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聊聊德国连锁超市阿尔迪(ALDI)给了我们什么启示？
阿尔迪(ALDI)是一家德国的超市连锁零售商，创始人是两兄弟。阿尔迪(ALDI)开的店非常小，500到700平方米左右，单店的单品数量也有限，大概是500个。沃尔玛推崇一站购足，一个门店的单品可能超过了20万。 2009年度的福布斯的富豪排行上，第一是比尔盖茨，第二是巴菲特，阿尔迪(ALDI)他们两兄弟都进入到前十位。我记得2009年比尔盖茨个人财富是400亿美金，他们两兄弟加起来超过了比尔盖茨。小小的阿尔迪(ALDI)所创造的财富是惊人的，但是他们公司非常低调。他们公司有一个原则，就是禁止公司最高层到最底层的人接受媒体的采访。所以，如果你去互联网上搜索他们两兄弟的照片，几乎是没有的。福布斯杂志当年为了拍两兄弟的照片，在德国待了两个月，还是一无所获。从这家企业上，我体会到企业真正的本质。
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第一是关于价廉物美
整个商业的本质价值所在就是物美价廉。物美这个概念，肯定是指商品品质非常好。价廉就是价格便宜起来。那么两个东西统一起来就是价值，而价值公式的分子是质量，分母是价格。如果你质量越好，价格越便宜，性价比一定越好，这是几乎所有人都觉得很朴素的常识。
我们很多做零售的有时候会忘记这个分子，就是关于质量的定义，而去关注价格。我们有很多的价格竞争，包括今天很多的零售商在做自有品牌。我会尝试去买自有品牌，我穿的牛仔裤就是沃尔玛的自有品牌。其实中国企业做自有品牌的时候，放弃了一个很重要的原则——质量原则。自有品牌的质量非常糟糕，只关心价格，做自有品牌就要价格便宜。错了!
首先你必须要有好的质量，在这个前提下，你再去追求价格。阿尔迪(ALDI)就是这么做的，他500个单品，每一个单品的质量跟在德国市场上卖的一流品牌产品一样好，乃至是更好。因为德国是商品质量检验非常严格的国家。第三方独立的质量检测往往表明阿尔迪(ALDI)的东西比一流产品只会好不会差。在一流质量的基础上，他们想尽一切办法把价格降下来。阿尔迪(ALDI)将这样的经营准则坚持了几十年，无人能敌。沃尔玛以前进入德国，后来又退出，因为竞争不过阿尔迪(ALDI)。
物美价廉。低价是杀手锏。我们来分析价格构成。假设一罐可乐的市场零售价格是4块钱，其实是由4个部分来构成的：第一进货成本;第二运行成本(包括人员店铺等等);第三税收(被国家拿走);第四股东分红。简单起见，假设一罐饮料采购成本1块钱、运营成本1块钱、税收1块钱、股东分红1块钱。为了寻求真正的低价，阿尔迪(ALDI)这四部分都在降。这跟传统的商业思维逻辑产生了巨大的背离。MBA的课堂上告诉我们太多的商业逻辑和方法，但是阿尔迪(ALDI)几乎都说了“NO”。
首先，降低进货成本。阿尔迪(ALDI)只卖自有品牌的东西，不卖品牌的商品。阿尔迪(ALDI)在全球范围寻找生产商，按照一流品牌的产品品质生产，但是贴阿尔迪(ALDI)自己的品牌。阿尔迪(ALDI)认为1块钱进价的饮料，真正的生产成本可能只有2毛钱，更多的成本其实不是生产环节的：可能是被CCTV拿走了2毛钱广告费、被姚明代言拿走了1毛钱、公司高管的飞机头等舱五星级酒店、形形式式的市场活动等等，最终都会加到这罐可乐的进货价格上去。阿尔迪(ALDI)认为这是不合理的，顾客不应该为CCTV买单，不应该为姚明买单。所以，他希望采购的是裸体产品，他要的是产品本身，不附加任何品牌溢价。所以阿尔迪(ALDI)商品的进价成本就天然地比其他零售商要低。
其次，降低运营成本。
比方说MBA课程告诉我们，零售商最重要的是选址，位置是第一位的。他说不，他觉得那些租金是不对的，最后都会加到那罐饮料的零售价格里。所以，他选偏僻的地方，把租金降下来，阿尔迪(ALDI)的门面装修也非常的朴素，同时把零售价格降下来。
比如信息技术。他们早期甚至没有POS机，他认为这样会增加商品的成本。所以阿尔迪(ALDI)的收银员需要记住所有500个商品的价格。后来经过测算工作效率，所以增加了POS系统。阿尔迪(ALDI)是没有货架的，他认为货架也会增加成本。他所有的商品都是直接用箱子堆在那里。我们现在所有的商品包装箱都是严严实实的，他所有的纸箱包装只有一半，也就是半截商品露在外面，不用花人工时间去切那个箱子，而且箱子只有一半，所以成本更低。
比方说他的物流，商品都是自己直接从生产厂商那里去运。乃至运货的车辆，所有的轮胎定期打磨，这样可以跑更远的路;甚至修改挡风玻璃的倾斜角度因为这样减少风阻降低油耗。
比如他们拒绝市场推广，他们没有广告，认为广告都会增加商品的售价。包括他的创始人，从不接受任何采访，他认为接受电视采访的时候还不如去理货，我坐在电视镜头前夸夸其谈几小时，这都会增加到商品的成本上。
比如退货这个领域，如果你想退货，他肯定会退。他认为如果纠缠，要客服要律师，就会产生成本，就会加入到商品的零售价格当中。他不提供顾客门店的咨询电话。消费者你有问题不要打电话，直接拿东西来都给你退，装电话接电话都要成本。
比如人员上，一般的零售商一个门店可能要6个人，阿尔迪(ALDI)只要3个人。员工的效率非常高的，但是薪水是同行的150%，他愿意付出比同行更高的薪水。
再是减少税负和分红。阿尔迪(ALDI)采取了一些措施来降低税负，不过这个借鉴意义不大。至于减少股东分红，这不仅仅涉及到商业问题，而涉及到创始人的价值观。
他们兄弟两个是在二次大战以后，接手了父母留下的一个小卖部。他们秉承了德国那种严谨执著的精神。阿尔迪(ALDI)所有的一点，就是把物美价廉发挥到极至。物美就是我商品的质量是一流的，价廉就是追求成本更低。他们偏执地认为他们所做的一切都是在为顾客着想，事实上他也是这么做的，一直这么做，从二次大战以后到现在。凭着阿尔迪(ALDI)坚持不懈的高性价比的商品，最后不仅德国消费者接受了他，后来开到欧洲其他国家，现在开到美国，开到澳大利亚，在很多国家，也非常具有竞争能力。
第二是上帝的方式
创始人是近乎以“上帝的方式”在运营管理阿尔迪(ALDI)。上帝是怎么管理这个世界的，管理人类、鲜花、大象、蚯蚓等等世间万物?我琢磨上帝只做了两样事情，第一是提供了一个环境：有春夏秋冬，有风雨雷电，有高山流水，通过变化的环境来让适者生存。第二是提供了竞争，生物之间有竞争，会有食物链。羚羊和狮子要竞争奔跑速度，狮子和狮子要竞争配偶，通过竞争达到优胜劣汰。除了上述两件事情之外就是无为而治，他从来不用管我庞小伟到底是去做老师还是从事风险投资;是生活在杭州还是到伦敦;开什么车，穿什么衣服，理什么发型，给儿子起什么名字，都不去管。
阿尔迪(ALDI)的方法就是基于环境和竞争的无为而治。比如今年公司应该做多少销售?他从来不说，一般做企业到12月份就要做年终计划。他们企业是没有年终计划的。他有8千多家店。他怎么做呢?比方说每家门店都有电的损耗。他把8千多家店的用电量统计出来。比如平均化费了5万，可能表现最好的店化了1万块，最多的花了10万块。花了10万钱的人自然而然就感受到，平均是5万，为什么我是10万。所以，他们想尽办法去省电费，可能就降到7万。当他降到7万的时候，平均线可能就从5万降到4万了。所以这相当于没有时间刻度的竞争。大家那么多店一直在比拼这个指标，不需要目标电费达到5万了，我完成了5万就可以停下来了。所以，他这样的无为而治，反倒是持续的进步，而不是说今年达标了，给明年留一点余地。你做得不好的人可能就淘汰了。
阿尔迪(ALDI)的无为而治是基于竞争这样一个平台去做的。我觉得这是做企业非常重要的一点，一个好的管理者，就是要授权授权再授权，监督监督再监督。授权到最后就是无为而治，但是一定是有监督，这个监督其实是有一种氛围，一种竞争的机制。你表现好的人留下来，不好的人自然会被淘汰掉。阿尔迪(ALDI)对竞争的推崇，甚至到了股东层面，阿尔迪(ALDI)一分为二，南北阿尔迪(ALDI)，兄弟各管一块，相互比较经营效率和业绩成果。
第三是企业为何?
继续把零售价格降下来的话题，最后一点是股东分红。当经营者股东为了将顾客的一罐饮料售价降下来，都愿意把属于自己的分红砍一半，这时竞争对手几乎是绝望的。绝大多数商人绞尽脑汁去想省钱，其实是为了自己多赚钱，去过上甜美的生活。阿尔迪(ALDI)是为了给顾客真正省钱，将自己的分红也省了，这兄弟俩本来要的就是清教徒式苦行禁欲的生活。
省到最后就是省自己。这不是商业上的问题，这是价值观和哲学的问题。阿尔迪(ALDI)的创始人本身就不追求名，不追求利，但是到最后在市场竞争中能力越来越强，反而给他们带来了更多的财富。
今天的中国也在导入类似资本主义这样的模式和道路。今天在这条道路上，可能更多看到的是原始资本主义的味道，或者原始资本主义夹杂了很多权贵资本主义的味道。马克思在《资本论》中讲到资本主义是非常罪恶的，万恶之源，是指原始资本主义。今天的资本主义已进入到现代资本主义的阶段。资本主义从原始到现代，发展到今天，非常重要的推动力量就是基督教尤其是清教的影响，这些清教徒在做企业的时候所表露出来的苦行禁欲的操行。上帝把那些财富交给我，这个财富终究回归给大众，而不是花天酒地耗费在自己的身上。最后比尔盖茨最终会把财富捐出去。巴菲特比比尔盖茨更牛，他钱不如盖茨多，但是他勇于将毕生的财富捐给盖茨基金会，他不仅把钱捐出去，连名都不要了，那不是更超越了吗?
所以，阿尔迪(ALDI)对我们的最大的启发，是一些从竞争中留下的成功企业，他们有着非常朴素的价值观。这些朴素的价值观，使得有内在的持续的力量在驱动他们去奋斗，而不仅仅是拼命赚钱拼命消费。
相同的，这样的观点在阿尔迪(ALDI)得到了很好的贯彻。阿尔迪(ALDI)公司从来不上市，不想上市。因为上市以后，个人财富可以倍增很多，但是他认为上市会增加成本。上市是要成本的，要有无休止的会计费用、法律费用、公告费用等等，他觉得这都增加了成本。
所以反过来说，一个商品最终的零售价格能不能降下来，也包括你的股东是不是一个好的股东，是不是一个愿意为顾客去牺牲的股东。如果你是这样的股东，你是这样的创业者，企业的市场竞争能力是非凡的。
有很多的创业者都以获得风险投资为骄傲。事实上，对这些风险投资，你也要判别他是不是好股东。这些风险投资需要回报，过高的股东回报一定会增加到这罐饮料的零售价格上去。一个不好的股东就会使你的零售价格涨上去，这样你的竞争能力就会下降。所以从这个意义上讲引入贪婪的风险投资，长远而言不仅无助于企业的竞争能力的建立，可能还削弱。
所以，一个真正有竞争能力的企业，从采购到运营，到创业者内心的价值心愿，都坚持着服务用户回馈大众，最后就做出一流企业来。
阿尔迪(ALDI)文化是它最核心的竞争能力。阿尔迪(ALDI)文化所有的关注点都在于最好的质量，最低的价格。企业文化跟朴素真理不应该是背道而驰的。顾客到店里，就是要优质的东西，更低的价格，企业文化也应该是服务于这个，而不要讲那么虚的东西。阿尔迪(ALDI)没有那些标语式的企业文化，一切就是首先确保物美，然后尽可能的价廉。他们老板开会做的第一件事就是把灯关掉，看看在关灯的情况下，是否还能开会。
所以，无论你是做零售商，还是互联网公司，还是开一个路边的小摊，本质上都是一样的。
中国人需要的是新鲜食品制作，这种德国半成品照搬未必成功，大批量采购才可以参考
我想谈谈阿迪尔超市在中国运营的劣势。
阿迪尔是穷人超市，品精质优价低，回归商业本质，一切经营策略都以降低成本为核心。
但是在中国，可否行？
1、首先从发展角度来看，在中国开这样的一家超市选址偏僻（降成本）用人少（降成本）设备少（降成本）不宣传（降成本），这些都能做到。但是拿货成本因为没有批量订单不会比大润发等低多少，加上品精，顾客选择少（虽是选择精品），故没有优势。
2、盈利模式探究，现在超市收入大约一半来自于经销商的渠道费（进店费、条码费、店庆费等等）、再加上负流动资金（帐期资金），剩下一部分来自于超市商品毛利。阿迪尔现金采购，无渠道费，单纯靠商品毛利盈利，占用大量资金。故没有优势。
3、超市的主要购物人群分析。在中国大多是大妈是消费主力，主要集中超市特价品以及生鲜类特价品，一般社区化商圈运动轨迹。而超市的主要盈利毛利来自于非食品（日用、针织、洗化等），大多是家庭消费为主力，具有一定跨商圈运动轨迹，价格敏感度弱于大妈，需求的是大而全。另基本cbd人群日常消费基本便利店。故没有优势。
阿迪尔模式切不可生搬硬套，需结合中国国情从实际出发结合现有模式走出自己的一条路。不是说阿迪尔模式不好，我是很欣赏这套回归商业本质的做法，德国人特有的匠人精神。我本身也是做超市的人，还是很希望中国有这样的超市，况且中国还是制造业大国，有大量的优质商品可以贴牌上架。但对于现有超市转型而言，还需慢慢转变，从自身管理成本下手、从商品选择上下手、从促销活动上下手逐渐走出原有商业模式，直到拥有选择优质商品低价采购的实力。
德国阿尔迪，值得你学习，但很难复制
前段时间，德国“阿尔迪”这个名字屡屡出现在视野里。作为一家没有进入中国市场的顶尖零售卖场，凭着一本《只放一只羊》在圈里广为颂扬。于是乎，厌倦了花团锦簇，琳琅满目如家乐福、大润发（没有提老大哥沃尔玛是因为发现好多同行对它很轻视）的审美疲劳后，三、四线城市的标超好像又发现了一个新的模式和方向。
我承认了解阿尔迪之后，给我印象最深刻的是品精、质优，价低
要命了，这三条就是国内精英的永远的痛。除去懒惰、不专业的层面。600–800个单品，你是在和我开玩笑吗？！我要是把单品做到这个数字，老板第一个砍了我。我仿佛看见老板和他的合伙人叼着烟，很专业的说：
“我们要做到人无我有，人有我精”
“可是老板，你看成功的阿尔迪，他们的单品通过……”
“嗯，可这是中国……”
我要不要为真理而献身，要还是不要，这是个问题……
我当然知道“品精”来自“质优”和“价低”的结合。可是4000平方的卖场，总共就5个采购。常常是生鲜2个，食品2个，非食1个。就这点人手，还想“质优”，还想“价低”。每周的固定工作：开会汇报，总结，填表格，采货，报销（大卖场不用考虑）等等内部琐事，真正留给你研究的商品的时间是……拉倒吧。
还有很重要的一点，和我们聪明的国人比起来，那德国人太笨了，脑子就一根经。只要质量不出问题，认准一样商品可以一买好几年。所以阿尔迪在德国可以走这种路线，但要是开在我家楼下，他不好好想办法哄哄大妈们，一边去！！
一家之言，抛砖引玉。欢迎各位精英来吐槽讨论.
我要做这样一家网上超市，现在正在筹划准备中，对于国内最大的痛点食品安全问题，我想采取定制的方式，如果大家对此感兴趣欢迎和我交流！
没听过阿尔迪，但是我相信各国国情不同，阿尔迪来中国未必会做得很好，包括沃尔玛
选择障碍和个人刚需。
ALDI在中国可以非常成功，只是细节上需要略做调整。如果你是ALDI的工作人员，看到这个回复可以与我联系，我有清晰的办法可以让ALDI在国内成功遍地开花！