There are known knowns. These are things we know that we know. There are known unknowns. That is to say, there are things that we know we don’t know. But there are also unknown unknowns. There are things we don’t know we don’t know.
– Donald Rumsfeld
这句名言太经典，没有更贴切的小标题了。Joel Spolsky 90 年代初在微软做 program manager。老一代 Windows 程序员熟悉的 Visual Basic for Applications 就是他的 team 负责的。他说微软在全盛时期汇集了全球最优秀的软件人才，但那个时期从微软离职创业的人成功率出奇地低。原因是当时微软的管理做得非常出色，所以工程师在公司可以高效地工作，所有的绊脚石都被公司屏蔽掉了。大多数人自己创立公司后才发现，原来管理一家公司要面对那么多问题、处理那么多事情。技术人大多容易低估管理的难度，而且越是在优秀的公司工作往往越容易有这种倾向。
… these mean that in many fields the rule will be: Build it, and they will come.
– Paul Graham
这是创业教父 Paul Graham 在 2004 年说的，但他现在估计不会再这样说了。他这句话的上下文大意是说互联网已经把信息不对称消除，所以你只要做了好的产品，用户就会来的。互联网确实消除了很多信息流通的障碍，但同时也造成了信息量的爆炸。每个人每天的注意力只可能分配到他可能接触到的信息的一小部分。推广的作用在于让关于产品的信息突破重重滤网来到你的目标用户面前，让用户注意到。如果在推广方面不做有意识的努力，是不能让足够数量的用户知道你的。
可能你是名校毕业的 Ph.D.，你是人工智能，或者深度学习，或者计算机视觉，或者分布式算法方面的专家，如果从自己熟悉的技术出发去考虑可以做什么产品往往难以得到好的结果，应该先考虑市场上需要什么，有什么未解决的问题，再考虑自己能提供什么产品和服务。你要做的产品往往需要你和团队涉足新的领域。对于技术人才而言，能快速学习才是长期优势，过去的经验和知识只是短期优势。不要仅仅为了利用短期优势而放弃了长期优势。很多人听过 Steve Jobs 在 Stanford 的演讲，都记得关于 connecting the dots 的那部分。你学过的东西未必是马上产生价值的，但谁知道会在什么时候变得重要呢，机会只属于有准备的人，所以不必纠结于是不是能用到自己已经掌握的知识和技术。
回复 ( 10 )
一年多以前在 QCon 大会后把讲稿总结成了一篇帖子：写给创业的技术人 · 1 Byte
这里把全文贴一下吧。
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这是我在 QCon 上「从工程师到创业者」演讲中前半部分的概要。作为一个创业到半路的工程师的一家之言，谨供正在创业的技术人参考。
工程师们都是创造者。通常来说，发明过新技术或者设计实现过复杂系统的人会认为自己已经把最困难的事情做了，把成果作为产品推向市场并赚到钱是相对容易的一步。事实并不是如此。Inc. 把 Quora 上众多公司创始人回答的创业失败原因做了总结，最常见的五个是： 1. 没有与客户充分沟通 2. 财务上的困难 3. 团队和管理上的问题 4. 缺乏长期计划 5. 不懂市场推广
这些都和技术没有多少关系。当然这并不是说技术不重要，因为与技术、产品相关的问题往往最容易得到重视，所以失败多半是由于一些容易被忽视的原因。
有一些常见的问题是值得大多数创业的技术人注意的。
Know the Unknown
这句名言太经典，没有更贴切的小标题了。Joel Spolsky 90 年代初在微软做 program manager。老一代 Windows 程序员熟悉的 Visual Basic for Applications 就是他的 team 负责的。他说微软在全盛时期汇集了全球最优秀的软件人才，但那个时期从微软离职创业的人成功率出奇地低。原因是当时微软的管理做得非常出色，所以工程师在公司可以高效地工作，所有的绊脚石都被公司屏蔽掉了。大多数人自己创立公司后才发现，原来管理一家公司要面对那么多问题、处理那么多事情。技术人大多容易低估管理的难度，而且越是在优秀的公司工作往往越容易有这种倾向。
全面学习需要的知识
一个创业者通常也是自己公司的第一个工程师、第一个 HR、第一个行政、第一个财务、第一个市场运营。特别是 HR 的工作，无论是招聘开始的几个员工，还是树立最初的文化，如果存在问题后面很难弥补，初创阶段只能由创始人来做，其他人替代不了。创业是一个 learning experience，不能害怕面对从没做过的事情。
在模糊的条件下做决策
程序员都习惯于在确定的逻辑下工作，如果一个程序的输入确定了，那么它的输出也确定了。就算你是做随机算法的，输出不确定，输出的概率分布也是确定的。但是创业中的很多决策都是在高度不确定的条件下做出的。比如人就是非常不确定的，并且是不理性的，但你的很多决策都是关于人的：合伙人、投资人、员工、用户。学会在模糊的条件下做决策、衡量风险、把握机会，是非常重要的。
不要轻视市场推广
这是创业教父 Paul Graham 在 2004 年说的，但他现在估计不会再这样说了。他这句话的上下文大意是说互联网已经把信息不对称消除，所以你只要做了好的产品，用户就会来的。互联网确实消除了很多信息流通的障碍，但同时也造成了信息量的爆炸。每个人每天的注意力只可能分配到他可能接触到的信息的一小部分。推广的作用在于让关于产品的信息突破重重滤网来到你的目标用户面前，让用户注意到。如果在推广方面不做有意识的努力，是不能让足够数量的用户知道你的。
不要依赖市场推广
也有另外一个极端的观点认为在中国主要靠强有力的推广就能成功，强调产品就是不接地气。现在任何一个领域都有很多公司很多产品。在信息过剩的情况下，如果你的产品本身没有值得让用户记住的地方，很快就会被新的声音淹没，被用户淡忘。
从市场需求而不是技术出发
可能你是名校毕业的 Ph.D.，你是人工智能，或者深度学习，或者计算机视觉，或者分布式算法方面的专家，如果从自己熟悉的技术出发去考虑可以做什么产品往往难以得到好的结果，应该先考虑市场上需要什么，有什么未解决的问题，再考虑自己能提供什么产品和服务。你要做的产品往往需要你和团队涉足新的领域。对于技术人才而言，能快速学习才是长期优势，过去的经验和知识只是短期优势。不要仅仅为了利用短期优势而放弃了长期优势。很多人听过 Steve Jobs 在 Stanford 的演讲，都记得关于 connecting the dots 的那部分。你学过的东西未必是马上产生价值的，但谁知道会在什么时候变得重要呢，机会只属于有准备的人，所以不必纠结于是不是能用到自己已经掌握的知识和技术。
说了那么多需要注意的问题，其实工程师创业还是有很多优势的，毕竟 Microsoft、Google、Facebook 的创始人都主要是技术背景。关于这个话题，等有空时再单独写。
不要把产品经理的建议当作用户真实的需求！
谢邀。
可以参考：
成长为规则设计者的过程和自检方法 · Issue #6 · P2Club/P2Club · GitHub
需要学习法律和财务，目的是用律师和会计师的语言完成规则设计。
技术并不可耻。
以前搞过erp，跟各部门打交道熟悉各部门运转流程。但是感觉高端企业管理知识不够用，比如怎么上市？纳斯达克怎么玩？怎么敲钟的？这个以前没学过，什么地方有得学啊？
这b装的不知道几分？
做FA和投资快十年，接触过各种类型的创业者。不过感触最深的，还是最近一年多内部创业，做创业融资服务平台以来的体会。尤其是再对比看看不同类型的创业者，体会更深。
首先，虽然都叫CEO，但是在公司发展的不同时间，CEO承担的东西是很不同的。
在公司只有几个人的时候，CEO是Maker，带领着团队从0走向1。许多技术出身的CEO在这个时候更多的是兼任公司的程序员兼产品经理，也许还兼任设计师。这个时候也无所谓管理，大家都是埋头做事。
当公司有十几个人，甚至几十个人的时候，CEO会更多的变成Manager。我的一个在美国创业的朋友告诉我，他觉得这个阶段的CEO其实和大公司的VP的职能很像：确保自己这个小集体的Cash flow / Burn Rate是正常的，确保自己的员工都还开心，确保自己的Team大致方向是稳定的——找钱找人找方向。在这个阶段，技术出身的CEO会更少的花时间写代码，甚至完全脱离代码。这个时候的团队中，一般都会有一位非技术的co-founder/COO/VP，技术型的CEO会花更多时间跟这位co-founder沟通，如果有时间，会看看产品，review一下关键的技术架构等等。这个阶段一般有下面两个的坑：
第一，技术型的CEO是不是愿意离开技术职能。因为许多技术型的CEO本身是很喜欢产品和技术的，也希望花更多的时间在这上面，然而作为CEO，许多时间要处理其他琐碎的事情，会让人感觉沮丧。所以这时候找准自己的定位是很重要的，不一定founder一定要当CEO——做自己更擅长的事情是更适合的。能看清这一点，卸下CEO的荣耀（和包袱），说起来容易做起来难。
第二，技术型的CEO是不是这个阶段最合适的人选。管理一个公司需要的技能，和带领技术团队去冲锋陷阵，其实是有很大差别的，这需要时间调整和适应——但公司的发展不能等，恰恰这个时候公司处在扩张非常激进，组织架构不稳定，需要很强的管理技巧的时候。所以在美国，许多时候投资人会希望找一个有经验的manager来做CEO，作为founder的监护人，确保公司在这个时候不会出现问题。最著名的例子就是Google的Eric Schmidt，在Google快速成长的时候，Eric建立了Google的基础设施来支撑公司的成长。
这一个阶段是技术型CEO最困难的时期，这也是最多公司夭折的时期。
当公司有几百人，甚至上千人的时候，CEO会更多的变成Leader。其实我们看到许多成功的技术型CEO都在这个阶段，因为这个时候，CEO更多的是精神领袖。公司的基本运作，已经基本由各个部门的VP来完成，CEO 要做的，更多的是和这些VP们沟通和协调，出任公司的精神领袖，参与一些重大的方向决策。这个阶段，会有许多在第二阶段被监护的技术founder们回归成为CEO，作为创始人，最适合成为公司的精神领袖。但这个时候，不可否认的是，技术型的CEO基本和技术已经没有什么关系，也许他/她会过问一些产品，但也只是过问——不会自己深入一个产品的；技术型的CEO和管理的关系也不大，绝大多数管理职能都由VP们做好了。这个时候技术型的CEO如果会遇到坑的话，也许就是如何做一个好的君主立宪国的国王：也许是像Mark Zuckerberg一样更多的参与一些产品，也许是像Larry Page一样去做一些更有意思的新东西 (Google X)。
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不知道，来学习一下，典型的技术创业做CEO，刚创建 百格活动() 三个月，刚好十个员工。
创业才开始，有点不适应，意识不到自己是CEO，主动恶补产品、运营、市场、财务知识，力求不做哪方面的小白
暂时产品研发顺利，市场也算顺利，融资也算顺利，遇到坑了再来汇报
补充一些不适应的地方
补充：
怎么和投资人沟通，怎么和同行沟通，怎么和客户沟通，这些都是需要跨过去的
花了最多的时间招人，技术，产品，市场
招人是个技术活，不能等着投简历，各个渠道都要尝试
人一旦在前路遇见强烈的阻碍，感受到落差，容易潜意识里回到自己的舒适区，试图通过熟悉的方法解决问题。
技术创业大坑如此。试图用技术解决一切问题。
把团队每个人都当成技术中的一环，追求不会出错的流程。各种登记，表格。不出错的代价是极度复杂，反人性的。
把产品问题的归因集中在技术问题上，无论是产品形态还是业务逻辑。好比造个杯子，极尽极致，但用户只是想喝口水而已。
对待各种岗位，容易单纯的陷入用指标衡量，而忽略了用户真实感受。
会以为造个改进版轮子就会有达到和轮子同样的效果。比如社交，约炮，一大堆缺少用户价值的无用功能。
容易陷入技术手段的痴迷，如SEO，爬虫内容抓取。
总体而言，容易忽略人性，强调技术改变世界。但是造出来的东西，没有什么人懂，没有什么人用，然并卵。
创业是需要野蛮生长的。需要不断尝试的。
这个问题我很喜欢，按我的年纪和阅历，我并没有资格回答这个问题，只能简单的说一些自己的思考！有兴趣的小伙伴，我们可以一起讨论一下下，希望我们可以一起进步。手机上的，打字不 方便，只列题纲，不展开说。
就互联网行业而言，技术出身的CEO有很多的优势，国内这几个大佬除过排在第一的干爸马云，其他几个都是技术出身。
国内（移动）互联网行业，优秀的公司绝大多数CEO都是产品 、技术出身，还有一个行业默认的说法是，好的产品经理都是技术出身，然后这个好的产品经理再成为CEO（比如马化腾）。
所以，我们可以理解为：好的CEO首先要懂一些技术，其次要懂一些产品，再懂一些运营，最后才是管理。
（移动）互联网创业要避免的坑很多，创业路上有很多的未知难关，有的难关可以用钱解决，钱解决不了的，加钱就可以解决， 有的难关智慧可以解决，有的难关钱也解决不了，智慧也解决不了 ，也只能叹一句“什么叫人生机遇，猛回头物换星移，当初同样的小伙伴已经高高在上站在世界的屋顶，而当初，同样的人却还为活着活打拼。”
（移动）互联网创业，给创业者很多错觉，看过很多，我现在简单的列一下：
1：猪在窗口能飞起来。只要“我”出手，我能成功。
2：有人投“我”，“我”就能成功。
3：“我”过往经验丰富，“我”能成功。
4：“我”研究透了国外XXX产品的模式。“我”能成功。
5：“我”成长快，人家赶不上，“我”能成功。
6：跟着“我”干的，都是我的兄弟，我们是一家人，“我”能成 功。
7：“我”的合作伙伴来头大，“我”能成功。“我”的投资伙伴来头大，“我”能成功。
8：“我”产品公司创新度高，用户这样好骗，“我”能成功。（ 重点落在用户好骗。）
9：“我”有钱烧，“我”能成功。
10：“我”懂技术，你们给“我”闭上嘴巴不要说话，听“我”的 ，就能成功。
技术出身的创业有什么有优势？很多的很多的优势，技术出身的CEO要避免哪些坑？我的回答是：他的所有优势都是他的坑。
先列优势：
1：容易组建技术团队，技术人和技术人之间，以前有自己的圈子 ，以后有自己更大的圈子。
2:熟悉技术，理论上就是熟悉产品，熟悉市场，熟悉发展趋势。虽然做到的只有部分人。
3:缘于以前的若干的产品研发，根基强大。
4：可以顺利实现产品的研发过程。
5：能吃苦，心苦，和辛苦。
再说弱势：
1：技术情节导致一根筋。
2：技术情节带来的骨子里的优越感，
3：过于关注技术，对于产品本身的定义/定位/设计/管理，不屑一顾。情商差的看不起N多，情商及格的看不上N多。情商合格的不放心N多。
4：商业知识匮乏。同时， 对市场，营销，财务等所知甚少。
5:敏感度低，除过开发本身，其他神经比水管还要粗。
6：缘于思维方式完全不一样，技术出身的人，大部分的人不怎么会和和资本市场和融资圈子的小伙伴望愉快的玩耍。
7： 情商不够。只擅长和机器打交道。
8：想的多，顾虑多，婆婆妈妈。
9：除过自己的技术，谁的技术也不相信（看不上）。
10：从来不愿意，站在用户的角度和商业的角度，去，进行定义产品，去，思考问题。
所以嘛，我想再重复一次，他的所有优势都是他的坑。想到再补充。
个人觉的CEO最重要的工作是决策，意味着需要了解更多方面的信息。技术出身的CEO，信息面更多的是技术层面，容易失衡，所以尽可能去多补充一些市场，财务相关的信息会比较好