我想在自己本地开一家京东线下零售的店，最近京东不是有新通路项目吗，有没有懂得人指导一下？ 举报 理由 举报 取消 中国的线下消费品市场都即将来临一场暴风骤雨式的洗礼，经销商不变革，那么很快就会被革命掉，企业不参与，那么这个巨量的市场也会很快与你无关，你可以参与，你也可以冷眼旁观，但是不管你看与不看，他就在那里，快速成长，迅速颠覆，对，这就是刘强东说的，新经济，新秩序。 2017年8月14日 7 条回复 1904 次浏览 互联网创业,创业,创业项目,大学生创业,想法
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泻药。世界都是渐变的，从来没有什么暴风骤雨地震海啸。
谢邀，不靠谱。
试着回答下该问题，正好看到京东新通路和阿里巴巴的相关内容。
对于该模式未来的发展方向，不敢断言，只是抛出个人观点：
大背景普及下，中国零售网店大约350万家，其中KA卖场（家乐福，大润发，沃尔玛等大型超市）大约2700家，hyper market如世纪联华，华润苏果，万家，红旗超市等等大约20000家，supermarket，mini supermarket，CVS，等等150000家吧，所以单从门店数上，传统渠道门店绝对是大多数，当然如果销售额份额看，modern trade 效率较高。
1.这几年FMCG 行业大规模裁员已经不是什么爆炸性新闻，xx洗化公司，xx可乐饮料公司，以及xx糖果有限公司这几年已经多次爆出裁员的消息。整体而言，FMCG行业尤其是做深度分销的FMCG 行业可以说是劳动力密集型行业，尤其是传统渠道，通路市场，维护基本靠人。但是人员维护的成本很高，目前传统渠道趋于萎缩，一个人负责80-120家小店，所得利润中，人员工资已经是大头，厂方会衡量保留该人的利益和裁掉员工的损失之间的平衡。显然不少公司选择了后者。
2.品牌公司自行维护终端，其实没有尽到人员效率的最大化，一个人工作的8个小时中（如果销售还算兢兢业业，但是作为曾经骑着自行车卖过快消的人而言，基本不可能超过1年的人还如此认真），真正的店内时间非常少（与店老板沟通卖进，陈列执行，理货等），一般为工作时间的60%，大多时间是在途。这里绝对有机会节约社会劳动力，比如一个人做多个品牌，既然到了一家店，卖了口香糖，卖点方便面，再卖点可乐，等于多品牌的工作可以一个人做，可以大大提高工作效率。
3.再说说渠道的通路有多长，厂家-一级经销商-二级经销商/批发商-终端门店。这算是规范快消公司的管理了，通路算是比较短的。要知道每多一层渠道，就会剥掉一层利润，所以有的时候了解到一个产品的出厂价和零售价之间的差异时，大家不要诧异，你会发现中间可能没有一个人像你想象的那么赚钱，但是很多人赚了少部分的钱，所以我们买到的价格就高了。
4.说说信息不对称，快消公司覆盖几万家门店，但是数据上报基本靠手工报表，现在很多SFA（销售拜访自动化）工作，但是要拿到准确，及时的终端数据是很难的，要考虑到拜访频率，数据真实性等等因数。
京东新通路，是否能够解决上面的一些问题，大家可以想想看。这样做谁是最大受益者，厂家？京东？终端？谁是受害者，经销商？众多基础销售人员？大家要何去何从，未来零售行业的洗牌是否真的要开始了，不是看谁的模式有多牛逼，而是看谁的执行力牛逼。（要去吃饭了，回来接着写。）
创建于 2016-03-15禁止转载
不请自来
B2B进军快消品行业打开了一扇大门，然后以目前阶段来看，还是处于一个发展的阶段，以目前整体互联网行业发展的速度来看，快消品B2B何时可以成气候，真正以致命的形势威胁到广大快消品经销商，谁也说不清楚。
前段时间从超市的角度分析了一下传统快消品经销商与B2B理想趋于状态下对中小超市的影响，拿过来供大家拍砖！（由于本人行业经历单一，以下观点偏食品类）
以下正文：
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超市遇到B2B
超市为人们的日常生活提供了采买场所和服务，是我们生活里不可或缺的一部分，从早期的供销社到现代的大型连锁，超市已经成了人们日常用品购买场所的名词。而对于供应链上游的经销商和企业来讲，超市是自身经营的主战场，如何有效的利用终端超市带来销量是核心问题。在研究B2B与传统模式的前提下，本文所研究的超市特指非KA性质的中小超市。
B2B泛是指企业与企业之间通过专用网络或Internet，进行数据信息的交换、传递，开展交易活动的商业模式。本文研究的是近年来新兴的，以快消品供应商与超市为主体的B2B模式，即快消B2B。涉及具有代表性的B2B平台分别是掌合天下、阿里巴巴城市合伙人、京东新通路等。
超市的常态业务流程非常简单，采购、入库、上架、销售。看似简单的几个流程却着超市的发展以及盈利命脉所在。传统的经销商与B2B模式对超市业务流程的涉及也具有较明显的区别。
采购：
首先在传统模式的经销商供货模式下：超市经营者的采购有相对的局限性和被动性，局限性体现在超市经营者能够接触商品供应商信息的渠道窄而少，商品价格不透明；被动性体现在超市经营者在现有的商品供应模式下采购商品所花费的精力大而分散；
而在B2B倡导的理想模式下：超市经营着可以在一个大的平台里自主的进行商品的挑选和对比，不限时间和空间，随时下单选购。
入库：
此处入库讲的是物流配送和库存空间。在传统的模式下：基于配送商经营商品的种类和配送范围，供应商追求的是配送的周期性和整体性，建立稳定的配送路线和配送周期和配货量能大大的节约配送成本，提高配送效率。而超市经营者则需要配合不同供应商的不同节奏进行采购下单，增加了经营者的管理难度，同时就要保证有一定的储存空间，压缩陈列空间相对于增加经营成本。
在B2B倡导的理想模式下：基于商品的种类多而全以及配送能力的及时性，超市经营者可以随时进行商品的采购，并且根据自身的商品销量和储存能量等情况进行库存量的调整，将经营管理主动化。
上架：
目前的行业现状来看，传统的商品上游供货商介入商品上架已经是非常普遍的现场，尤其是食品行业更是如此，各种推广费用中无不包括进店费、陈列费等费用。在超市经营者的角度来看，这不仅是货架使用权的出让，更是经营收入的一种补贴。同一种商品占据其他的商品陈列位置，就相对于减少了商品陈列种类，减少整体的销售机会，供应方提供补贴已经是行业内不成文的规则。
在B2B倡导的模式下：这种潜规则给超市的补贴就必将受到影响，从而转为商家节约流通成本并降低商品供应价格带给超市毛利的增长。而商品的上架情况就会更加受到消费者购买情况的影响，好卖的商品得到更好的陈列位置和更多的陈列空间，从而转为按需陈列。在企业的角度而言，此时新产品的线上推广的难度就会增加。
销售：
传统模式的供应链对销售的影响很少，进货就卖，卖不完临期了管调，包装、质量问题由商家处理。这基本上是作为超市供应商的基本素质，相信B2B模式下双方的交易记录更易保存和统计，此类问题出现也不会造成纠纷。
B2B模式对于销售更有利的地方是大数据的利用，特别是新品上市，超市经营者可以从供应商在本地的销售数据来初步判断所选购商品在自己的店里面对同一地域的消费者是否有销售机会，或者借此判断企业针对新产品在本地区的推广是否已经产生效果，能够拉动消费者购买。
以上关于超市加入快消品B2B的研究都是基于B2B发展到一定阶段后，在一种比较理想状态下的设想。然后超市经营的本质无非是降低成本和增加销售额，B2B力求改变超市经营的模式，让超市经营者得到实际的利益，在这个移动互联网以及互联网+火热的年代，正是这些中小超市自身变革的最好时代。
京东新通路是京东的火车头项目，指在为全国的中小门店提供优质货源和服务，利用京东平台的优势，建立从品牌商直达4至6级乡镇市场门店的销售渠道，这点跟我们的模式是相似的，区别在于【51订货网】不仅与品牌商直接合作，也同样与该品牌的其他销售渠道合作，至于题主说的开一家【京东线下零售店】目前是不可能的，因为京东只是为你提供供货渠道而已。
这是京东新通路的模式图：
这是两张我们51订货网的模式图：
真理往往掌握在少数人手中
谢邀，暴风骤雨是革命或者崩溃的代名词。在绝大部分人的思维模式还停留在传统商业逻辑的现在，是没有可能发生革命的。