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创业初期如何尽量节约成本？
爱电子琴，爱电脑音乐，爱单机游戏，爱数码不回答编程类问题
哎~曾经在产品原型样机设计好之后，被SB偷偷摸摸拿走所有技术资料后，我被踢走，踢走前还不忘把我几千块钱的辛苦钱拿走。
然，大家都不傻，一个负责运营的老板，突然要拐弯抹角的要技术资料，削减技术负责人的职能的时候，当我隐隐有预料时，我原理样机中在硬件设计时留下了特殊Bug，然并没有在所有的正式技术文档中出现，虽然我这不道德，但是也印证了我要被踢走的命运。
后来就是，我被踢走的第三天，那SB老板给我打电话说都是误会，让我回去继续弄。我呵呵了一句，挂上了电话。
————————————————看了大家这么多赞和提问我再说一下吧————————————
之前说的有点激烈，总结两点：
1. 决定投身创业团队之前，好好了解该团队，也好好了解自己。
2. 入伙之前，签好合同，这样即便以后感觉自己看错了人，在法律层面上，仍然有主动权。
讲个真实发生的事，大家随便看看吧。
2012年的时候我加入了某公司，任职亚太区SAP经理。我们这个公司是外资公司，通过收购的形式收购了一家民营企业，所以公司亚太区的管理层大部分是外企职业经理人，而收购来的公司，总经理及几个高管都还是原来的人，包括IT经理。
所以可以说是暗流涌动，公司以一种“半土半洋，不中不西”的方式在运营着，举个例子，一批进口货到了海关，由于各种原因被海关暂时扣押，中国区总经理就发挥中国人的特长，请一些朋友吃饭疏通，一顿饭吃了差不多3000块，货物也放行了，结果回来报销，让财务总监给卡住了，说是这种行为不符合我们公司的诚信经营的理念，不应该通过这种请客吃饭的方式来解决问题，所以不允许报销这顿餐费。
就是这么二逼的行为，还得到了亚太区CFO的大力支持，中国区的总经理自然也是发飙了，尼玛你们几个解决问题的方法没有，一个个嘴上说起来到人五人六的，操！劳资不干了，总经理遂辞职。
这是题外话，还是说回来我们的主题。
这个民营企业当时有三个创始人，分别是总经理，销售总监，运营总监。在此之外呢，IT经理也是技术合伙人，因为当时这家公司的一个大客户是XX制药公司，为了和制药公司的采购平台对接，由IT经理独自开发了一整套系统和接口，运用也很平顺，因为只有他一个人懂，所以呢公司为了笼络他也给了一部分股份，和相应较高的级别，可以说在公司算第四把手。
公司合并之后呢，IT经理还继续留用了，还是负责他的一摊子事。
这时候，我的老板，亚太区IT总监出场了，此姐姐人长得漂亮，家世又高，嫁得又好。每天卡地亚蒂凡尼换着戴，香奈儿换着穿，总之她那近百万的年薪，全自己给自己花光了。不过她老公更厉害，所以随便她花。
这位姐姐一来这个公司呢，就和IT经理不对付。这就是典型的外企女高官 VS 民企屌丝技术合伙人，姐姐呢不光看不惯IT经理懒散、邋遢的作风，还更看不惯他哪些自己开发的软件，认为都是垃圾，全都没用用；IT经理呢看不惯姐姐奢侈装逼的态度，也看不惯她整天到处显摆英文，实则p也不懂的作风。总之两个人严重的看不对眼，能为了到底采购联想还是惠普，买什么型号的激光打印机争论不休。
平心而论，IT经理有没有问题，有。
刚好我们要实施SAP了，姐姐就问我，怎么办？看样子这个IT经理是必须拿下了，不然这项目怎么做啊？
我说，有上中下三策，就是不知道你想用哪一策了？
最终姐姐选择的策略是中＋下，这是最坏的结果，一方面去跟HR说让他们调查此人，一方面又自己去警告IT经理让他收手，认真工作。我是无语了，直接跟她说你这是作大死，你去警告他，那么他一定鹤唳风声，惴惴不安，因为自己心里有鬼嘛，接下来肯定疑神疑鬼，怀疑你在背后采取什么措施对付他，并且你确实采取了措施来针对他（HR那边没有不透风的墙），那么他必然要反击，最后的结果就是你失去威信，同时极大的损害了项目，最后共损。
后来事情果然如我预料一样发展，IT经理冲到姐姐办公室大吼大叫，其他亚太区领导多数看笑话，觉得姐姐连下属都管不好这是能力问题；然后IT经理最后把代码带走了，把数据库锁了，接口关闭，导致我们和XX制药公司的营业额一落千丈，还好我之前找了女同事把数据格式和字段内容摸清楚了，这才找了一个供应商花了三五倍的代价把接口重新写出来了，当然，由于销量收到了严重影响，最后的帐全算到了姐姐头上。。。
我个人的一点心得：
凡是在公司某环节具有一定不可替代性的人，在考虑让其离职之时，必须有一定的方案。施恩好过积仇；宁可快狠准，不可犹豫。 我的故事，以供大家参考。
像某打车软件一样，用300W现金把技术合伙人开掉，合情合理，自己埋的坑，就要自己填，可千万别玩卸磨杀驴的把戏。
什么时候都合适，只要给够钱。
抖个机灵。
第22天就能开除了，因为。。。21天学通Java。。。CEO就能自己搞了
@杨捷
谢邀。
但这个问题对于我来说不算反讽。
我为了开掉技术人员自学编程（见：《折腾》第三卷），距今已快十年了。
或许是我缺乏那种胸怀，但我想更重要的是我缺少那些资源，所以只能自己学自己干。
我知道我这种做法很多同学不能接受，“当老板的只需要会用人就行了”。但人真的不是那么好用的，就算你的“管理”能力再强，“隔行如隔山”，我周围一个行业做得风生水起的大老板，跨行投资“摔跟头一脸血“的太多了！
白手起家，“外行领导内行”，创业成功的例子，马云可能算一个。但我想，有些事他不会讲（可以研究一下他所占股份的比率）。而且他能“拉”来大量资金，这也可以算是一种非常重要的资源。
否则，要想拴住技术人员太难了！我大概的讲一下：
1、你无法识别技术人员的能力。“亲贤臣远小人”，谁都知道，但“小人”二字是写在脸上的么？你怎么知道他是个小人（能力差的人）？内行忽悠外行太容易了！整几个专业术语弄几个头衔……
2、你说我看结果，谁最后把事情做得又快又好我就选谁。但搞过管理的就知道，这太一厢情愿了：
3、你基本上就只能花大价钱从大公司请高手牛人之类的，所以现在互联网的人力成本高得吓人。但以我肤浅的经历来看：
这个话题说下去没个尽头。总之，给那些不懂技术又想扎到互联网行业的同学提个醒：技术问题绝对没你想的那么简单！！！
第四十四天的时候。
我们公司在成都，团队一直从事对美外包项目七八年，后来也开始接触国内一些圈子，我也显得很活跃，跟传统企业合作过不少项目，后来都收归到我们的企业解决方案直达客()里去了。 不乏有许多提出技术合伙的需求，不管是忽悠的也好，还是真心的罢，总之也合伙过好几个，下面举例一二。
例子一： 一个卖按摩床的
打交道有些年头了，当时是给他做了一个网站，然后开通百度推广，请两个妹子，一个工厂就开起来了，业务全是通过百度推广来，业务也还不错，所以老板很花心思在网络营销这块，经常也找我聊天吃饭，取取经，我也是不厌其烦的给予我的见解。
后来有一天找到我，说想做一个行业网站：就是把他目前的客户群体(会所，娱乐，按摩机构)聚集在一起，解决他们的需求，找货源，发服务，招聘人才等等。给我30%技术股份，其他一切交给他操作。
我思量再三，觉得现在找他要钱也要不到多少(抠门)，而且也还认为这个行业有做头，只要坚持是可以做出个名堂的，所以我提了一个要求：我可以不要技术开发费用，必须保证为这个项目投入10万以上的营销费用。
网站上线后， 却因为一些细节事情搁浅了，比如着百度推广，百度针对一个公司只能推广一个域名，导致必须要新注册一个公司，其他的推广方式，他没有试过，不敢投入。
总结： 技术入股可以考虑不要开发费用，但是要对方承诺投入的费用，而且要有详细的违约处罚，要想得越细越好。
例子二：那些活跃在各种创业圈的草根创业狗们
曾关注过缘创派、IT桔子等创业社交软件，这些社交圈子里面有许多许多寻找技术合伙人的人，“万事具备，只差技术”，“办公室都租好了，电脑我都买好了，技术合伙人快到碗里来吧”，“项目明天就可以赚钱，就差技术给我实现”。。。偶尔看到几个顺眼的，我也去找他们聊聊关于技术的事情，我往往是这样子介绍自己：从事技术开发十多年了，之前一直在做对美的互联网数据采集数据挖掘业务。。。“哦，你是做外包的？” 。。。我发现他们对“外包”，“合伙”这几个关键词特别敏感。当然我至今也不知道我们团队做了七八年的这个对美项目，是不是“外包”的定义，至今我也不知道“外包”是怎么理解，我只想告诉他，这个项目我们从Startup开始，一直做到了现在E轮融资了，有种契约精神在里面，当然他们有钱了可以请美国国内的工程师了而直接把我们甩掉，但是至今他们也没有要甩掉我们的意思。
后来我发现创业圈子对“外包”和“合伙”这两个关键词敏感是一种通病，“外包”意味着创业者前期要出钱，“合伙”意味着不用出钱，画个饼，分点所谓的股份即可。再换个方式理解，“外包”意味着始终是外人，“合伙”就是自家人了。
但是但是，如果创业初期你对项目最核心的产品，都没有任何投入的预算，而只是想找个“技术合伙人”来垫背的话，那真的真的是毫不负责的表现。
总结：对于技术遇到那些想要拉你入伙的创业者，好生跟他坐下来，一起探讨一下“外包”跟“合伙”这两个词。
我觉得楼上的回答都有一些问题。
我认为，要开掉技术合伙人，最需要考虑的是成本的问题。我给题主提供一个方法，保证让你的技术合伙人自己走：
首先，你要学会签阴阳合同，来骗猎头公司的;
第二，你要学会拖着不可以签劳动合同和股权转让协议;
第三，如果这个技术合伙人敢跟你提再招人的事情，一定要搪塞过去，并委婉的批评他是不是能力不行？
第四，当他提出要参与公司日常运营的讨论时，尽量先答应，如果此时产品基本上完成了，就要准备开始动手了！
第五，当面提出开人，如果遇到面B就好办了，如果遇到硬的，参见第6;
第六，改口说，好了，不开了。开始给各位技术摊派销售任务，逼他们自己走！
第七，注意，这个时候你要狠一点了，把这个技术合伙人的邮箱全删了！反正没签劳动合同，把他在公司的痕迹都抹掉！
第八，如果这位技术合伙人敢来知乎逼逼，就雇水军踩死他，然后自己解释一番，雇的水军还可以给自己点赞。
有了以上几步，我相信，你一定可以非常开心的开掉你的技术合伙人了。不用感谢我，我的名字叫雷锋。
如果“合伙人”是指兼任董事、监事、经理的话，技术其实不需要合伙人。
技术人员很重要，没错。
拿职权当作报酬发放，错了。
正确的做法是按市场价支付酬劳（充分考虑加班和身兼多职等因素），现金不足就计为债务，约定债转股的条件。手持现金或债权，愿不愿意入股，是技术人员自己的决定。
只有真正的董事、监事、经理这级别才需要用长期利益绑定在一起。
如果技术人员兼任以上高级管理职务，也一样要真实履行对应的职权。
而身兼多职的管理原则，是不同职能区别对待。
技术跟不上，就解聘技术职务。
管理决策跟不上，就解聘管理决策职务。
只要保证权责统一、同工同酬、公开竞聘，谈不上开掉不开掉。
最坏的情况是，创始人自己也是管理决策跟不上，又舍不得解聘自己。整天想着开掉别人。
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对于创业团队，我们提供的服务有：
1、不定期的面谈交流（免费）；
2、通过领路、靠我等APP远程辅导（收费）；
3、专题实训（收费）；
4、常年顾问、业务协办、业务代办的创业支持（收费）。
我会定期审查，确保服务内容是独有的、领先的，只针对其它创业服务所没有的、普遍错误的地方。
如有需要可与我联系。
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然，大家都不傻，一个负责运营的老板，突然要拐弯抹角的要技术资料，削减技术负责人的职能的时候，当我隐隐有预料时，我原理样机中在硬件设计时留下了特殊Bug，然并没有在所有的正式技术文档中出现，虽然我这不道德，但是也印证了我要被踢走的命运。
后来就是，我被踢走的第三天，那SB老板给我打电话说都是误会，让我回去继续弄。我呵呵了一句，挂上了电话。
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之前说的有点激烈，总结两点：
1. 决定投身创业团队之前，好好了解该团队，也好好了解自己。
2. 入伙之前，签好合同，这样即便以后感觉自己看错了人，在法律层面上，仍然有主动权。
讲个真实发生的事，大家随便看看吧。
2012年的时候我加入了某公司，任职亚太区SAP经理。我们这个公司是外资公司，通过收购的形式收购了一家民营企业，所以公司亚太区的管理层大部分是外企职业经理人，而收购来的公司，总经理及几个高管都还是原来的人，包括IT经理。
所以可以说是暗流涌动，公司以一种“半土半洋，不中不西”的方式在运营着，举个例子，一批进口货到了海关，由于各种原因被海关暂时扣押，中国区总经理就发挥中国人的特长，请一些朋友吃饭疏通，一顿饭吃了差不多3000块，货物也放行了，结果回来报销，让财务总监给卡住了，说是这种行为不符合我们公司的诚信经营的理念，不应该通过这种请客吃饭的方式来解决问题，所以不允许报销这顿餐费。
就是这么二逼的行为，还得到了亚太区CFO的大力支持，中国区的总经理自然也是发飙了，尼玛你们几个解决问题的方法没有，一个个嘴上说起来到人五人六的，操！劳资不干了，总经理遂辞职。
这是题外话，还是说回来我们的主题。
这个民营企业当时有三个创始人，分别是总经理，销售总监，运营总监。在此之外呢，IT经理也是技术合伙人，因为当时这家公司的一个大客户是XX制药公司，为了和制药公司的采购平台对接，由IT经理独自开发了一整套系统和接口，运用也很平顺，因为只有他一个人懂，所以呢公司为了笼络他也给了一部分股份，和相应较高的级别，可以说在公司算第四把手。
公司合并之后呢，IT经理还继续留用了，还是负责他的一摊子事。
这时候，我的老板，亚太区IT总监出场了，此姐姐人长得漂亮，家世又高，嫁得又好。每天卡地亚蒂凡尼换着戴，香奈儿换着穿，总之她那近百万的年薪，全自己给自己花光了。不过她老公更厉害，所以随便她花。
这位姐姐一来这个公司呢，就和IT经理不对付。这就是典型的外企女高官 VS 民企屌丝技术合伙人，姐姐呢不光看不惯IT经理懒散、邋遢的作风，还更看不惯他哪些自己开发的软件，认为都是垃圾，全都没用用；IT经理呢看不惯姐姐奢侈装逼的态度，也看不惯她整天到处显摆英文，实则p也不懂的作风。总之两个人严重的看不对眼，能为了到底采购联想还是惠普，买什么型号的激光打印机争论不休。
平心而论，IT经理有没有问题，有。
刚好我们要实施SAP了，姐姐就问我，怎么办？看样子这个IT经理是必须拿下了，不然这项目怎么做啊？
我说，有上中下三策，就是不知道你想用哪一策了？
最终姐姐选择的策略是中＋下，这是最坏的结果，一方面去跟HR说让他们调查此人，一方面又自己去警告IT经理让他收手，认真工作。我是无语了，直接跟她说你这是作大死，你去警告他，那么他一定鹤唳风声，惴惴不安，因为自己心里有鬼嘛，接下来肯定疑神疑鬼，怀疑你在背后采取什么措施对付他，并且你确实采取了措施来针对他（HR那边没有不透风的墙），那么他必然要反击，最后的结果就是你失去威信，同时极大的损害了项目，最后共损。
后来事情果然如我预料一样发展，IT经理冲到姐姐办公室大吼大叫，其他亚太区领导多数看笑话，觉得姐姐连下属都管不好这是能力问题；然后IT经理最后把代码带走了，把数据库锁了，接口关闭，导致我们和XX制药公司的营业额一落千丈，还好我之前找了女同事把数据格式和字段内容摸清楚了，这才找了一个供应商花了三五倍的代价把接口重新写出来了，当然，由于销量收到了严重影响，最后的帐全算到了姐姐头上。。。
我个人的一点心得：
凡是在公司某环节具有一定不可替代性的人，在考虑让其离职之时，必须有一定的方案。施恩好过积仇；宁可快狠准，不可犹豫。 我的故事，以供大家参考。
像某打车软件一样，用300W现金把技术合伙人开掉，合情合理，自己埋的坑，就要自己填，可千万别玩卸磨杀驴的把戏。
什么时候都合适，只要给够钱。
抖个机灵。
第22天就能开除了，因为。。。21天学通Java。。。CEO就能自己搞了
@杨捷
谢邀。
但这个问题对于我来说不算反讽。
我为了开掉技术人员自学编程（见：《折腾》第三卷），距今已快十年了。
或许是我缺乏那种胸怀，但我想更重要的是我缺少那些资源，所以只能自己学自己干。
我知道我这种做法很多同学不能接受，“当老板的只需要会用人就行了”。但人真的不是那么好用的，就算你的“管理”能力再强，“隔行如隔山”，我周围一个行业做得风生水起的大老板，跨行投资“摔跟头一脸血“的太多了！
白手起家，“外行领导内行”，创业成功的例子，马云可能算一个。但我想，有些事他不会讲（可以研究一下他所占股份的比率）。而且他能“拉”来大量资金，这也可以算是一种非常重要的资源。
否则，要想拴住技术人员太难了！我大概的讲一下：
1、你无法识别技术人员的能力。“亲贤臣远小人”，谁都知道，但“小人”二字是写在脸上的么？你怎么知道他是个小人（能力差的人）？内行忽悠外行太容易了！整几个专业术语弄几个头衔……
2、你说我看结果，谁最后把事情做得又快又好我就选谁。但搞过管理的就知道，这太一厢情愿了：
3、你基本上就只能花大价钱从大公司请高手牛人之类的，所以现在互联网的人力成本高得吓人。但以我肤浅的经历来看：
这个话题说下去没个尽头。总之，给那些不懂技术又想扎到互联网行业的同学提个醒：技术问题绝对没你想的那么简单！！！
第四十四天的时候。
我们公司在成都，团队一直从事对美外包项目七八年，后来也开始接触国内一些圈子，我也显得很活跃，跟传统企业合作过不少项目，后来都收归到我们的企业解决方案直达客()里去了。 不乏有许多提出技术合伙的需求，不管是忽悠的也好，还是真心的罢，总之也合伙过好几个，下面举例一二。
例子一： 一个卖按摩床的
打交道有些年头了，当时是给他做了一个网站，然后开通百度推广，请两个妹子，一个工厂就开起来了，业务全是通过百度推广来，业务也还不错，所以老板很花心思在网络营销这块，经常也找我聊天吃饭，取取经，我也是不厌其烦的给予我的见解。
后来有一天找到我，说想做一个行业网站：就是把他目前的客户群体(会所，娱乐，按摩机构)聚集在一起，解决他们的需求，找货源，发服务，招聘人才等等。给我30%技术股份，其他一切交给他操作。
我思量再三，觉得现在找他要钱也要不到多少(抠门)，而且也还认为这个行业有做头，只要坚持是可以做出个名堂的，所以我提了一个要求：我可以不要技术开发费用，必须保证为这个项目投入10万以上的营销费用。
网站上线后， 却因为一些细节事情搁浅了，比如着百度推广，百度针对一个公司只能推广一个域名，导致必须要新注册一个公司，其他的推广方式，他没有试过，不敢投入。
总结： 技术入股可以考虑不要开发费用，但是要对方承诺投入的费用，而且要有详细的违约处罚，要想得越细越好。
例子二：那些活跃在各种创业圈的草根创业狗们
曾关注过缘创派、IT桔子等创业社交软件，这些社交圈子里面有许多许多寻找技术合伙人的人，“万事具备，只差技术”，“办公室都租好了，电脑我都买好了，技术合伙人快到碗里来吧”，“项目明天就可以赚钱，就差技术给我实现”。。。偶尔看到几个顺眼的，我也去找他们聊聊关于技术的事情，我往往是这样子介绍自己：从事技术开发十多年了，之前一直在做对美的互联网数据采集数据挖掘业务。。。“哦，你是做外包的？” 。。。我发现他们对“外包”，“合伙”这几个关键词特别敏感。当然我至今也不知道我们团队做了七八年的这个对美项目，是不是“外包”的定义，至今我也不知道“外包”是怎么理解，我只想告诉他，这个项目我们从Startup开始，一直做到了现在E轮融资了，有种契约精神在里面，当然他们有钱了可以请美国国内的工程师了而直接把我们甩掉，但是至今他们也没有要甩掉我们的意思。
后来我发现创业圈子对“外包”和“合伙”这两个关键词敏感是一种通病，“外包”意味着创业者前期要出钱，“合伙”意味着不用出钱，画个饼，分点所谓的股份即可。再换个方式理解，“外包”意味着始终是外人，“合伙”就是自家人了。
但是但是，如果创业初期你对项目最核心的产品，都没有任何投入的预算，而只是想找个“技术合伙人”来垫背的话，那真的真的是毫不负责的表现。
总结：对于技术遇到那些想要拉你入伙的创业者，好生跟他坐下来，一起探讨一下“外包”跟“合伙”这两个词。
我觉得楼上的回答都有一些问题。
我认为，要开掉技术合伙人，最需要考虑的是成本的问题。我给题主提供一个方法，保证让你的技术合伙人自己走：
首先，你要学会签阴阳合同，来骗猎头公司的;
第二，你要学会拖着不可以签劳动合同和股权转让协议;
第三，如果这个技术合伙人敢跟你提再招人的事情，一定要搪塞过去，并委婉的批评他是不是能力不行？
第四，当他提出要参与公司日常运营的讨论时，尽量先答应，如果此时产品基本上完成了，就要准备开始动手了！
第五，当面提出开人，如果遇到面B就好办了，如果遇到硬的，参见第6;
第六，改口说，好了，不开了。开始给各位技术摊派销售任务，逼他们自己走！
第七，注意，这个时候你要狠一点了，把这个技术合伙人的邮箱全删了！反正没签劳动合同，把他在公司的痕迹都抹掉！
第八，如果这位技术合伙人敢来知乎逼逼，就雇水军踩死他，然后自己解释一番，雇的水军还可以给自己点赞。
有了以上几步，我相信，你一定可以非常开心的开掉你的技术合伙人了。不用感谢我，我的名字叫雷锋。
谢邀。
如果“合伙人”是指兼任董事、监事、经理的话，技术其实不需要合伙人。
技术人员很重要，没错。
拿职权当作报酬发放，错了。
正确的做法是按市场价支付酬劳（充分考虑加班和身兼多职等因素），现金不足就计为债务，约定债转股的条件。手持现金或债权，愿不愿意入股，是技术人员自己的决定。
只有真正的董事、监事、经理这级别才需要用长期利益绑定在一起。
如果技术人员兼任以上高级管理职务，也一样要真实履行对应的职权。
而身兼多职的管理原则，是不同职能区别对待。
技术跟不上，就解聘技术职务。
管理决策跟不上，就解聘管理决策职务。
只要保证权责统一、同工同酬、公开竞聘，谈不上开掉不开掉。
最坏的情况是，创始人自己也是管理决策跟不上，又舍不得解聘自己。整天想着开掉别人。
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1、不定期的面谈交流（免费）；
2、通过领路、靠我等APP远程辅导（收费）；
3、专题实训（收费）；
4、常年顾问、业务协办、业务代办的创业支持（收费）。
我会定期审查，确保服务内容是独有的、领先的，只针对其它创业服务所没有的、普遍错误的地方。
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