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眼镜
我不是低能~
谢邀。这个问题的答案就是，做我们的产品啊，国际大牌的技术，国产品牌的价格，发货很快速，服务特靠谱，还有我负责陪吃陪喝陪扯淡。
哈哈哈。好吧，开玩笑的，不太好笑。
先说下我自己，我算不得什么销售高手，但我见过不少这个行业的批发商，说几点经验，共享。
1. 首先是优势的问题，找到自己的优势很关键。在成功的代理商中，天时地利人和，占两条以上就能过得还算舒服。
天时就是你所拥有的品牌，最极端的例子，比如几年前的某龙太阳镜、某鹏眼镜等区域独家代理，这是在家坐等收钱的节奏。但随着网络的普及，和厂家对批发商的进一步管控和压量，这种品牌做得越来越累，而且利润也越来越薄，很多客户都说，大品牌只能是个敲门砖，必须做其他产品才能带着赚钱。
地利指的是客户关系，渠道网络。试想下，当你坐拥所在区域各个城市的老大老二门店资源，做什么不赚钱？但这点难度在于，小店需要你陪他一起成长，说句难听的，谁先死还不知道，未来未必会来。大店就跟大学校花的楼下一样，你很难挤得进去，而且做客户关系的代理商，要么本人很牛逼，要么团队很牛逼，不然很难守住地盘。
人和是说你的服务能力，客户不缺产品，事实上现在的零售店但凡吃得上饭的，除了生意什么都不缺，真正他需要的未来规划、战略合作之类的你也给不起。所以，一是要积极主动的提供服务，专业的销售的售后的，什么都来，二是要清醒的认识到，不是他们不会，而是我们要把客户变懒，变得对你有依赖。这点同样对团队执行力有着非常高的要求。
当然，前提是你得有个团队。
2. 团队建设和培养。代理商的发展其实无非就是内部规范化、外部品牌化两个方向法力。
内部规范化并不是要求你把各种企业手册从百度文库里下载了，然后打印好贴在墙上。而是要在明确目标的前提下，充分设计好各个岗位之间的分工和配合流程，规范操作流程。老板很容易出现两个极端，什么都做，和什么都不做。这些都是因为分工不对造成的。建议先百度一下，诸葛亮是怎么死的。
对于业务员的管理很搞，你担心他不听话，但是他又不能太听话。这里需要注意的是，对于业务员关键绩效指标的控制，比如销售量、回款、客户拜访数量等等基本指标的考核有没有？怎么实现？这些都是内部规范化的基本。
再问自己一个问题，如果你现在有一事情想让所有客户都知道，你会通过什么方式，需要多长时间，得到多少客户的反馈？而这个过程中你参与程度有多高？
参与度越低，效率越高，说明你的规范化做得越好。
外部品牌化是个比较有意思的问题，你翻一下你的客户档案，问自己一个问题，他为什么要跟你合作，冲你的产品？那么你换产品他还做么？冲你的人？那么出问题的时候，你不到场能接解决么？冲你的公司？他知道你公司叫什么么？
有个强势的产品品牌固然是赚钱法宝，但与此同时也不能忘记对自己公司品牌的建设和传播，厂商利用代理商打开渠道然后过河拆桥忘恩负义互相撕逼的故事并不新鲜。
3. 供应商的选择、合作以及年度营销方案
其实厂商并不都是流氓、土匪、王八蛋。大家都是为了赚钱，与其每个月坐在一起喝着茶，王总这个月多多照顾下吧，我的回款指标就靠你了。小刘啊，生意难做啊，我也收不到钱，公司要帮我们想想办法啊。这样来回扯淡，不如把年度计划就事先规划好了。
简单的说，代理商的销售基本等于：
客户基数*平均销量*销售周期-投诉
一个个来就好了，客户有多少，如何增加数量，如何进店？
进店后如何提升销售？什么时间卖什么产品？
要花多长时间卖掉这些？有什么办法能加快速度？
投诉怎么处理？怎么最大程度降低客户风险，提升客户满意度？
ok，在此基础上，分配一下，厂商能够给到多少资源支持？你需要做什么，什么时间内完成什么事情？
把这些确定好了，年度按照这个来执行，其实对大家都好。
当然，你会问我，那么深度的合作，会不会被厂商的业务员抢客户？
答：会。有一定的风险。那么怎么办呢？不好意思，自己判断。这是一道必答题，如果这个也没办法解决的话，那么这个生意多少还是悬了。
以上都是瞎扯，如果能有些许帮助，不胜荣幸。如果没有，也没办法，仅凭经营不善四个字，很难找到切实有效的解决方法。
最后，再问下，真不打算做我们的产品么，亲？
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谢邀。这个问题的答案就是，做我们的产品啊，国际大牌的技术，国产品牌的价格，发货很快速，服务特靠谱，还有我负责陪吃陪喝陪扯淡。
哈哈哈。好吧，开玩笑的，不太好笑。
先说下我自己，我算不得什么销售高手，但我见过不少这个行业的批发商，说几点经验，共享。
1. 首先是优势的问题，找到自己的优势很关键。在成功的代理商中，天时地利人和，占两条以上就能过得还算舒服。
天时就是你所拥有的品牌，最极端的例子，比如几年前的某龙太阳镜、某鹏眼镜等区域独家代理，这是在家坐等收钱的节奏。但随着网络的普及，和厂家对批发商的进一步管控和压量，这种品牌做得越来越累，而且利润也越来越薄，很多客户都说，大品牌只能是个敲门砖，必须做其他产品才能带着赚钱。
地利指的是客户关系，渠道网络。试想下，当你坐拥所在区域各个城市的老大老二门店资源，做什么不赚钱？但这点难度在于，小店需要你陪他一起成长，说句难听的，谁先死还不知道，未来未必会来。大店就跟大学校花的楼下一样，你很难挤得进去，而且做客户关系的代理商，要么本人很牛逼，要么团队很牛逼，不然很难守住地盘。
人和是说你的服务能力，客户不缺产品，事实上现在的零售店但凡吃得上饭的，除了生意什么都不缺，真正他需要的未来规划、战略合作之类的你也给不起。所以，一是要积极主动的提供服务，专业的销售的售后的，什么都来，二是要清醒的认识到，不是他们不会，而是我们要把客户变懒，变得对你有依赖。这点同样对团队执行力有着非常高的要求。
当然，前提是你得有个团队。
2. 团队建设和培养。代理商的发展其实无非就是内部规范化、外部品牌化两个方向法力。
内部规范化并不是要求你把各种企业手册从百度文库里下载了，然后打印好贴在墙上。而是要在明确目标的前提下，充分设计好各个岗位之间的分工和配合流程，规范操作流程。老板很容易出现两个极端，什么都做，和什么都不做。这些都是因为分工不对造成的。建议先百度一下，诸葛亮是怎么死的。
对于业务员的管理很搞，你担心他不听话，但是他又不能太听话。这里需要注意的是，对于业务员关键绩效指标的控制，比如销售量、回款、客户拜访数量等等基本指标的考核有没有？怎么实现？这些都是内部规范化的基本。
再问自己一个问题，如果你现在有一事情想让所有客户都知道，你会通过什么方式，需要多长时间，得到多少客户的反馈？而这个过程中你参与程度有多高？
参与度越低，效率越高，说明你的规范化做得越好。
外部品牌化是个比较有意思的问题，你翻一下你的客户档案，问自己一个问题，他为什么要跟你合作，冲你的产品？那么你换产品他还做么？冲你的人？那么出问题的时候，你不到场能接解决么？冲你的公司？他知道你公司叫什么么？
有个强势的产品品牌固然是赚钱法宝，但与此同时也不能忘记对自己公司品牌的建设和传播，厂商利用代理商打开渠道然后过河拆桥忘恩负义互相撕逼的故事并不新鲜。
3. 供应商的选择、合作以及年度营销方案
其实厂商并不都是流氓、土匪、王八蛋。大家都是为了赚钱，与其每个月坐在一起喝着茶，王总这个月多多照顾下吧，我的回款指标就靠你了。小刘啊，生意难做啊，我也收不到钱，公司要帮我们想想办法啊。这样来回扯淡，不如把年度计划就事先规划好了。
简单的说，代理商的销售基本等于：
客户基数*平均销量*销售周期-投诉
一个个来就好了，客户有多少，如何增加数量，如何进店？
进店后如何提升销售？什么时间卖什么产品？
要花多长时间卖掉这些？有什么办法能加快速度？
投诉怎么处理？怎么最大程度降低客户风险，提升客户满意度？
ok，在此基础上，分配一下，厂商能够给到多少资源支持？你需要做什么，什么时间内完成什么事情？
把这些确定好了，年度按照这个来执行，其实对大家都好。
当然，你会问我，那么深度的合作，会不会被厂商的业务员抢客户？
答：会。有一定的风险。那么怎么办呢？不好意思，自己判断。这是一道必答题，如果这个也没办法解决的话，那么这个生意多少还是悬了。
以上都是瞎扯，如果能有些许帮助，不胜荣幸。如果没有，也没办法，仅凭经营不善四个字，很难找到切实有效的解决方法。
最后，再问下，真不打算做我们的产品么，亲？