杨元庆是一个合格的联想CEO吗？ 举报 理由 举报 取消 微信公号“商业人物”发布了一篇 真相：杨元庆是合格的联想CEO吗？（作者：迟宇宙），后来联想公司对此做出回应。大家对此怎么看呢？ 2017年12月31日 10 条回复 1019 次浏览 CEO,Lenovo,商业,媒体,杨元庆,联想
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十年前对柳传志还挺仰慕的，对他的一些观点好好地学习了一下。
但是，在自己创业之后，发现他的观点并不可取。就果断格式化掉了。
杨元庆的问题也是柳传志的问题。
看了上面的其他答案，以及一些公众号文章的争论。大部分讨论的问题在于，缺乏明确的评价一个CEO的标准。
我们要思考的第一个问题是，如果一个公司每个人都认真完成自己的工作，那CEO要做什么？这个CEO是不是每天打打高尔夫，听听下属的汇报就可以了？
并非如此。
已经退休的前思科中国CEO林正刚在他的《创能量》一书中提到：一个运营有效的企业需要三种能力。一是寻找方向的能力，即战略或策略。二是调动资源的能力，即计划。三是将战略或策略变成能影响市场的影响力，即执行。企业不断的对市场产生影响力，而市场反馈给企业信息和利润。企业永远在这三种能力之间来回折腾。
不仅仅如此。
CEO的职责：what, when, and how
我们都知道，一个公司要确定其战略方向，最关键的是要清楚其所处市场的变化并对公司做出相应的战略调整。但市场或现实世界的变化是连续的每时每刻的，公司不可能对应的每时每刻调整其方向。所以CEO最重要的任务就是确定公司要做什么样的变化（what），以及何时做出改变（when）。
所以总结一下，一个CEO的职责是带领公司的在合适的时机（when），找到最佳的业务方向（what），并且搭建起能赢得市场的商业系统（how）。
回到原题：杨元庆是一个合格的联想CEO吗？
对联想的历史了解不多，所以特地查阅了些不同媒体的评论文章。杨元庆是联想PC业务成为世界第一的功臣，想想这确实是功绩，但不算是对公司方向的把握和判断，应该算是在柳传志这一代的基础上更进一步。
如果以上面的标准评价，移动业务（手机）绝对是有希望成为联想再次腾飞的一个新方向，且联想在起码3年前就已经开始发力。还记得13年联想在中国手机出货量仅次于苹果。但最终手机没做起来，这个是一个大大的遗憾。
上面 @曾劭锟 回答提到，坊间传闻，柳曾戏称，杨长于执行，战略则仍需“学习” 。这样想想，好像确有此理。起码十几年过去了，联想的核心业务还只有PC一个，中间做过各种多元化的探索，结果无一成功。依照上面的标准，以结果论英雄，杨元庆不算是一个合格的CEO。
但再回头想想，如果以上面的标准评判，真正合格的CEO又有几个呢？
今天看文章时看到一个，分享给大家。
商业世界运行的规则，来自他 80 年前的 3 个创新
老柳当年斗走倪光南，还把一家准国营电脑厂做成了民营控股集团，手段远非杨少爷可比。
联想集团把总部搬到美帝，但实际上还是以天朝市场为主，杨少爷在搞政商关系、渠道管理等方面并没有什么长处，战略眼光也有限。
贴一篇2009年初的旧文，长篇慎入：
中国企业家成长忧思录
文/谢桥
2001年1月，联想集团一分为二，成立联想电脑、神州数码，分别由杨元庆、郭为领衔，柳传志退居二线。其后，联想集团改组为联想控股，柳担任总裁，包括联想集团（原联想电脑）、神州数码、联想投资、融科智地与弘毅投资等五大板块。作为联想控股规模最大的成员企业，从事PC业务的联想集团，被视为“联想”的代名词，其董事局主席杨元庆亦被视作柳传志的“接班人”。
2005年，联想集团总部迁往纽约，在加速国际化进程的同时，也标志着柳传志已彻底退居幕后。但随后的发展并不顺利，带着“国际化”的光环，史蒂芬·沃德与威廉·阿梅里奥先后粉墨登场，又都黯然离去。截至去年12月31日的第三财季，联想季度亏损9672万美元，为11个季度以来首亏。一时间，市场风声鹤唳，联想危机四伏。
今年2月，65岁的柳传志重新出山，担任联想集团董事局主席，杨元庆则“降级”重新担任CEO。诚然，和此前的“下课”传闻相比，“降级”的感情色彩已温和得多。但无法否认的是，“降级”之后，“升级”亦将难上加难。部分人士揣测，这种略显尴尬的变局，乃是柳不满杨元庆管理团队的信号，而柳“后勤部长”的言论，亦被视为安抚人心之举。据坊间传言，柳曾戏称，杨长于执行，战略则仍需“学习”。
实际上，“长于执行、短于战略”，已成为以杨元庆为代表的中国新生代企业家的“通病”。危机面前，他们孱弱的应对能力，令人对企业能否顺利度过难关深感担忧。而当以柳传志为代表的老一代创业者悄然退隐，他们能否实现由执行者向战略家的飞跃，最终成长为未来中国具有国际影响力的现代企业家，仍是个值得深思的话题。
文明：创业难，守业更难
其实，新生代企业家接班后，企业发展遇到种种问题，并非联想个案。在危机时期，第二代企业家的缺点与不足之处被放大，无力应对危机，企业陷入困境。便有了“创业难，守业更难”的古训，“富不过三代”也成了一个可怕的谶言。
在香港，李嘉诚与李泽楷父子的成功，一直被人们津津乐道。电讯盈科在与国际大鳄的博弈中，丝毫不落下风。但当金融危机愈演愈烈，年轻的李泽楷无法应对，只好向父亲求助。
在日本，松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎与稻盛和夫并称为“经营四圣”，他们的松下电器、索尼、本田汽车和京都陶瓷，也成为日本经济“战后奇迹”的代表。但如今的日本汽车业和电器业，早已风光不再，松下、索尼、本田、京瓷也无法幸免，减产和裁员势在必然。
长期以来，企业都习惯于在内部选择接班人，杨元庆、大坪文雄（松下）、中钵良治（索尼）、福井威夫（本田）莫不如此。有的企业家，甚至“从摇篮到坟墓”都效力于一家公司，也被视为“忠诚”的代言人而广受赞誉。诚然，他们对企业历史、现状以及运作方式都非常熟悉，可以尽快上手，保证企业平稳发展，但其弊端也是显而易见的。
企业在生产经营活动中，对内加强自主创新和独立研发，提升产品性能和品质，同时制定合理规范的规章制度，并切实有效地贯彻执行；对外进行品牌推广以促进产品销售，并树立良好的品牌形象。决策者和领导者则根据企业发展需要，及时作出各项战略决策，并整合企业内外各种资源，为企业创造最有利的发展环境。在企业综合竞争力的几大构成要素中，研发创新力、制度有效力、执行力属于“内力”，品牌形象力属于“外力”，战略决策力与资源整合力则是“内外”兼而有之。实际上，战略决策力与资源整合力，也恰恰是企业家素质的必备要素。
伟大公司的诞生，离不开优秀的管理者和执行者，更呼唤伟大的战略家。一个伟大的战略家，应具有卓越的决策力和领导力，更应有战略眼光和思维，应该“内外兼修”。
但遗憾的是，绝大多数企业家都无法实现“全面发展”。具体而言，创业者在市场上纵横捭阖，在政府、媒体、客户以及竞争对手等各方之间左右逢源，造就了高强的“外力”，但他们在公司内部管理上，却有所不足，陷入个人威权主义的窠臼。反过来说，企业内部的中高层管理人员和普通员工，乃至第二代企业家，他们是优秀的管理者和执行者，“内力”雄浑，但对外界危机的应对和处理能力同样有所欠缺。
在金融危机下，联想遭遇的困境，并非内部制度和管理不规范，而是国际市场供需不平衡，导致企业生产、营销等各环节都出现乱局，此时需要的是“外力”。以“内力”见长的杨元庆们则“有力无处使”，在瞬息万变的市场局势面前一筹莫展，企业危机四伏。
根据经济学“劣币驱逐良币”的原理，企业不断发展，各项规章制度也将逐步完善，对研发创新力、制度有效力和执行力等“内力”的需求旺盛，也使人们无意中忽略了对“外力”的培养。平稳期持续得越久，“内力”与“外力”不平衡的问题就越严重。
近亲繁殖必然导致基因退化，“忠诚”更不应成为创业者选择接班人的唯一标准。仅靠内部培养、而非在更广阔的范围内遴选出来的接班人，不可能具有卓越的“外力”，更不可能“内外兼修”。要想培育优秀基因，首先应破除“近亲繁殖”。
当然，这并不是绝对的。在美国，微软公司CEO史蒂夫·鲍尔默，以及英特尔公司总裁兼CEO保罗·欧德宁均从内部选拔，他们虽然“近亲繁殖“，但仍不失为杰出的企业家。原因就在于，尽管“闻道有先后，术业有专攻”，但他们都能做到“内外兼修”。例如，鲍尔默与比尔·盖茨、保罗·艾伦并称为微软“三驾马车”，本身也是创业者；欧德宁营销出身，对技术亦了如指掌，是英特尔这一技术创新型企业最理想的领导者。
权变：能否控股两重天
在美国经济界，比尔·盖茨与沃伦·巴菲特是一对众人皆知的忘年交。2006年，时年75岁的巴菲特宣布将自己价值370亿美元的股票捐赠给盖茨夫妇创办的基金会，成就了当代美国富豪热心公益、积极回报社会的一段佳话。
很多人都将巴菲特称为“股神”，因为他持有数不清的股票，并取得了极高的回报率。盖茨则说，自己一生中只拥有一家公司的股票，它的名字叫“微软”。
的确，尽管已经从微软日常事务中退休，但盖茨仍将担任公司董事长，并维持第一大股东的地位。46年前与盖茨一起创立微软的艾伦和鲍尔默，前者已在1983年离开微软，后者则是公司现任CEO，但他们至今仍是公司持股最多的三位股东，合起来则超过了50%的控股比例。这就意味着，只要“三驾马车”不发生内讧，其他股东根本不可能将其打倒。
在绝大多数企业，都处于“第一大股东=董事长=总裁（CEO）”的格局，创业者长期担任企业领导人，对公司大小事务均亲历亲为，生怕自己一日不在公司，资产便被其他股东瓜分转移，自己也被合伙“谋害”。事实证明，这绝非危言耸听。
去年3月，国内知名互联网公司新浪发布公告称：“段永基不再担任新浪公司董事会董事，以及在新浪董事会的一切职务，”这意味着这位被称为“谋深似海、财技通天”的人物彻底退出新浪。与此同时，新浪创始人之一、曾担任CEO的汪延被任命为代理董事长。
但熟悉新浪的人们都知道，段永基并非其首位离职的领导人，“二进宫”的汪延也未必能笑到最后。尽管包括段永基在内的当事人都极力否认坊间关于新浪存在派系斗争的猜测，但无法否认的是，从沙正治到王志东，再到茅道临、汪延，乃至段永基，以新浪“政权更迭”之频繁，在瞬息万变的互联网行业也堪称“神速”。
其中，王志东的案例无疑最为典型。作为公司创始人，王推动公司实现了由四通利方到新浪的华丽转身，并在纳斯达克成功上市。上市后，新浪进入一段新的高速增长期，但王的个人命运亦随之改变。
尽管身为创始人，但王仅为新浪众多股东之一，其所持有的股份，只占总数的6%，伴随着公司的上市，其股权更进一步“稀释”，已失去了对公司的控制。特别是出于在公司建立现代企业管理制度的强烈愿望，新浪接连引入“国际化人才”，对公司而言，或许是好事；对王而言，则不啻于“引狼入室”。最终，其他股东联手“逼宫”，王的结局可想而知。
但“与人斗，其乐无穷”，新浪的派系斗争并未就此停止。和王志东一样，后继者依然没有掌握控股权，在将前任打到后，随即又被别人打到。被传为有北京高官背景的茅道临，以及号称“中关村村长”的段永基，无不在其他股东的“反攻倒算”中黯然退场。
“血的教训”摆在面前，在同属互联网行业的网易、搜狐，公司创始人丁磊和张朝阳始终不肯放弃控股地位，惟恐沦为第二个王志东。
相较之下，杨元庆似乎颇有些“郁闷”。尽管公司早已上市，总部亦已搬迁到“天高皇帝远”的美国，但身为联想控股旗下的子公司，公司各项战略规划和执行，均在母公司的掌控之下。一旦母公司对其不满意，随时都可以将其撤换。
能否控股两重天，悬殊的“待遇”逼迫创业者不敢放弃对公司的控制权。既不敢引进“外人”，在内部培养过程中，也不敢充分放权，生怕他们“翅膀硬了，就不听话了”，在企业与外界之间筑起一堵无形的墙。一方面，“外人”进不来，无法通过实际工作来提升“内力”；另一方面，“内人”只懂得闭门苦修内功，自主能力不强，又不擅长与外界沟通交流，“外力”得不到提升。从人才培养角度看，人才的各种素质无法得到综合提升，企业的人力资源工作无疑是失败的。
退休后的盖茨可以放心，因为接班人鲍尔默是他的亲密伙伴；王志东的悲哀，在于接班人与其他人合伙对他进行“反攻倒算”。但究其根源，盖茨的放心，实质上是对制度的放心；王志东的悲哀，也是制度的悲哀。只有建立起完善的信用评价体系、保护公民私人合法财产，创业者才能免除后顾之忧。同时，职业经理人也应明确自身角色，不能参与投资方的利益纷争。只有这样，双方才能建立起互信，从而顺利实现交接班。
博弈：“教父”与“金刚”的恩怨情仇
古老的东方哲学素有“宁为鸡首，不为牛后”的观念，翅膀硬了就要独自飞翔。对很多人而言，为大企业服务的经历，意义仅在于为将来创业积累经验。
在柳传志创立联想的过程中，杨元庆与郭为扮演了重要角色，成为柳的左膀右臂。如果将柳称为联想“教父”，杨与郭无疑是柳麾下的两大“金刚”。2001年分拆为联想集团与神州数码，柳试图通过资本路径实现联想的传承与再造，从而实现平稳交班。
但柳亲自编导的这场资本大戏注定不可能平稳，柳早就宣称退休了，实际上直到现在他仍然没“退”也没“休”。“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天，可能也就是我重新谋划自己的开始。”柳如此解释。
杨、郭“单飞”后不久，联想再次分拆，朱立南（联想投资）、陈国栋（融科智地）、赵令欢（弘毅投资）走上前台。或许“五朵金花齐绽放”才是柳的理想蓝图，但从“金刚”变为“少帅”，杨元庆与郭为又将作何感想？
柳表示：“联想控股旗下的子公司可以按照自己的意愿，制定战略和选择道路。”但强势的“教父”秉持个人威权主义思想，不肯放松对企业的控制，“金刚”则渴望拥有更多自主权，两者必然产生冲突。事实上，柳一直兼任联想投资、融科智地、弘毅投资董事长，杨元庆与郭为则不在联想控股领导团队内。2001年，郭南下深圳创办神州数码；2005年联想集团总部迁至美国，柳卸任董事局主席；今年2月，柳重新执掌联想集团，实质上都是“教父”与“金刚”双方博弈的结果。
类似的事情还发生在华为。1992，正在华中理工大学（现为华中科技大学）读硕士研究生二年级的李一男来到华为实习；次年6月，硕士毕业的李正式加入华为，由此开始了“火箭”般的升职：两天升任工程师，两个星期升为高级工程师，半年后任中央数据部副总经理，两年后成为中央研究部总裁以及华为总工程师，4年后，27岁的他成为华为最年轻的副总裁。这种提升速度，曾使许多人猜测李一男可能成为任正非的接班人。
但双方的蜜月期并没有持续多久。据知情人士描述，当年任与李之间已经不仅仅是一种上下级关系，而类似于师生或者父子的亲情，提起李时，任常感慨不已。另外，任由于自身脾气的关系，对李非常粗暴。一旦做错什么事情，任说骂就骂，说踹就踹。“情形就像一位脾气暴躁的父亲惩罚性格倔强的儿子。”这让个性执拗的李很难接受。
2000年12月，在华为地位如日中天的李一男发表“内部创业宣言”，随后带着与华为股权结算和分红的1000多万元设备，远上北京创办港湾网络。
李的出走，让任非常痛心。而他临走时，还挖走了华为100余名顶尖的研发和销售人员。这种暗渡陈仓的做法，让华为损失惨重。坊间认为，这也是港湾能迅速成为华为在企业级数据通信市场的主要对手之一的重要原因。
也许正是李一男港湾网络的“示范效应”，许多人离开华为自行创业。不论是黄耀旭的钧天科技，还是刘平的格林耐特，这些华为系企业为了争取自己的发展空间，纷纷开始同华为展开竞争。而彼时的华为，受整个大环境影响，状况不太景气。
见港湾步步紧逼，任正非大怒。他宣布成立“打港办”，并亲自挂帅，对港湾展开最强火力的狙击。据华为员工说，只要港湾参与的项目，哪怕利润再小，华为都强势参与。“与港湾竞标，即使一分钱不赚，华为也要拿下。”华为一位内部员工说。在华为的重重打压下，港湾境况日益困窘。特别是华为私下接触港湾的控股方华平创投，后者的“出卖“使港湾成为空壳、彻底失去独立生存的价值。
事后看来，李一男无疑错估了形势。毕竟港湾发展速度再快，也还处于成长期；而华为即便再低迷，也仍是一头大象，惹怒了它，必将面临灭顶之灾。
结局可想而知。2006年6月，华为收购港湾；9月，李一男重新回到深圳坂田华为公司总部，出任“华为副总裁兼首席电信科学家”；次年12月，华为发出内部公告，任命李一男为华为终端公司副总裁。
但从职位上看，李在华为内部的排名已在“八大金刚”中位列最后，前七名分别是：董事长兼常务副总裁孙亚芳、常务副总裁徐直军、CFO纪平、产品总裁费敏、销售与服务部门总裁胡厚坤、资本与供应链部门总裁郭平以及COO洪天峰。这也意味着，时过境迁之后，再次回归的李，已不可能成为任的接班人。
但对这次收购，有业内人士认为即使放在从不按常理出牌的任正非身上也“不可思议”。从业务上看，港湾的业务与华为3COM几乎重叠；从规模上来说，港湾更不是华为的对手。“真正理由是让李一男的港湾消失。”另一位人士则这样理解。
曾有人将任正非比做剑客，强势、坚毅而且果断；李一男则像一个书生，具有技术天才，但管理能力和魄力都有不足，任的人格魅力亦非李所能比。“任的讲话非常具有煽动力，能很快点燃大家的激情。李一男则说话轻柔，有时坐得远一点，最后一句话就听不清。同时李一男也很暴躁，不能聆听。这种人也许你刚开始愿意跟随，日子久了就会想到离开。”上述知情人士说。
因此，双方博弈的结局，从一开始就已注定。2008年10月，百度宣布任命李一男为该公司首席技术官(CTO)。“对技术出身的李来说，这或许是最好的归宿。”
市场：说不尽的江湖道义
2月28日，来自美国加利福尼亚州高等法院的判决书，让宗庆后的心情舒畅惬意，这已是娃哈哈赢得对达能法律诉讼的第21场胜利。这也意味着，历时三年之久的达娃之争，终于进入倒计时。
经历了长达10年的“蜜月期”后，从2006年起，达能与娃哈哈为了收购娃哈哈非合资公司股权一事发生激烈争吵，双方的矛盾在2007年4月被媒体曝光。随后，双方开始了近两年时间的大规模媒体舆论战和法律诉讼战。其间，宗庆后不断通过全球新闻发布会等形式向国人“诉苦”，发誓要“为捍卫我们中华民族的利益而战”；达能则依然有条不紊地按照其“西方式离婚”规则和惯例步步逼近—避谈感情、依法办事、财产权决不放弃。
浪漫的法国人无疑看多了可口可乐的“商标万能论”：即便公司破产、负债累累，只要拥有可口可乐这个商标，他们就能东山再起。达能深信，以其强大的国际影响力和出色的政府公关能力，自己必定能够赢得“娃哈哈”商标，然后另起炉灶。
但在中国媒体看来，法国人实在“很傻很天真”，无论法院怎么判，事件的结局都已注定。因为娃娃哈的生产和销售环节一直在中方控制下，营销渠道和终端建设等都由宗庆后亲自负责，即便失去了“娃哈哈”这个商标，凭借在商场打拼多年积累的人脉和客户资源，宗很快便能打造出一个新的品牌，并达到与娃哈哈一样的高度。在中国尚待完善的市场体系下，离开了“宗庆后”这三个字，“娃哈哈”将一文不值。
“宗庆后”比“娃哈哈”更值钱，以及此前有媒体称“袁隆平”三个字的品牌价值达1000亿元等案例均表明，在一个游戏规则无法得到普遍遵守的市场环境里，个人品牌的重要性高于企业品牌和产品品牌，后者只是前者的附着物；从经销商和客户角度来说，亦更看重企业家的个人品牌。因此，控制了生产和营销环节，就等于控制了整个企业，这就为创业者个人威权主义的生存提供了肥沃的土壤。
如果说宗庆后与娃哈哈的案例，只是表明了创业者对产品营销和推广的影响力的话，牛根生在蒙牛事件中滥用“民族情感”吸纳大企业投资、最终度过危机的做法，则将个人威权主义的效力发挥到了登峰造极的地步。
2005年，牛根生将其拥有的中国蒙牛和内蒙蒙牛所获现金红利的49%，全部捐赠给自己创办的老牛基金会，其中包括其所拥有的蒙牛乳业4.5%的股份。其后老牛基金会以这部分股权作为抵押，从摩根士丹利获得融资。进入2008年，受三聚氰胺影响，蒙牛股价大跌，该部分股权实际价值下跌，为避免亏损，摩根士丹利提出除非老牛基金会补足保证金，否则便将其出售。而一旦股权被出售，则有可能落入蒙牛其他外资股东之手，对与牛根生一致行动人的相对控股地位构成威胁。
是年11月的一项信息显示，外资股东共拥有蒙牛23.12%的股权，而与牛根生一致行动人持有的股权总和仅为26.27%。也就是说，如果这4.5%的股权不能赎回，外资股东拥有的股权将达到27.62%，牛根生一方的相对控股权将旁落！
形势万分紧急，牛彻夜写出“万言书”向各位江湖朋友——国内各大企业老总求助融资，以补足抵押保证金，确保股权安全。江湖传言，闻听牛根生“眼泪汪汪”道出自身困境后，与其相交的许多大企业老总热血沸腾，纷纷慷慨解囊予以救助，其中就有联想控股的柳传志。
当然，作为市场主体间的正常资金流动，法律或道德均无权干涉，但这种数额动辄过亿的资金拆借或投资行为，究竟属于柳等企业家的个人行为，还是公司的商业行为？即便经过了公司董事会或股东大会投票表决同意，这种极具企业家道德情感色彩的行为，是否符合市场经济条件下商业行为的真正含义？换句话来说，若非老总与牛根生之间的私交，这些企业是否愿意拆借资金？
在这些商业行为中，企业家的个人意志被放大到无以复加的地步。这也意味着，如果没有牛根生的个人魅力，得不到江湖朋友的鼎力相助，蒙牛的相对控股权也将“沦陷”。而这种个人魅力，实际上是企业家在长期的商场打拼中，积累起来的人脉关系和客户资源等，是新生代企业家无法企及的优势。企业传承的核心是品牌的传承，但创业者的个人品牌并不等同于企业品牌，“接班人”也无法继承。基于此，创业者的个人威权主义似有其“合理性”，但对新生代企业家的成长而言，效应却是负面的。
困局：“白骨精”之殇
翻开联想控股五位少帅的履历，他们的出身各不相同：计算机硕士杨元庆是技术出身，凭着研发方面的才能晋身事业部总经理；郭为则负责营销，先后领导过业务、公关、企划及财务等部门，后以财务部总经理身份晋升为总裁助理；朱立南曾经自行创业，1997年加盟联想后的职务是企划办主任，也属于营销型；陈国栋与赵令欢则从事管理，属学院派精英与现代企业管理相结合的完美产物。归结起来，郭为与朱立南属于“营销白领”，杨元庆属于“技术骨干”，陈国栋与赵令欢则是“管理精英”，合称“白骨精”，这也是中国企业家、特别是新生代企业家的普遍出身。
营销型人才熟悉渠道和终端建设情况，在品牌推广和促销活动中得心应手。但传统的营销人员对政府公关和媒体推广等不太重视，将其视为“只花钱不挣钱”的“没用的东西”；负责政府公关和媒体推广的人员，则对渠道和终端建设“不屑一顾”，认为其“小打小闹”。事实上，渠道与终端建设、政府公关与媒体推广等活动，却都是品牌推广发展必不可少的。只有将“务实”与“务虚”结合起来，才能使品牌化历程实现长远。
技术型人才被誉为脚踏实地干实事的典范，对产品的自主创新和独立研发功莫大焉。他们思维专注、态度严谨，但有时也不够活跃。过分迷信技术的作用，则使他们对产品的商业化有所忽略，例如在“商业设计”和“艺术设计”之间，市场需要前者，他们却往往选择后者。因此，在技术与市场需求之间如何选择，成为他们能否缔造伟大企业的重要因素。
管理精英以学院派人士居多，他们学历高、目光长远，有的还有在国际化大企业任职的经历。他们思维活跃，常能提出许多具有前瞻性的意见或建议。但对企业发展历程和现状的不够了解，则使他们的现代化管理理念容易给人高高在上的感觉，始终无法“落地”，成为他们的致命伤。此外，从职业经理人到企业家的角色转变，将对他们的忠诚度形成严峻考验。
企业家的行为直接决定着企业的命运，企业的兴衰检验着企业家的成功或失败。没有人能够逃避死亡，但死亡却不是我们的生存目的——人生和企业都是如此。但事实上，衰亡的企业总比百年老店多得多。
或许是在长期封闭的时代里压抑得太久，很多企业家一旦小有成就，就变得急功近利，为了丁点的个人和眼前利益，甚至可以牺牲整个社会整体和长远利益和原则。在这样的心态下，企业家更多地考虑如何“变现”、如何将社会的“生米”煮成自己的“熟饭”，却没有心思去打造百年老店。而企业的衰亡，最终也为企业家贴上了失败的标签。
在广袤的中原大地，曾经有家知名企业叫“华豫集团”。公司的创始人李嘉琛最初非常顺利，做一个便成功一个：做一个木纹加工器技术，赚了18万元；做一个人造大理石技术，赚了600万元；做一个合成燃料技术，3个月仅招待各地的取经者门票就收了300万元，转让费又收了2000万元。在胜利面前，李嘉琛也冲昏了头脑，不但开始做研发，还要搞房地产，后来还进军医药行业，最终输了个血本无归。失利后，李嘉琛选择进入北京大学求学，学习现代企业管理经验，才明白了自己失败的根源所在。
如今的李嘉琛，已是达顿商管学院助理研究员，负责执行商业及管理议题的策略分析，并独立提出了多项企业个案研究报告。他曾说，在企业迅速发展时，自己没有保持冷静和清醒的头脑。但更重要地还是在于，自己擅长营销，也了解技术，却不懂管理。未能建立起现代化的管理制度，是企业走向衰亡的根本原因。
当然，既懂技术、又懂营销，还具有国际化的现代管理经验的“白骨精”，在现实中是不存在的。但企业家理应对生产、研发、营销等方面有所了解，并具有战略眼光和思维，积极引进现代管理人才，秉着“疑人不用，用人不疑”的精神，建立起完善的规章制度，并保证其切实有效地执行，从而全方位提升企业的综合竞争力。
未来：待从头，收拾旧山河
在一些企业，董事长、总裁或CEO对业务的开展和企业的壮大起着关键性作用，在企业内具有“精神领袖”的地位。但如果公司的组织架构基本形成、管理团队已经稳定、盈利模式也非常成熟，那么企业“精神领袖”的离开，对公司运营带来的影响将会降低很多。
一个企业做大做强，离不开优秀的企业家，特别是在中国目前的现实情况下，企业家基本上就是企业的“第一推动力”。但如今，“华工三剑客”李东生、陈伟荣、黄宏生风光不再，堪与柳传志并列为中国企业家“领袖级人物”的张瑞敏也在海尔苦苦支撑。毋庸讳言，中国第一代企业家已来到了一个新的关口。就目前中国优秀企业所面临的整体性“突破困境”而言，他们是就此退出历史舞台，还是继续坚持、在自我否定后实现新的超越？
我们从不怀疑，个别企业家能够完成自我否定和超越，比如王石在万科倡导职业化和透明体制，任正非与李东生亦已明确提出，要以世界级公司为标杆考量自己，建立国际化的思维视角。但韶华易逝，在无情的岁月面前，交班给新生代企业家，是无奈、更是必然的选择。
“简单地说就是德才兼备”，柳传志曾这样描述他对“大家庭”接班人的选择标准。“在德方面，我要求的不是普通的事业心，而是要把联想的事业当成命来做。”而从目前“五朵金花齐绽放”的情势来看，“接班人”无疑将从五位少帅中产生。
另一方面，五位少帅也在进行着角色的转变：成为联想集团CEO，意味着技术出身的杨元庆开始涉足管理；作为神州数码的第三大股东，身兼董事长与CEO的郭为，业已抛掉职业经理人的单纯身份，转变为名副其实的“企业家”；学院派管理精英陈国栋与赵令欢则在增进其对营销和技术研发的了解。其中，对“降级”的杨元庆来说，“升级”机遇仍然存在，只待从头再来。
其实，这样的转身，一些企业家已进行着积极的尝试。经历了“巨人”失败的史玉柱携“脑白金”东山再起，涉足网游和“黄金酒”，从创业家转身为企业家，史玉柱锋芒毕露。
2008年4月，有“打工皇帝”之称的唐骏加盟新华都集团，出任总裁兼CEO，负责公司日常管理、长期战略和对外投资等工作。据称，唐此次加盟，将获得价值10亿元的股票期权，标志着他事隔多年之后，再次回归企业家角色。他认为，中国缺少的不是创业家，而是企业家。“中国的企业，如果不引进先进的管理理念、管理模式、资本运作等，是很难做大做强的。”
另一位“转身”的职业经理人是周鸿祎。从1998年创立3721公司起，周便被称为中国互联网流氓软件和插件的始作俑者之一，并在在雅虎（中国）以职业经理人身份广为人知。随后，辗转于IDGVC（美国国际数据集团）和奇虎，并于2006年2月成立天使投资基金，周的角色悄然转变为“投资人”。
一位哲人曾经说过，当前进的道路出现分叉的时候，决定成败的就不完全是能力，而是更多地取决于你的选择。致力于成就一个伟大的企业，还是致力于成就某个伟大的人？中国企业家必须做出选择。
种种迹象表明，中国经济已缓步进入综合拐点，产业整体升级和商业模式变革已呈必然之势，这一切都预示着中国新生代企业家新挑战、新机会、新时代的全面到来，但他们稚嫩的肩膀，能否扛起引领中国经济未来的重担？
“白骨精”，在成长。
联想的问题是内部山头太多,相互拆台打压不买账.
要是就杨元庆一个山头,评价会更准一些.
开创性不够。联想移动几起几落，没恒心。
收购PC，柳只得再次出山。
收购MOTO，股价大跌。手机节节败退。
不重视研发的CEO能是合格的CEO吗？
曾在联想工作，虽然是不是好ceo的衡量标准众多，但杨元庆确实很大程度上阻碍了联想发展多方业务，根据时代转型。
杨元庆重营销不重研发，在手机pad等移动端上不批准研发，而要求半年出成果，一手打造了抄抄抄—扑扑扑模式。
联想如今基本靠ibm收购而来的think业务支撑，总利润在业内垫底，杨元庆却给自己开了每年一亿多，业内最高的工资。
至于提到戴尔和hp式微的，你听说过本土品牌保护机制吗？
现任联想员工，不便多说，我的工作地点在北京的总部，除了年会从来没有见过杨元庆本人
只讲事实，不做评价！
宏观趋势——无论是在软件开发上还是智能手机上联想都错过太多机会；
内部管理——由于只是基层员工，管理上不该多做评论。这里只想陈述一个体会最深的现象，由于工作岗位需要和很多部门沟通，后来我慢慢发现短短几年内合作的最好的，工作最为努力有思想有干劲负责任的同事纷纷离职，这也是我离开联想的重要原因，我相信优秀人的集体选择。其他高层情况请后来更有发言权的其他同事补充；
产品细节——更令人痛心疾首的是小黑（Thinkpad小黑本）品质的下滑是让所有IBM时代跟过来的小黑粉无法接受的，联想收购一个品牌之后没有选择对收购品牌深入挖掘细心呵护，而是一次次的透支消费。有趣的是杨曾以联想首席产品经理自居；
数字比较——收入利润情况，上市公司都有财报，大家自行比较即可。杨的工资在净利润中的占比2%以上，这个数字和全世界CEO相比都是个惊人的数字。
这要看合格的标准。如同乔布斯那样的话就不单单是合格了，叫优秀，而且是绝无仅有的优秀。
在主营业务领域持续下滑的情况下，联想依然还在，并且并不是停滞不前，也有探索，有尝试，手机方面几经起伏，也还能出货，不得不说是一种成功。
从这个角度讲，杨是合格的。
一个只具备百夫长的眼光和能力的人，却委以三军统帅之责。
杨元庆显然不是一个合格的CEO，因为他从来没有在联想做过一件从无到有的事业。
杨元庆要是生长在华为或者BAT任何一家，早就被淘汰了。
从根上说，责任在把百夫长提拔成三军统帅的人，柳传志决定了联想的基因。
PC续命久一点，联想再多蹦达几天，也许还能在乌镇丁三石的饭桌上看到杨，
（话说人家互联网聚会，杨元庆凑什么热闹）
PC死掉的一天，也就是联想寿终正寝的时刻。