虽并非凡客核心竞争力，但却是不可缺少的救命草。
与PPG不同，精于营销口碑的凡客非常了解媒体的力量，在催债事件发生不久，低额债务被迅速结清，对于高额债主也及时进行了沟通，避免了事态进一步恶化和放大。虽然被外界猜测融资遇阻及资金链紧张，但凡客此时的境遇显然要好过PPG当年的措手不及。
止血
现金流是电商的生命。
PPG当年折戟于现金难题，而凡客则受益于雷军所说的第二点——电商的趋势。
谁也没有料到2009年淘宝搞了个光棍节出来。当时淘宝商城上只有27个品牌参加活动，整个商城的交易只有5000万，这个数字到了2013年变成了350亿元。
消费者对于疯狂促销早已习以为常，与疯狂的促销相比，更加疯狂的是消费者的购物热情。
PPG如果在今天以促销来回笼资金，面对的质疑不会像当年那么严重。
2011年底，凡客遭遇滑铁卢，据说凡客当年年会上，六个副总裁相继上台检讨自身，甚至泣不成声。凡客开始轰轰烈烈的“批评与自我批评”，库房从30个减少到6个，如风达快递直送城市减少到6个，2012年，凡客供应商从200家砍到100家，大举裁员，促销清库存以回笼现金。
专注于止血让凡客暂时恢复，但同时也元气大伤。
曾经在2011年豪掷5亿元营销费用的凡客，在2013年黯然从北京二环搬到了五环外，在2011年3月声称要给供应商缩短账期，“让他们过得舒服点”的陈年，在2013年底决定，凡客自有品牌毛衣供应商账期从两个月变成四个月。
先天缺陷
如果说凡客独有的问题，那要从“先天缺陷”说起。
VANCL的拗口域名被众人诟病已久，但凡客的根本问题在于：定位不清晰。
产品品牌与渠道品牌名称相同，给陈年带来了无尽的烦恼。曾经有消费者表示：我是去这个网站买凡客品牌的产品呢，还是去凡客网站买其他产品呢？
电商的市场空间巨大毋庸置疑，也正是因为这一点，当当、京东和苏宁易购等垂直电商不再满足于单一品类带来的市场，开始向全品类迈进，同样是因为这一点，陈年一直在产品品牌与渠道品牌之间游移不定。2010年，凡客品牌极盛时期，陈年就推出了V+特卖渠道，试图让V+成为平台品牌，然而投入一直不够（与2011年开始的惨淡境遇有关），直到2013年，陈年终于做出了向开放平台转型的决定。
2013年5月底，陈年强调每个事业部都要加速引进外部品牌。“没有任何一个单一品牌可以满足3000万用户的需求”，陈年说。
变身为平台意味着凡客要加入平台的混战之中，2014年初，凡客市场份额为1.2%，位居第十。
作为平台型电商，凡客需要的不只是更胜以往的营销推广投入，还要加强技术和服务的投入力度。这一切都需要：时间和金钱。
风投需要看到未来赢利的可能才会投钱，陈年必须讲出一个看起来还不错的故事。而这个故事需要一定的前期资金。
唯品会的模式让陈年看到了曙光，在招商对象的选择上，凡客已经不会强调与凡客自有品牌的互补，对于第三方品牌5%的佣金抽成，凡客的目的显而易见，做大销售额提升平台流量，才是此阶段的要务。
区别在于，唯品会只是个渠道，而凡客还有自有品牌。自有品牌电商做平台，与平台电商做自有品牌（比如京东今年自有品牌产品销售额已经占到一定的比例）的难度是天壤之别。
取舍
非互补型第三方品牌的进入以及联营品牌的出现，势必影响凡客自有产品线的销售。如果不放弃凡客自有产品，左右互搏是早晚的事，凡客在2014年初已经收缩自有产品战线，据说陈年打算重新回到“给每个产品找几十个问题”的时候，将精力放在产品品质上，并将矛头对准优衣库，使消费者对凡客品牌的认知与优衣库进行捆绑。同时，渠道试水之作V+的角色却越来越尴尬。
这家刚开始创立就立志“早期学PPG，中期学无印良品，未来做国际服装顶级品牌颠覆者”的电商品牌，距离颠覆者还很遥远，没有无印良品式的品牌灵魂，缺乏优衣库的设计能力和品质，却先陷入了PPG式的泥坑。
紧接着，凡客宣布：从做好一件衬衫重新开始。然而，效果平平。自此，凡客几乎在人们的视线消失。
现在
2016年初，凡客当年一炮打响的公交站亭广告形式再次出现在大众视野。只不过，除了引起大家“哦哦，凡客居然还活着”的念头，几乎没有引起进一步的传播涟漪。直到陈年说“周杰伦垃圾”，凡客才再次以争议之态出现在人们眼前和口中。
如果说这是为了注意力，那么没错，陈年达到了目的。如果说这样是“凡客再次崛起”的其中一步，恐怕走错了方向。
当年，凡客以80后消费者起家，因80后消费者成熟而“被弃”，它失去了随着这部分消费者一起成熟和壮大的机会，盲目地多元化破坏了其品牌基因。
也许，陈年决定抛弃这部分消费者，重新为凡客寻求更具潜力的消费者，比如更具个性的00后？他们大概不会在乎周杰伦是谁~~
但是凡客啊，就像铁皮青蛙、弹弓、玻璃球一样，虽经典足以成为一代人的记忆，却不足以成为新一代人的心头好。
最后，做个调查：
1. 你是哪年生人？
2. 你听说过凡客吗？
3. 你会购买凡客的产品吗？
4. 你想对陈年说什么？
更多有趣有料的东西……
请关注：
谢不邀。
其实如果现在说起凡客这个牌子，大部分人总会有种说不上来的淡淡的嫌弃感。
嫌弃并不是凡客的产品做得有多糟糕，而是它和它的老大总会做出一些惊人的事情，让你觉得要是穿上它家的衣服，自己哪里总会出了点问题 ▼
凡客早期的快速崛起，首先是赶上了电商崛起和直销这条快车。陈年又是电商圈的老油条。做低价爆品这条策略就是他一手确立的。
29 块钱的T恤，69 块钱的帆布鞋，精准地投放在乡村文青最喜爱的 <读者> 杂志上 。你现在去翻的话，还有机会能找到凡客的投资人雷军老师当年的温情代言 ▼
便宜大碗这个策略从凡客一直延续到小米。
但只有便宜是不够的。凡客也有红极一时的明星代言和超强病毒性的「 凡客体 」。曾经在当时风头正劲的开心网和刚刚起步的新浪微博上传得铺天盖地 ▼
「 凡客体 」的邪门之处就在于：我XX，我XX，但我依然是XX 的这种神奇逻辑。
「 我抽烟，我喝酒，但我还是特么的好女孩 」
这种套路大家可以自己脑补出无数种想要站队的方案。关键点就在于，凡客体的策略让屌丝内心想要被认可的需求获得了极大满足。
原来韩寒也买凡客。原来韩寒开赛车的时候也要撸串。这不跟我一样吗？
原来我跟韩寒一样啊！
做屌丝不要紧，但你一定要跟我一样是个优雅的屌丝。可不幸的事实是，又便宜又好的东西，在这个星球上它是不存在的。
极低价商品的策略让凡客很快触及了大量的「 普通用户 」，便宜却并不能解决所有的问题。
一件商品的毛利过低，意味着它能够再次投入质量和研发的成本就十分有限，还要满足大规模生产的要求。加上 2011 年的时候陈年脑子一昏提出了「 今年我们做100亿 」的销售指标。这让不光凡客扩充了几十倍的商品种类，也让它收到了数千倍的退货投诉。
「 你见过用手就能撕开的牛仔裤么？」
低价策略和产品线的无限制扩充，让凡客根本没有能力维持基本的质量品控。而它一开始所承诺的 「 30天无理由退货 」，也在实际的操作中出现了广泛的 退货不退款 的问题。这让消费者对凡客的诚信打上了很大的问号。
不过呢，
凡客所有问题的核心，还是出在创始人陈年本人身上 ▼
陈年这个人的毛病，首先他是个文艺中年。
文艺中年有什么特征呢？就是特别热爱表达自己。尤其是当他们刚刚取得一点成就的时候。2011 年凡客的上升期，陈年一高兴就自己写了本书书，意思是说 「 我为什么这么屌 」
据说当时有投资人看完这本书以后痛哭流涕，说陈年你书写得真好啊，我看还是别投资你了……
而就在同一年，陈年就在年会上满面油光地抱上了苍井空老师 ▼
陈年的另一个毛病，是喜欢在公司内部采用毛式管理。
什么叫毛式管理呐？ 就好比说我们公司最近业绩下滑了，我作为公司最高领导先摆姿态，站出来让大家提提意见。然后几个不开眼的小同志就提意见了。然后最高领导就不高兴了，说我次奥，「 事情起了点变化 」
提意见的小同志们只好被集体关起来反思再教育。六个公司的副总，被迫站在全体同事面前痛哭流涕，批判自己做事不给力。
大招聘，大解聘；再大招聘，再大解聘。
你们不听话是不是？我就把公司般到郊区去，看你们离职不离职。这是陈年最著名的管理手段。然而，陈年面对「 贵人 」 又是另一种态度。
他的贵人就是雷军。
雷军说你 2011年要争取做 100 亿，陈年大腿一拍说我们就做 100 亿了！ 雷军说你这么乱搞不行，凡客能不能好好做出一件衬衫？ 陈年大腿一拍说我们就做衬衫了！
于是两个平时穿成这样的家伙，胆子一大就说要做 中国最好的衬衫 了 ▼
陈年想要触底反弹的时候，首先想到的策略还是是学习小米的低价高配策略。
服装这行如何高配呐？陈年想到的办法是堆料。于是他想到去做一件 300 支棉的极品衬衫 ▼
300 支的棉纱高级不高级呢？高级。
棉纱的支数越高，贴身的触感越是柔软舒适，质感上也更加轻盈。棉纱支数高的目的，就是为了模仿丝绸的那种柔滑精致的光泽和触感。
然而，面料高级是不是就能做一件好的衬衫呢？未必。
越是高级的面料，设计和加工就越是困难。300支的面料极薄、极软、而且穿在身上还会让你看起来像土豪一样闪闪发亮。这里我借用宋世泊老师的一个上身图给大家感受下效果 ▼
你看，高级面料狠难做出衬衫的那种挺括修身的形体，而且在实际的日常穿着中，由于它柔软到容易起皱，你还不得不享受 5 分钟就一定要拿出去熨一次的贵族体验。
这件小事也就暴露了陈年只懂营销，不懂产品的能力边界。
你看哪怕在做衣服上，他也是在学习小米，用顶级的国际辅料品牌这种推配置的方法给自己的产品档次做一点背书 ▼
问题是，除了这圈子的人，谁认识这些服装配料都是什么牌子呢…
哪怕是陈年花了大力气请来的日本衬衫专家吉国武，在日本当地也只是一个名不见经传的百年小厂的小老板而已。虽然做东西认真扎实，但你要上纲上线说他是什么「 衬衫大师 」。 恐怕吉国武老师自己也是不敢承认的呢。
客观地讲，在前年雷军教训陈年以后，凡客以优衣库为学习榜样，产品的价格大幅度提高了，产品的工艺和水平确实是有了质的改善。
凡客的 399元 衬衫 和之前的 MA-1 空军夹克之类的产品，甚至可以说要比市面上的同级别产品好出狠多。
然而这些并不足以改变凡客在消费者心目中日益式微的形象。一个以屌丝阶层为依托的品牌，有一天突然想努力做产品了，大家只会问，「 你凭什么卖得贵了？」
这是无情的现实，也是凡客作为品牌的悲哀。
更何况凡客的其他低价产品做得还说一如既往的差，尤其是凡客的女装，就更加难以改变它在消费者心理日积月累建立起来的固有印象。
大家为什么会喜欢一个服装品牌，除了产品要做得足够好以外，它还要有能力给别人带来一种美好生活的向往。
「 我穿这件衣服是想成为这样的人啊！」
这种给用户带来的美好憧憬的能力恰好是大部分国内品牌所不具备的。而另一个角度说，你身边谁在穿这些牌子的衣服，对你的影响也是非常重要的。
你想象一下，身边有一个同事，平时一头脏兮兮的乱发，鼻孔里若隐若现的鼻毛。常年一件带破洞的T恤和一双夹脚拖鞋。平时的兴趣爱好就是打听那里可以免费给女生蹭拍私房照，或者带着相机每年固定地混在 ChinaJoy。 每隔半年才在发工资的时候买上 4 件 69 块的凡客衬衫……
你会对这样一个品牌有什么样的憧憬呢？这才是凡客如果还想活下去一定要解决的问题。
作为国内电商品牌的先行者，凡客甚至一度有可能成为领先淘宝和京东的巨头公司。凡客也曾经为国内的电商领域作出过巨大贡献。比如说它自主研发了非常先进的仓库管理系统，让超巨大的货品流动管理成为了可能。
可以说，如果没有凡客在前，大家甚至没有机会体验到如今像京东当日达这种近乎变态的服务体验。可惜的是陈年的眼光和格局都不足以让凡客成为巨头这块料。
如果陈年不是下定决心再创品牌的话，凡客要东山再起的可能性几乎微乎其微。最好的结局，也许还不如加入小米商城来得……
品牌啊，过了那个时间，真的就没有那个机会了。
1月21日更新。
很开心破百赞了，所以又来更新了。从21号晚上写到22号凌晨1点多，4000多字，来不及仔细检查了大家先看着吧。这次更新了我为什么一直关注着凡客以及凡客当年究竟犯了哪些错。
我真的很爱凡客这家企业和品牌，一直关注着它的发展，所以说起来滔滔不绝。我觉着我可能说的啰嗦了，所以先看看大家的评论再做调整。我会继续更新的。
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1月19日更新。
感谢大家的赞，我又来更新了。上次讲了凡客是如何从巅峰到衰落的，这次更新了凡客从衰落到现在（2016年初）的事情，主要是它的自救方法和失败的原因，讲的非常清楚了。
这个话题我还会继续更新下去的。因为这几天我在期末考试，复习中……计划等考完了详细更新我对凡客的各种看法以及购物经历。而且我要开启吐槽模式了哦~希望你们能支持下去啊，这可是我在知乎第一次认真地回答问题。
下面是最开始的回答：
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从高一开始买凡客的衣服，一直到现在（大三），全程经历了凡客的巅峰和艰难，所以结合我在凡客的购物经历谈谈我的看法吧。
1，凡客最巅峰的时期应该是2010年暑假，那时候韩寒、王珞丹代言了凡客，电影院、公交站、报刊亭处处印着凡客体，更不要说网上了。这场轰动的营销事件让凡客火得爆炸，却也透支了全部家底，这一点我深有体会。
你们知道凡客最“作”的时候有多“作”吗？一件体恤29元、一双帆布鞋69元，全场包邮。都说服装行业很暴力，但是这样的定价策略应该就不挣钱了吧。这还远没完，我来给大家细数下凡客是怎么烧钱的。我那会儿还上高中，青年文摘、读者杂质每一期都有凡客成版的广告；去看电影，开始前有凡客的广告；公交车站有凡客的广告；凡客在网上的广告更是无数………这就完了？NO！那时候“返利网站”开始流行，通过这样的网站去凡客购物可以拿到20%的返利，也就是说在凡客买100元的东西，过两天就能返回来20元，而且这并不影响在凡客结算时的优惠。那结算时都有什么优惠呢？了解凡客的朋友应该知道凡客总会在年前搞全场大促，我记着那年的促销是满400-120，这样算上返利的话，买800元的衣服可以便宜240元，然后再获得112元的返利，实际支付了448元，几乎5折啊！
而且凡客在烧钱推广方面玩出了很多新花样……比如凡客有这样的玩法：把凡客的购物链接放到你微博、博客、空间里面，当有人通过这个链接购物的时候你可以获得20%的佣金（类似于返利网站的意思）；还有一个“凡客达人”的活动，就是你在凡客网站上晒单晒照片，如果有人在你晒单的界面点击链接购买商品，你也可以获得佣金。其实很多购物网站都有推广返佣金的活动，但是像凡客佣金这么高、甚至在主站这么明目张胆地玩的还是头一个。
总之，凡客的定价策略很便宜，这导致销售产品并不挣钱；庞大的市场推广又烧掉了可怕的数目……而且凡客本身的运营成本也很高，比如24小时电话客服、当面试穿服务、30天退换货什么的……这就使得凡客总体成本高的惊人。
2，透支完资本市场的钱了，接下来该透支了口碑与美誉度了。凡客体这么轰动，凡客的广告那么精致，凡客的产品这么便宜，还包邮，肯定特别多的人入手了，然而……凡客以帆布鞋起家，但是69元的凡客帆布鞋真的很难穿。因为我在凡客“爆火”之前就开始买凡客了，所以凡客火了之后很多同学都找我让我帮着买凡客帆布鞋，但是买回来之后他们都觉着凡客帆布鞋很难穿，我也这么觉着。所以凡客尽管大费周章地拉来了很多新用户，但是口碑并没有想象中的那么好。
然而凡客也不会这么惨了，毕竟衬衣和一些其它品类做的还是不错的，所以凡客肯定积累下了一些老用户，然而凡客并没有“放过”这些人。长时间疯狂地赔钱推广肯定顶不住的，而且为了KPI什么的，凡客不断扩张品类，甚至引入了第三方产品！凡客有一个专门卖第三方产品的网站叫做V+，然而凡客这次竟然在主站卖起了第三方产品，天呐……我喜欢凡客只是因为它是“凡客产品”，而不是“凡客网站”，这样一来满屏的第三方产品真是眼花缭乱。而且品类的快速扩张，凡客甚至开始做起了面霜、笔记本、银饰这样的细枝末节，主流产品却没有推陈出新，所以从这一刻起我渐渐地远离了凡客……
3，接下来发生的事情，就是凡客渐渐地消沉，渐渐地走入低谷……我忘了是什么时候（2013年以后），也忘了是什么原因，总之上了大学后的某一天我突然想联系下凡客的客服问些事情，然而我惊讶地发现凡客已经没有客服电话了！这是一件多么可怕的事情啊，用户花钱买了东西，却不能打电话和这家网站联系，我瞬间被梗住了。再回头看凡客，早已没了代言人、推广佣金、返利这样浮夸的市场营销；也没了当面试穿这样浮夸的服务；也没了自营和第三方交错的商品品类……从07年出发的凡客又回到了原点，甚至还不如之前，因为凡客犯了太多的错。
凡客得罪了消费者：小米手机之所以在2010年火了，是因为它2000元的售价却可以带来4000元的体验，然而凡客29元的T恤或者69元的帆布鞋就是这个价位的品质，消费者没有获得惊喜，口碑自然不会好；凡客得罪了投资人：据说凡客融了7、8次资，然而玩成了这样，投资人肯定生气了；凡客得罪了供应商和合作伙伴：不知道大家还记不记得两年前凡客和李宁撕B的事，这时候凡客几户没什么曝光量了，却还是曝出了这种事……总之凡客在疯狂烧钱的这几年，把能得罪的都得罪了，这还怎么做生意？
我至今仍在凡客买衣服，而且一直是SVIP会员，如果有人赞的话我再继续补充吧。
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1月19日更新：
前面讲述了凡客是从极盛到衰落的过程，接下来讲讲衰落后的凡客是如何自救的。
先来总结下凡客衰落的几点原因吧：
1，非常昂贵的市场推广、宣传活动，比如广告、返利、佣金；
2，非常昂贵的售后服务，比如当面试穿、24小时客服、30天退换货；
3，非常昂贵的企业运营成本，比如上万员工数、如风达；
4，决策失败：不断扩张产品品类以及引入了第三方商品；
5，最后也是最重要的一点：产品品质不行。
可以看到以上5点原因，其实最致命的是第5点。小米副总裁黎万强在《参与感》这本书里写到过：小米手机之所以成为爆品，不是因为它有多么多么好，而是它给用户一种“超预期”的体验。也就是说2000元的小米手机给了用户一种4000元的体验，尽管距离5000元的iPhone还有差距，但是用户已经非常满意了。凡客失败之处就在于没有把29元的T恤和69元的帆布鞋做出上百元品牌的品质，没有做到“超预期”，所以没有获得用户的好评。互联网产品的竞争就是这么激烈。
所以凡客煞费苦心、壕掷千金的市场推广活动，不仅没有帮助企业获得口碑与美誉度，反而损害了品牌形象，根本原因就是产品品质不行。而膨胀的凡客没有意识到这一点，为了获得KPI，为了挽救投资者的心：不断扩张品类、引入第三方产品；不断增加广告数量、提高佣金比例；不断地提升服务品质……终于在资金链断裂之后，灰飞烟灭。可以看到正是第5点，导致了凡客不断犯下了1-4的错误，而且至死都没明白自己犯了什么错。
接下来开始讲凡客是如何自救的。由于不能从资本市场获得投资了，凡客的运营全要由自身支持了，所以接下来它做了两件事：一是砍掉了一切多余的支出；二是想尽办法提高产品售价。
1，砍掉多余支出。首先开始裁员，从鼎盛时期的上万人裁至百人，并且把公司搬到了非常偏僻的亦庄，降低公司运营成本；取消了一切市场推广活动，包括广告、购物返利、佣金等；降低售后服务的品质，取消了售后电话，改为邮件和在线客服的方式，取消了上门试穿服务；开始变卖公司资产，比如卖掉了如风达快递；最后也是最重要的一点，砍掉了多余的产品线，只留下最擅长的品类。由于凡客都没钱在网上买流量和投广告了，而且取消了电话销售、邮寄产品图册销售等销售渠道，所以凡客给人的感觉是一下子消失了。其实它没有消失，它只是开始苟延残喘地活着了，想尽一切办法活下来而已。
2，提高产品售价。之前29元的T恤再也没有了，最便宜的都要59元；69元的帆布鞋再也没有了，最便宜的都要129元；29元包邮的政策再也没有了，一直是199元包邮。凡客融了N多次资，公司搞成这样，投资人肯定烦死它了，所以凡客的每一分钱都要靠自己挣。但是这种提高售价的方法简直就是饮鸩止渴啊。（我会在下文详细分析的）
以上的事情发生在2013-2014年。这段期间凡客在网上的存在感非常微弱，仅有的声音应该就是“一件白衬衫”——凡客做了一批白衬衫送给企业家老板们试穿，然后还搞出了300支的衬衫。一个有趣的事情是，雷军每一场小米发布会都会穿凡客的衬衣、牛仔裤和帆布鞋。（然而小米并没有收购凡客，而是成立了一家叫做润米的服装生态链企业）
2015年陈年开始在微博上打出了#凡客重置#的话题，4月份又在北京举办了#一封情书#新品发布会。这场发布会请到了日本衬衫匠人吉国武，凡客的意思是以后要专注于八大品类，先从衬衫开始；并且启动了新域名：凡客VANCL-互联网快时尚品牌,服装,鞋,配饰,网上购物货到付款网站,30天无条件退换货 大三搬了新宿舍，赶紧把外套和卫衣往衣橱里塞啊，结果挂钩直接断了……
上面图片里的衣服几乎都是凡客啊！！这么多年可以说只要凡客出的、我需要的，几乎都买了。我算是凡客的铁粉吧？ 所以先来回答今天的第一个问题，我为什么一直密切关注着凡客、并不断购买凡客的产品？（这部分比较啰嗦啊~）
当我上了高中，对自己的着装有了一定的选择权后，我开始购买凡客。原因很简单：凡客的广告很新颖、衣服鞋子很漂亮、价格很便宜。那时候我常看青年文摘，凡客的广告每一期都有，我很喜欢它颜色鲜艳的卫衣、帆布鞋和版式优雅、风格清新的广告页，甚至我拿到青年文摘的第一件事就是看凡客的广告；一件卫衣好像只要68元，一双帆布鞋69元，为什么不试试呢？于是我开始购买凡客。
那时候很流行一种销售方式，就是产品图册。凡客会在快递箱里放一本新品产品图册，就像一个小的时装杂志，里面都是凡客的产品，各种漂亮的衣服和模特……天呐，我一个男生看的都心痒，更别说女生了，所以班里很多同学甚至外班的同学都找我来要产品图册、买买买！于是我成了凡客间接的“销售”。
我这个人高中时就已经是理工男程序猿的状态了（你们应该能想象哈~），对于穿着、时尚真的不懂。那时候流行帆布鞋，我穿着凡客帆布鞋心想这么挤脚难受的鞋为什么这么多人穿啊？后来同学们告诉我班里其实有两种帆布鞋，一种是凡客的，一种是匡威的……因为凡客帆布鞋的质量实在是不行，而且女生们都挑剔，她们还不喜欢穿的一样，所以尽管产品图册依然很传的很火，但是却没人买了。紧接着凡客突然凭借凡客体火了，我很高兴，像是中了奖（内心OS：你看我喜欢的品牌就是这么有出息~），于是我开始购买更多凡客的衣服。
难道我就不嫌弃凡客衣服的质量吗？比如最开始买的几件T恤洗过几次后领子明显变形而且衣服上出现了小洞；棉鞋上的鞋带扣经常断裂；帆布鞋很挤脚且不耐磨；羽绒服总是产生无穷无尽的静电……总之凡客的衣服真的小问题不断，但是因为样子好看、款式多、价格便宜，我忍了。而且除了凡客我也真不知道该买啥。后来凡客的促销折扣不如以前了，价格不断提升，网上上出现了越来越多的商品和第三方产品。每次看凡客，我都要在筛选里选择“凡客自营”。再后来凡客就不行了，几乎不上新了，我也就不总是关注它了。
我至今仍在买凡客，它依然是我唯一的选择。我真的不喜欢逛街，也不懂时尚，我关注的点全在手机、数码产品上了。在我心里，凡客是一个互联网品牌，我这么喜欢互联网的人肯定要买凡客呀。“凡客重置”之后，尽管衣服的价格提升了很多，但是相对来说还是便宜的，而且它终于有了一定的品质可言，我对现在凡客的衣服越来越满意了。
也就是说，我刚开始买凡客的原因是因为它便宜、好看、样式多、服务好（这点很重要）。后来继续买凡客的原因是对它产生了感情和依赖，喜欢它清新素雅的设计风格，喜欢它的品质，不懂时尚不知道还有什么别的选择。我一直关注着凡客的原因是我先被它的广告和文案吸引了，我喜欢这家企业；不停的购买让我对它更加熟悉；我希望进入互联网行业工作，它是一个很值得分析的案例。
接下来说下一个话题：在我看来，当年的凡客犯了哪些错？如今的凡客还在犯哪些错？我是米粉，对于小米有很深的了解，而且小米和凡客、雷军和陈年有着千丝万缕的联系，所以接下来我会通过小米和凡客的对比来说明问题。
小米和凡客几乎是同时期的互联网企业，小米刚开始做的时候还要学习凡客的新媒体，但是为什么小米成了而凡客败了呢？大家知道小米的互联网七字诀吗：专注、口碑、极致、快，我们可以由此对比下两家企业。
专注：小米起步时专注于手机这一个品类，尽管早已成为了行业老大，但仍在专注于手机、电视、路由器这三个品类，而且小米网专注于卖小米极其生态链企业的产品。凡客靠衬衣和帆布鞋起家，但是品类扩张很快，从袜子到面霜，从冲锋衣到家居鞋，几乎涵盖了全部服装产品（甚至是护肤品！），凡客网站也充斥着第三方商品，和自营产品混在一起。
口碑：最早的MIUI系统，是完完全全靠用户口碑相传和论坛进行传播的，前50万用户没花一分钱推广费；凡客砸重金进行市场推广，只是留下了一个很便宜的印象，并没有转化成太好的口碑，而且用户不稳定、质量参差不齐。
极致：当年的小米手机，就是性价比最高、体验非常棒的国产手机；凡客敢说自己的帆布鞋是最舒适的吗？MIUI系统就是流畅，甩第三方ROM一条街；凡客敢说自己的羽绒服不起静电、不钻绒吗？
快：MIUI系统至今仍是一周一更新，当然凡客推新品的速度也很快。但是我认为快更应该理解为新媒体。小米手机从发布到推广销售全是靠新媒体渠道完成的，几乎没花什么钱（大家可以看看小米副总裁黎万强写的《参与感》）；而凡客几乎没怎么利用新媒体，你们可以去看看凡客的官网微博、微信有多烂。“凡客体”在我看来是一个营销事件而非运营模式，尽管凡客靠这个火了，但是并没有长久，就是因为凡客不够快，没有真正玩转新媒体。（这点我下次详细阐述）
好了，说到儿这儿肯定有人不耐烦了；也有人会说，凡客一卖衣服的，干嘛和小米比？在我看来，凡客和小米都是互联网企业，只是产品不同罢了，其它并没有区别。所以我来总结下当年凡客犯了哪些错：
1，烧钱太猛、促销太狠、盲目烧钱。凡客是怎么促销的我前面已经写的很清楚了，说说小米吧。小米手机虽然便宜，但是小米网上的其它产品不一定便宜啊。比如贴膜、手机壳、内存卡这类买手机必买的配件，小米网就不算便宜，和京东比甚至有点小贵（但是品质没的说）；小米网有一些大牌的耳机、酷玩新品什么的，都挺贵的…我觉着小米就是这样搭着卖配件才撑过来的，而凡客傻傻地全站促销……
淘宝上有卖迅雷VIP账号的，通常1毛钱一个，其实无论它卖1毛还是1分对于绝大多数人来说都是随手就买了。然而这种账号成交量很高的，如果销量10万个的话，卖1毛钱就能多挣9000元。也就是说，促销是有底线的，当产品已经很便宜的时候，再降价对于提升销量的影响就很弱了，然而对于卖家的自身收益是影响严重的。在我看来凡客促销的就太猛了，实在是没必要“全场0元包邮、T恤29元”这样啊。
而且它的烧钱不仅是市场推广、佣金返利、包邮政策、产品定价，还有客户服务！比如30天无条件退换货、24小时售后电话。还有包装盒，凡客的鞋盒已经很结实，但是它还要在外面加一个包装盒再寄快递，这多浪费钱啊！每一个快递盒里都会送一个装衣服的兜。还有一段时间盲目推广客户端，用客户端下单除了原有优惠外满100-10……总之烧钱的事凡客做了太多太多。
2，没有搞清楚目标消费者。在我看来，互联网企业锁定目标用户是很重要的事。小米手机——为发烧而生！小米手机就是靠着发烧友的青睐发展起来的，后来才扩大目标用户。我的意思不是说初创企业的产品必须小众，而是说它必须更适合于某一类人群，在这类人群中获得极高的口碑。这点对于自营电商格外重要，比如说起小米、魅族、华为、锤子、一加这五家手机厂商，它们都是面向大学生的，但是如果你足够了解的话你应该能想象出用华为手机的大学生和用锤子手机的大学生并不是一类人，反而差距很大。所以它们的宣传方式、文案、市场活动都不一样，因为目标用户就不一样。
那么凡客的目标消费者是谁呢？可能是学生、白领、互联网用户、用于体验新鲜事物的年轻人，这是我的猜测，但不知道凡客有没有分析过，我感觉没有。因为它的宣传方式是粗放的，似乎要包容一切，但是又什么都没包容。比如请韩寒代言，挺文艺的，但是我同学里几乎都是看郭敬明的；请李宇春代言，挺厉害的，但是李宇春的粉丝会购买29元的T恤么？？我觉着喜欢李宇春的人一定是很潮流的，而凡客的定位是快时尚不是潮流，这肯定不搭啊。有好多好多想吐槽的…总之就是凡客并没有培养出铁杆用户和口碑，犯了“校内网”转型“人人网”那种错误。
3，创始人“动机不明”。这点就有点“宫心”了，但我还是想说。小米手机、锤子手机可能不是世界上最好的手机（原谅我只能用手机打比方…），但是雷军和罗永浩一定是热爱手机的。那么陈年是热爱时尚呢还是热爱服装？我觉着都不是，他仅仅是把凡客当做了事业而非梦想。这就导致了凡客的产品不行。（话说的太绝对了，但大家应该能懂我的意思）
看到有凡客老员工回答问题说，凡客都12年做好路演资料了，但是因为估值低陈年最终放弃了……想想11年、12年正是凡客烧钱最猛的时候，百度百科里写着11年销售额60亿元，所以我觉着陈年一定是想做出漂亮的数据让凡客上市，成就自己的商业梦想。这并没有什么，但是看看雷军这些年在媒体前怎么说的：小米五年内不上市！小米前年年底就已经获得了450亿美元的估值了，雷军傻？
2015年初雷军说小米今年的目标出货量是8000万到1亿台，然后这一年，小米腹背受敌……尽管小米依旧做出了漂亮的成绩单，但是没能完成年初的目标，整个公司都很累。所以雷军前不久在小米年会上说要回归初心：2016，开心就好。可见啊，创始人还是要专注于产品，你的第一身份应该是产品经理而不是企业家，否则有可能很不顺的。
4，产品品质不行。比如羽绒服有静电，坐地铁都不敢扶扶手；衣服尺码忽大忽小，比如马甲就尺码特别偏大而某些裤子尺码偏小，导致我根据常识买的衣服总是要换。还有的就是质量、做工不太好，等等等等。如果在淘宝买，介于好评和中评之间。
5，还有一些原因，比如企业盲目扩张。现在的小米也就8000人，凡客凭啥能上万啊？这工作效率是有多低。又如凡客成立了如风达。又如凡客向海外扩张。又如凡客的运气不好。越说越远了，这些都不是我一个学生、老用户能感受到的了，所以就不说了。总之凡客当你犯的错，应该就如上了吧。
下次更新预告：
如果大家不嫌我啰嗦，我还会继续更新下去的。这次先写这么多吧，反正也不少了，看看大家的评论再做决定。如果我哪儿说错了欢迎指正！（毕竟我还是个孩子…）
1，下次说说凡客至今仍在犯什么错。主要是新媒体运营和购物体验方面的，这方面我了解的比较全。
2，在我看来，未来凡客的发展方向和经营模式。（用老罗的口气就是：如何在得罪投资人供应商消费者多年、口碑一片狼藉、几乎没有关注度的情况下，让一个曾经风光无限的品牌重新焕发光彩~）
3，回答大家的各种问题。
好广告是坏产品的毒药（没有绝对的坏产品。坏产品是卖错人的产品）
推荐看一下韩剧《未生》15集卖裤衩的段落。
看了凡客前员工@墨蓝色 的答案，只有一个疑问：
如果凡客是个敛财的项目，那为什么处于关键位置的陈年还不止损？还在一直坚持？难道现在还在找合适的节点期望卖出好价钱？
当然也可能是初心变了。
抛开诡异的资本因素，我觉得凡客一路走来，形象的诠释了一句老话：
步子迈太大确实会扯到蛋。
凡客一开始阵容太强大了，明星创业团队（陈年是原卓越亚马逊高层）、明星投资人（雷军），这对普遍苦逼的创业团队而言，是难以企及的高度。这令我觉得凡客从一开始更像是大公司的内部创业项目：什么都不缺。
在我读过原凡客副总裁许晓辉的《一个人的电商》后，我对凡客的理解又更深了一点。10年凡客体火爆全网、11年凡客营销持续成功，百度指数最高峰高达12万多（没有10年数据，现在才4千多）。那时互联网人就开玩笑：凡客应该转型做营销公司，那业务肯定火爆。
火爆的表象让凡客产生错觉：能一路创造奇迹，跨越式发展。基于此判断，凡客扩充团队、扩充品类，结果却很糟糕。
打个比喻：
凡客就像吃惯了沙县小吃的土豪：有人脉、有团队、有钱、有营销能力。然后就想去高档西餐厅换换口味，结果因为消化不良被送进了医院。不仅落了笑话（品牌损伤），还落下了内伤（资本方不信任、客户不信任）。
凡客这个土豪并没有审视自己的品味（产品质量、物流、团队协作等）是否适合高档西餐厅，只知道盲目扩张品味，结果落了笑话。
我觉得凡客失败最根本的原因还是像中国以前那样搞“大跃进”，没有那么大的实力却妄想取得更大的体量，结果什么问题都暴漏出来，落下了内伤。
其他的原因应该都是搞大跃进策略后所表现出来的。当所有缺陷在短时间内全部爆发出来，凡客不衰落怎么可能。如果放宽时间来解决这些问题，凡客未必解决不好。
谢邀
这个问题很有意思。我们知道，zara的创始人成了欧洲首富，优衣库的创始人成了日本首富，陈年是有一定机会做大的。凡客最大的问题就是企业定位的问题，做产品还是做渠道始终没搞清楚，目标受众的需求和痛点没把握住，产业链也没整明白。做产品的话，转型快时尚品牌，全渠道运营，配合强大的营销能力形成时尚文化影响力，这是一种模式，做渠道的话，象伪品会一样，也不一定不成功。归根到底，是轻视了自己的用户，对资本也不够尊重。
凭感觉答一发，未做具体考证。
凡客的问题应该是资金链断裂引发的一系列连锁反应。
10年11年的时候整个互联网都是凡客的广告，主打29元T恤和59元帆布鞋。彼时的凡客29包邮，所以很明显这个价格是亏本的。做过互联网广告的都知道转化率有多低，如此铺张浪费引来流量做的还是亏本生意，很快投资人的钱就被凡客这个败家子花光了。
凡客巅峰时期员工上万，没有把钱花在刀刃上，还自己组建物流，这明显是自寻死路，自己翅膀不过硬，亏本生意又不可能挤出盈利来付物流环节员工工资，自建物流对凡客的服装生意几乎没有帮助。
无节制扩张产品线，一夜之间，从主打男装变成百货商场，什么都卖，为了卖而卖生产的东西能有多好，自己都无法定位自己又如何去做营销。
没钱了怎么办，裁员，砍产品线，停掉营销广告，关闭天猫旗舰店，售后处理无力。从此只能卖一些剩余的库存垃圾。
总之就是领导层是败家子，没把投资人的钱用好，如果不自己组建物流，如果不是无差别投放广告，如果不是疯狂扩张产品线，而是把钱拿去优化产品，提升质量，专注做男女服饰，改善广告营销方式，就算只做优衣库的模仿者追随者，也许今天也能活得很好。
陈年爱的是热闹的营销，不是枯燥的衬衣。