一个商业地产项目从无到有的全过程有哪些阶段？ 举报 理由 举报 取消 本题已加入知乎圆桌 » 地产投资那点事，更多「地产投资」的相关话题欢迎关注讨论。 2017年8月26日 10 条回复 1229 次浏览 商业,市场营销,房地产
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这恰好是我的部分工作了。
商业地产项目，会根据商业的部分有什么业态，是自持还是散售，有非常不同的开发运作策略。
这里仅就自持的零售地产来说，其实是分成开发建设和商业筹备两条线来走路的，中间不断的有很多交集。
大体会有三个阶段：
前期研策设计阶段，中期开发建设+招商/筹备阶段，后期商业运营阶段
前期-研策设计阶段：
从商业线上，要做项目市场调研、品牌调研、业态定位、经营规划，收益测算，通过前面这些动作的结果，来指导拿地和设计；
从开发线上，拿地之后，要根据商业的定位和品牌经营规划来设计，确定设计方案、各个业种（餐饮、零售、娱乐、配套等等）的分步，因为会涉及机电的方案。有了设计图以后要去招总包，同时拿地产的前4证。
中期开发建设+招商/筹备阶段：
正式开工以后，开发上就是盖房子，从地下到地上，从室内到公区室外市政园林等等；商业上，就是招商。这时候要根据前面做的定位和经营规划，确定各个店铺的目标品牌，经过2-3轮的洽谈，发出合作意向、签订合同。
完成开发建设的同时，基本上招商的合同都要签得差不多了，各家商场会有一个签约率的要求，然后运营方要开始轰商家进场装修，在某个预先确定的时间，统一开业。
后期商业运营阶段：
主要就是商城的正常经营，各种营销活动提升客流和销售，定期汰换经营不好的品牌商家。这个是大多数消费者接触到的阶段。
大致如此。
谢邀，从开发商的角度，主要分三个主要阶段：
1. 前期开发 2. 开发建造 3.开业运营
1. 规划/前期开发 (普通的项目1年左右)
占项目投资： 5-15%
投资小，但不确定性和风险最大，是最难和影响最大的一步。
包括：
2. 开发建造 (普通的项目2-3年)
占项目投资： 80-90%
包括：
3. 开业和运营
占项目投资： 5-10%
包括：
谢谢邀请。感觉各位说的都对，也非常有建设性。但是，立足点是中国市场，而且是从开发商、运营商的角度来解释，我对此无法提出更多的建议。因我是在美国从事商业地产，准确的说是商业地产代理公司（Brokerage)，也是CCIM 会员，所以只能就一些差异性简单描述一下。一般来说，前期工作是由开发商来做的，比如根据相关数据对市场需求分析、客户需求分析、选址等等。确定以后，一般是根据地产项目的类型（写字楼、出租型公寓、零售、购物中心、酒店、工业厂房及仓库等等）外包给专门的建商来完成。项目建设中或建成以后，会由开发商自己的运营部门进行租、售或者委托专门负责运营的公司来完成租、售。开发商也会视情况，选择合适的时间（高出租率、稳定现金流等情况下）出售物业以求得高收益率。
谢邀，天天忙着屎，整理好思路再来胡扯。。。。。
第一次被邀请，
以龙湖地产重庆代表作北城天街为例。
1.前期地块调查：
a主要包括政策性发展导向（比如重庆发展的基调是两江四岸，一路向北，所以从城市发展方向 来看这个地块会是重庆发展的主要方向，这关系到未来的市政公建以及人口规模以及消费实力）、
b已有商业形态和运营情况（档次、规模、运营及盈利状况，以当时龙湖的情况看，北城天街地块周围没有幼稚的整体运营的商业中心）、
c人口规模和消费实力（目前人口状况及未来人口规模，入住人群–龙湖拿地之初观音桥附近是江北区的新兴住宅区以及渝中区人口外迁的重要方向）
d.住宅档次及价格（这个主要影响入住人流规模和消费实力，观音桥周边及重庆北滨路沿线是当时重庆相对优质住宅区，而且当时在北环周边也没有集中商业，但是很多别墅区已经开始建立，所以观音桥地块龙湖商业划定的辐射区可以略大）
2.商业定位：根据前期地块调查情况确定商业的基本属性：
1.观音桥是重庆城市发展方向，而且政府有意在此规划集中商业，所以北城天街是以城市副组团功能区商业出现的。
2.龙湖北城天街周围当时并没有大规模的优质的运营商业，但有部分在建商业及商业用地规划
3.人口影响不再赘述。
4.一些实际情况：a.观音桥新兴商业圈不具备和老牌商圈渝中在影响力上竞争的优势（尤其是顶级消费以及普遍消费规模），b.在不自持的的情况下商业难以盘活–因为周围没有良好运营的商业而且观音桥当时正在整体建设中。c.龙湖没有成功的商业体运营经验，所以在招商及运营上都是新手，这对于很多优质商家而言，不一定会信任龙湖的运营能力。————————–一会儿继续
以我在万达经历一个三线完整周期的营销策划角度来说（80万方体量，两年开发周期）。一个基本分为：拿地（笼统可含括项目定位）、建设+销售、招商、开业运营。
1、拿地：此阶段基本为开发商和政府的博弈阶段，尤其对于万达这样的品牌商业地产开发商更甚，在三四线城市，万达进驻对于政府相关领导是政绩，因此通常万达会借此从政府享受普通开发商/本土开发商更利好的政策（如廉价拿地、相关政府机构工作协调倾向）。万达会在拿地阶段核算好项目成本、开发周期、利润目标、开业时间等，并严格执行（如开业延迟，项目总经理撤职）。关于开发周期为两年除了自身利润角度，同时和政府换届相关，试想哪个政府领导班子不想在任期内完全采摘万达招商进驻开业的政绩果实？
2、建设+物业销售：商业综合体区分于普通住宅的方面是拥有大面积商业街出售及大体量自持商场。万达的物业销售主体为住宅及金街，具体销售手段及营销推广就不赘述了。
3、招商：万达招商通常在开业前半年组建商管公司及招商团队（招商团队的组建为新形式，主要围绕金街招商，促进金街销售，至于原因可搜索不成功金街案例），开业前半年周期内完成大商业所有店面商家招商，确保百分百满铺开业（万达硬性指标）。
4、开业运营：开业后大商业移交商管公司管理，此阶段本人所在项目还未经历，但万达开业通常在开业前100天开始开业造势动作（九大标准动作）。
总之，商业体的开发运营需要严格抓控节点，如果运营周期过长，除成本增加，也会降低客户关注与期望（就好比你想看一部好电影，但是迟迟不上映，也许你就慢慢不关注了。）万达的两年开发到运营周期很短，节点密集紧凑，因此工作繁重度和压力倍增，进万达需要有很好的心理抗压准备（此点纯属个人吐槽）
不请自来。
项目的全周期简单来说只有四个字：投，融，管，退。
投资阶段，是前期工作。项目从无到有，意即开发而非并购。对于无品牌和商业模式的企业来说，需要首先搭建大的一条商业地产产品线，属于战略布局的一个部分。在一开始，就需要清楚这类项目是否可复制，定位为何，做多大规模，如何进行模式的推广。对于已经完成这一部分的企业来说，会直接根据政府每年的供地计划进行招投标前的沟通接触、项目用地考察、相关市场尽调、竞争对手的沟通（房企之间不只是竞争关系）等。一些专业层面的目标城市经济情况、市场供需、定位、目标客群、招商定位策划、法律合规性流程和HSE分析、成本估价、运营收益测算、回报率分析等都在这个阶段。
之后跟进的是融，也就是募集资金开工，需要涉及与金融机构的募资工作（在投资前期其实会同期开展），工程方面一般会进行招标，由建筑公司进行施工。开发商需要做好工程进度相关的一切管理工作和资金的按期划转，确保工程按期推进并尽量确保工程无事故。
管，即中期运营，涉及招商招租或者委托管理、物业委托或自管、经营性物业贷的资金结构优化等等。
退，后期管理。我始终认为我们国家的商业地产几年前基本只管投不考虑退是个极大的错误。一个投资项目在一开始就要考虑假如要退出是否存在较好的流动性，不然绝对是个失败的作品。
来源：上海思必思商业策划机构
广义商业地产包括酒店，写字楼，公寓，商场等租赁物业。针对题主问题，这个回答仅从传统政府出让地块中控规要求的商业功能考虑，即商铺或商场。首先是 拿地前可行性分析-拿地-项目定位-设计与预招商同期启动（主力店）-工程建设及招商签约（整体招商，设计调整及工程施工）-开业运营
我们这个流程可能与某些理解不一样，传统中偏向于拿地- 项目定位- 设计（按传统商业理解配置）- 施工- 招商- 开业； 传统模式我们理解会带来某些设计硬伤，特别是主力店硬伤，例如做溜冰场，电影院，大型超市，大型餐饮，这些都必须在整体设计时与预招商同步考虑，几乎不可能在后期设计调整或改造能满足的。直观举例，在前期设计过程中若不考虑市场趋势，从早期商场餐饮配置仅25%，到现在超过60%，若按照早期标准设计，则后期排烟，电量，隔油等设施也必成硬伤。（千万别认为设计师和顾问公司会考虑那么细，少预留后期吃亏的都是招商与运营，跟设计和工程毛关系没有）所以建议预招商与设计同期进行，及时反馈意向租户需求。
必须注意的几个关键节点与工程方面配合 如下图所示
最终是商业项目开业，工程撤退，招商弱化，运营加大力度做好，商场活下去，并且活的好，才算达到从无到有。
一个商场开业前都还是对市场的一厢情愿，真正的从无到有也绝对不是开业了就不理了，不论一个项目是自持或是销售，后期经营好坏都与开发商品牌有着直接关系。作为开发商也必须与商家共同做好经营，前期培育市场，放水养鱼，中期逐步获得理想回报，后期稳定客群以维持长期竞争力。
这些都算是比较常规的理解，但市场不是历史，过去不代表未来，目前的互联网经济给商业地产带来前所未有的机遇与挑战。
品牌保鲜期越来越短，新品牌出现比我们调整店铺的速度还快；
讲真，好玩，也残忍。
商业定位——工程设计建造——招商管理——运营