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水泵同质化增强，如何事半功倍的卖水泵
之前在某二线城市做过两年多水泵的销售，主要跑该市的两个区。经历有点浅，但希望对此问题有所帮助。
水泵分为生活，排污，和消防 ，关键看主攻哪块，水泵客户需要跑工地（工地上分为甲定乙够，甲定甲购，乙定乙购，分包总包等关系），消防工程公司，建筑公司。国产水泵一线品牌无非有凯泉，东方，熊猫，连成。好一点的还有双轮、南方，二三线品牌竞争太激烈，但总归有自己的市场。我当时的品牌算还是二线中不错的。
我当时毕业后所去城市的分公司在12年底成立的，我是13年底去的。那时毕业半年，一无所成，最初只想找份工作，对未来工作迷茫。那时本人比较内向，不善于打交道，现在比那时好点，但依旧处在学习中。
分公司除了老总，一文员，就是我们下面三个业务员（暂且称L哥，我，W君,）。我们都是第一次在自己的岗位中摸索，老总之前当了某一线水泵7年的经理，最初我们业务员三人开始跑工地，但工地需要做关系，再加上自己不擅长打交道，一直没有做出成绩。
我的第一单是4000元，一个小消防公司，我跑的客户，客户打公司座机联系的老总，好像是14年4月份，一大早老总就告诉我：“恭喜你，总算开张了啊。”我心里的非常激动，因为我也能成单了啊。
但后面一两个月没有什么成绩，就这样吃了“低保”半年（其实要感谢分公司老总，他知道我们不容易，公司刚成立需要人手，换做其它老板早踢了我们，我来的半年时间只有W君做了十几万业绩，老总自己利用自身的人脉成单来完成公司的运营，想想确实惭愧)。分公司一直处于亏损状态，上海总部坐不住了，把全国营销总监派来监军，总监是搞网站出身，对销售并不知晓。但他通过对全国经销商的信息反馈及我们的成单情况（虽然单不多），但还是给我们指明了方向，跑消防公司！
计划定出后我们第一阶段天天搜集信息打电话，总结话术要到消防公司的地址，一一发资料去拜访，每次见客户我都傻乎乎的说些最简单的话，我是XX水泵的，过来拜访发份资料，我们性价比很高，价格方面很有优势，之后见到采购人就走了，只为混个脸熟。公司的要求也不高，只要每天四五家去拜访，但要坚持，每天要写报告。虽然处于夏天天气正热，每天骑这公共自行车跑来跑去，本人却认为身体累远远比心累来的轻松。
14年底分公司总结的时候 L哥做了32万业绩 （其中分公司老总帮他做了16万的工地项目）W君做了46万左右的业绩，我只做了26万，老总人比较好，虽然业绩不多，每个人还是象征性的给了点年终奖。
15年开年再来的时候，我们这边的业绩成了每人50万的考核。15年底，L哥只做了27万 （其中17万是老总帮忙做的） 我做了59万 ，而W君做了90多万。
这是我感到第一次做销售最成功的时候，以前做销售实习过，但都是很慵懒的，销售确实要用心，脚勤，在水泵行业两年里，我的运气也算好的，因为我只在用脚跑，而并未动过脑。工地项目我从来没成过，都是这些消防公司在本地的关系来做的。
同时，千万别忽视本地的消防门市，因为好的消防器材门店他们也有人脉，有关系，一个小的门店好的话也可以提供接近5-6万的业绩。我的最大一单11万就是消防门市充当二道贩子把货供到工地上做的！
说了这么多废话，其实我这做的比较小，任务也比较低，在销售大神的眼里微不足道，只是看到这个问题，一直想说说。 后来也看到过一些好的销售人员跑工地时他们会用手机偷拍每个办公室里的联系录来找关键决策人，说的面话舌灿莲花，让人欢喜，有的则是跑设计所，通过设计师来上图，所以任何一个细节都可以体现成销售人员的差距，做销售要不断学习。
16年元旦，L哥被老总辞退了（他人比较聪明，三十多岁未婚，但有时偷懒一天只拜访一两家），我因为想回湖北家乡也离开了，心里有点对不起老总，目前销售换行做了环境试验箱，但工作方法完全不同了，搜集信息要通过电话来分析客户组织架构，尝试做标书，操作项目。比之前略有难度，确实不要轻易换行。
之前我认为销售很虚伪，现在想想确实有点愚，很多事情其实自己并没有做好，说话不思考是常事，但我做销售的目的其实一直想学会如何与人打交道，如何来做关系。 努力！
世事洞明皆学问，人情练达即文章。每一单都有它自己背后的故事。顶端的销售们玩的是一个圈，而我们这些三流销售是看不到的，只能慢慢修炼，希望有一天融入进去。
最后祝愿每位销售同行的业绩越来越好！
如何卖水泵–卖泵，做价值的创造者和集成者
来源: 卖泵，做价值的创造者和集成者 泵天原创 作者: pumpsky 发布时间: 2015-09-28 09:10 779 次浏览
卖泵，做价值的创造者和集成者
中国横向思维创新策划第一品牌 在风云变幻、势如锋镝的时代，创新是个人技能的终极目标。 懂得如何创新，懂得客户价值，懂得如何做价值的创造者和集成者，将对个人的事业发展和营销活动带来明显的竞争优势。
公司经历了一段时间的潜伏和学习、积累，必然要进入新的结果导向的层次：增加市场份额，扩大销售额，回报股东的投资和回馈社会。
对于很多销售人员来说，销售似乎就意味着跑客户、拉关系、送样本、做报价、接电话和拼价格和被拒绝。然而，销售和管理一样，是一门科学，也是一门艺术，不仅仅在于知，而更在于行，检验销售的唯一标准是结果。“一命二运三风水四积德五读书”可以很好的概括销售的本质。不要期望销售和敲打键盘那么简单。然而，借助合适的分析工具，我们会发现而销售也不是神秘的东西，而是一个可以重复的过程。本文以卖泵为例，将给大家介绍一下如何利用战略创新和营销分析工具，如何做价值的创造者和集成者，从而成为卖泵的赢家。
1. 归纳法思维：目标导向。
要达到目标，首先要盯着山顶，然后评估自己当前所处位置，而现状和目标的距离，是对销售的挑战，也是寻求解决方案的空间。在明确自己的目标后，要对达成目标有哪些边界约束和阻碍进行分析。销售的本质是在合理的费用和资源下，在特定的时间里达到销售目标和利润指标。那些先交N年朋友，不卖东西的说法是放长线、钓大鱼的思路，属于战略营销或者慈善事业，不在本文讨论范围。
任何销售行为都有边界，这些边界包括国家政策、法律法规、公司政策、销售费用和毛利要求。
而障碍包括竞争对手、替代产品、市场现状、技术水平、客户价值、运营效率供应商和行业进入壁垒。这些障碍解决的好，会成为你的机会和竞争优势，解决的不好，是你的瓶颈。SWOT分析是一个很好的工具：
※SWOT分析
a) 强项：可靠、提供齿轮泵解决方案、终身寿命成本低、 本土生产能力，快速交货期；
b) 弱项：产品系列不完整；初始采购成本高；分销渠道不完善（一家代理，受限于财务、人力等资源）；在全球效率、国家反应能力和全球学习能力上有待提高；
c) 机会：中国工业要与国际接轨，技术革新的要求将拉动对高质量和环保节能的齿轮泵的要求；
d) 威胁：国内泵制造商的技术水平提高和越来越多的国外公司在中国投资设厂
同样的产品，同样的市场，同样的应用，有的人卖的好，有的人觉得太难卖了，所以销售的成功还取决于个人的销售风格和能力。在明确目标和了解销售边界以及障碍后，对个人销售风格和个人进行SWOT进行分析也非常重要： 跑而不思则罔，思而不跑则殆。每个人要分析自己的强项，弱项，机会和风险。每个人性格不同，教育和工作背景不同，但要卖出泵，要扬长补短，不了解产品知识和应用，就去见客户，是瞎跑，浪费资源和浪费时间；天天呆在OFFICE学习，怕见客户，没有基本销售技巧，是闭门造车，天上很少掉下林妹妹的，时间一天天过去，订单是不会从天而降的。
理想的销售是：懂产品，懂市场，懂客户价值，了解行业游戏规则，能吃苦，工作态好，
心理素质好，有追求成功的内驱动力。
2. 卖泵的4个阶段：
不知道自己不会卖泵—盲点，盲目自信，瞎跑，瞎吹
知道自己不会卖泵—-AWARENESS， 沮丧，找不到北，呆在办公室里不敢出去，怕被拒绝，怕失败
知道自己会卖泵—通过学习、思考和研究 勤劳、自信而谦虚，承担自己的责任，把任务细分，寻求合适和合理的帮助，整合公司内部和外部的资源，找到自己的市场和比较优势
知道自己会卖泵—卖泵已经不是负担，是一种给客户希望，为客户创造价值和集成价值的过程。就像自己会骑自行车一样，很少人记得自己会骑自行车的吧。
3. 业务增长的五种模式
A).自然增长—贪天之功，命和运；
B).新市场渠道；
C).新产品和新应用：水平整合和垂直整合；
D).增加市场份额；
E). 市场促销
4. 市场推广七部曲：
市场研究—市场细分—目标客户—营销计划（PDCA）—营销组合(价格/产品/交货期/分销渠道/售后服务)—执行—检验。 PDCA的含义如下
P（Plan）–计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
D（Do）–执行，实地去做，实现计划中内容的细节；
C（Check）–检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A（Action）–行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
而PDCA必须遵循以下SMART 原则：
SMART原则一 S（Specific）——明确性
明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能制定模棱两可的目标，或虽然目标明确但不能有效传达。通过项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等方面，制定明确的计划和工作时限。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。通过定性和定量制定出衡量的标准，作为是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Achievable）——可接受性（可吸引性）
SMART原则四 R（Relevant）——实际性（现实性、可操作性）
实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。一般有两种情形，一是目标过高，而是目标过低。前者没有充分考虑现状条件，下达了高于实际能力的指标，后者则浪费了大量的时间、资源、人力成本，完成一个没有意义的目标。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。
5. 基于客户价值的战略创新
A. 客户的采购行为模式及价值取向:
※ABC分析（Pareto分析）：客户分析，20%的用户产生80%的销售额和利润
※风险和成本分析：Kraljic矩阵,从该矩阵可以清楚地看到，对不同客户，基于产品或者服务的风险和价值，供应商的话语权是不同的，所以要采用不同的竞争战略(短缺采购、战略采购、非紧急采购、杠杆采购)。如果谁还朴素的认为对所有客户价格是唯一因素，那就太朴素和肤浅了。
※用户的价值取向：4C（顾客需求、成本、便利、沟通），通过VOC(客户之声)来了解
a).价格 b).品牌 c).质量和可靠性 d).售后服务 e).交货期 f).关系
B. 与竞争对手的泵在服务行业的价值曲线比较：价格、终身寿命成本、品牌、质量和可靠性、
工程定制能力、售后服务、交货期以及客户关系等。
C. 成本领先加差异化（集中性）战略
卖泵首先要解决一个战略问题，要了解客户的价值取向，就像不能因为李嘉诚比我们有钱，我们就不赚钱养家了；不能因为女孩子喜欢刘德华，因为他比你潇洒，你就不找女朋友了；当然我们也不能因为客户用别的著名品牌或价格便宜的泵，你就不卖泵了啊。营销要要了解客户导向，你要找到自己的蓝海，自己的缝隙市场，要有差异化， 要善胜敌者不争，夫惟不争，故天下莫能与之争。而对于在本土有工厂的外资泵厂，为低成本高质量提供了可能。以下是4种解决方案：
※价值基准定价法：根据购买者对价值的看法，而不是销售者的成本作为定价的关键因素。
※特色营销(niche marketing)：把注意力集中在细分市场的亚群体上。在今天的许多市场上，特色营销是标准。
※利用本土工厂优势，建立产品金字塔：高端+低端产品结合
※将自己定位为提供全方位泵送系统解决方案的集成商而不仅是齿轮泵的供应商，为用户提供了一站式购物模式
在当前的市场中，竞争对手永远存在。一心盯住竞争对手是不会有大发展的，常犯的错误之一就是，眼光紧盯着对手的一举一动，以至于迷失了自己的方向。提高产品销售竞争力的惟一途径就是了解客户的需要，提高自己产品的价值，降低客户的风险，满足用户需求，除此之外别无他法。 “争”，需要对手；而“不争”，是想别人没想过的问题，做别人没做过的事情或别人做起来没我们厉害的事情。而这，也就意味着销售创新。而公司的竞争，是价值链的竞争，是公司整体实力的竞争，所以，一线的销售要把市场的变化、客户的价值反馈给公司，进行持续改进。
一个著名泵的品牌在中国设厂后，为融入中国经济并和中国经济共同成长提供了坚实的基础和坚定的承诺，为成本领先竞争战略提供了可能。同时可以不断进行技术创新、营销创新，寻找到属于自己的蓝海，从而为客户提供差异化的价值、为社会承担企业公民的责任并实现人类碧海蓝天的共同梦想
6. 古典哲学思想在卖泵中的应用：
A.“如欲取之，必先予之”：分享的概念，提供一定的免费服务；—比如提供一台泵给大的潜在客户先免费试用
B.“三个臭皮匠．胜过一个诸葛亮”：集体智慧，通过整合资源，凭借集体用户价值，可以实现较低的市场和销售成本、资本性投资、研发以及库存成本，并创造出有价值的创新知识；—-通过个案代理，工程公司，老朋友，已有国内、国外业绩扩展。
C.“近水知鱼性，近山识鸟音”： 了解你的行业，专注于你的行业，发展你的长尾客户，达到临界规模，同时让他们有互动性的参与；–关键所在，你要找好你的目标市场，然后专注（FOCUS）.
D. “失之东隅，收之桑榆”：通过低价夺标，合理价格卖备件
E. “三人言而成虎”： 利用客户的口碑传播、新客户获取引擎产生病毒式传播营销及产生行业影响；
F. “知己知彼，百战百胜”：了解行业内竞争对手、替代产品、供应商、客户的商业模式及行业的进入壁垒。
7. 实施战略人力资源，打造组织能力的DNA
A. 通过IT和组织结构提升组织能力
1）Skype简体中文版官方网站
最新的SKYPE 软件
LINKEDIN, WECHAT, 51PUMP, EPUMPNET
2). 信息的来源，做工程项目的要回自己选型和做标书， 做OEM的要了解客户机器的应用和竞争对手，代理商管理的要了解公司内部流程和技术、价格体系。
3). 公司内部知识的分享：在SIEMNS公司有句名言：假如西门子知道西门子知道的东西就好了
4). 由于各个办事处和工厂的空间距离，可以使用OUTLOOK里面的CALENDA, 将自己每天的行程和未来1个月的计划写在里面，便于自我管理和管理层了解你们的行程；
5). 建立学习型组织，扁平化管理，基于员工的能力和价值观，将流程管理和目标管理结合起来：流程管理的基础是平凡的人造就伟大的事业，目标管理是伟大的人创建伟大的事业或者平凡的人承受失败的痛苦。
B. 通过招聘和培训来提高员工能力；
C. 通过企业文化建设以及绩效评估体系来塑造员工思维
8. 结束语：
泵的品牌建设和特色营销是个Kaizen（持续改进）的过程，而且由于中国和海外市场的不同，对于营销战略、品牌和渠道建设有不同的要求，重要的是如何进行战略创新、如何把握住市场的机遇在获得较高利润和市场占有率的情况下满足或超过顾客的需要,做价值的创造者和集成者，为中国工业的技术升级换代,降低终身寿命成本(LCC)作出贡献, 达到双赢的目的。
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之前在某二线城市做过两年多水泵的销售，主要跑该市的两个区。经历有点浅，但希望对此问题有所帮助。
水泵分为生活，排污，和消防 ，关键看主攻哪块，水泵客户需要跑工地（工地上分为甲定乙够，甲定甲购，乙定乙购，分包总包等关系），消防工程公司，建筑公司。国产水泵一线品牌无非有凯泉，东方，熊猫，连成。好一点的还有双轮、南方，二三线品牌竞争太激烈，但总归有自己的市场。我当时的品牌算还是二线中不错的。
我当时毕业后所去城市的分公司在12年底成立的，我是13年底去的。那时毕业半年，一无所成，最初只想找份工作，对未来工作迷茫。那时本人比较内向，不善于打交道，现在比那时好点，但依旧处在学习中。
分公司除了老总，一文员，就是我们下面三个业务员（暂且称L哥，我，W君,）。我们都是第一次在自己的岗位中摸索，老总之前当了某一线水泵7年的经理，最初我们业务员三人开始跑工地，但工地需要做关系，再加上自己不擅长打交道，一直没有做出成绩。
我的第一单是4000元，一个小消防公司，我跑的客户，客户打公司座机联系的老总，好像是14年4月份，一大早老总就告诉我：“恭喜你，总算开张了啊。”我心里的非常激动，因为我也能成单了啊。
但后面一两个月没有什么成绩，就这样吃了“低保”半年（其实要感谢分公司老总，他知道我们不容易，公司刚成立需要人手，换做其它老板早踢了我们，我来的半年时间只有W君做了十几万业绩，老总自己利用自身的人脉成单来完成公司的运营，想想确实惭愧)。分公司一直处于亏损状态，上海总部坐不住了，把全国营销总监派来监军，总监是搞网站出身，对销售并不知晓。但他通过对全国经销商的信息反馈及我们的成单情况（虽然单不多），但还是给我们指明了方向，跑消防公司！
计划定出后我们第一阶段天天搜集信息打电话，总结话术要到消防公司的地址，一一发资料去拜访，每次见客户我都傻乎乎的说些最简单的话，我是XX水泵的，过来拜访发份资料，我们性价比很高，价格方面很有优势，之后见到采购人就走了，只为混个脸熟。公司的要求也不高，只要每天四五家去拜访，但要坚持，每天要写报告。虽然处于夏天天气正热，每天骑这公共自行车跑来跑去，本人却认为身体累远远比心累来的轻松。
14年底分公司总结的时候 L哥做了32万业绩 （其中分公司老总帮他做了16万的工地项目）W君做了46万左右的业绩，我只做了26万，老总人比较好，虽然业绩不多，每个人还是象征性的给了点年终奖。
15年开年再来的时候，我们这边的业绩成了每人50万的考核。15年底，L哥只做了27万 （其中17万是老总帮忙做的） 我做了59万 ，而W君做了90多万。
这是我感到第一次做销售最成功的时候，以前做销售实习过，但都是很慵懒的，销售确实要用心，脚勤，在水泵行业两年里，我的运气也算好的，因为我只在用脚跑，而并未动过脑。工地项目我从来没成过，都是这些消防公司在本地的关系来做的。
同时，千万别忽视本地的消防门市，因为好的消防器材门店他们也有人脉，有关系，一个小的门店好的话也可以提供接近5-6万的业绩。我的最大一单11万就是消防门市充当二道贩子把货供到工地上做的！
说了这么多废话，其实我这做的比较小，任务也比较低，在销售大神的眼里微不足道，只是看到这个问题，一直想说说。 后来也看到过一些好的销售人员跑工地时他们会用手机偷拍每个办公室里的联系录来找关键决策人，说的面话舌灿莲花，让人欢喜，有的则是跑设计所，通过设计师来上图，所以任何一个细节都可以体现成销售人员的差距，做销售要不断学习。
16年元旦，L哥被老总辞退了（他人比较聪明，三十多岁未婚，但有时偷懒一天只拜访一两家），我因为想回湖北家乡也离开了，心里有点对不起老总，目前销售换行做了环境试验箱，但工作方法完全不同了，搜集信息要通过电话来分析客户组织架构，尝试做标书，操作项目。比之前略有难度，确实不要轻易换行。
之前我认为销售很虚伪，现在想想确实有点愚，很多事情其实自己并没有做好，说话不思考是常事，但我做销售的目的其实一直想学会如何与人打交道，如何来做关系。 努力！
世事洞明皆学问，人情练达即文章。每一单都有它自己背后的故事。顶端的销售们玩的是一个圈，而我们这些三流销售是看不到的，只能慢慢修炼，希望有一天融入进去。
最后祝愿每位销售同行的业绩越来越好！
如何卖水泵–卖泵，做价值的创造者和集成者
来源: 卖泵，做价值的创造者和集成者 泵天原创 作者: pumpsky 发布时间: 2015-09-28 09:10 779 次浏览
卖泵，做价值的创造者和集成者
中国横向思维创新策划第一品牌 在风云变幻、势如锋镝的时代，创新是个人技能的终极目标。 懂得如何创新，懂得客户价值，懂得如何做价值的创造者和集成者，将对个人的事业发展和营销活动带来明显的竞争优势。
公司经历了一段时间的潜伏和学习、积累，必然要进入新的结果导向的层次：增加市场份额，扩大销售额，回报股东的投资和回馈社会。
对于很多销售人员来说，销售似乎就意味着跑客户、拉关系、送样本、做报价、接电话和拼价格和被拒绝。然而，销售和管理一样，是一门科学，也是一门艺术，不仅仅在于知，而更在于行，检验销售的唯一标准是结果。“一命二运三风水四积德五读书”可以很好的概括销售的本质。不要期望销售和敲打键盘那么简单。然而，借助合适的分析工具，我们会发现而销售也不是神秘的东西，而是一个可以重复的过程。本文以卖泵为例，将给大家介绍一下如何利用战略创新和营销分析工具，如何做价值的创造者和集成者，从而成为卖泵的赢家。
1. 归纳法思维：目标导向。
要达到目标，首先要盯着山顶，然后评估自己当前所处位置，而现状和目标的距离，是对销售的挑战，也是寻求解决方案的空间。在明确自己的目标后，要对达成目标有哪些边界约束和阻碍进行分析。销售的本质是在合理的费用和资源下，在特定的时间里达到销售目标和利润指标。那些先交N年朋友，不卖东西的说法是放长线、钓大鱼的思路，属于战略营销或者慈善事业，不在本文讨论范围。
任何销售行为都有边界，这些边界包括国家政策、法律法规、公司政策、销售费用和毛利要求。
而障碍包括竞争对手、替代产品、市场现状、技术水平、客户价值、运营效率供应商和行业进入壁垒。这些障碍解决的好，会成为你的机会和竞争优势，解决的不好，是你的瓶颈。SWOT分析是一个很好的工具：
※SWOT分析
a) 强项：可靠、提供齿轮泵解决方案、终身寿命成本低、 本土生产能力，快速交货期；
b) 弱项：产品系列不完整；初始采购成本高；分销渠道不完善（一家代理，受限于财务、人力等资源）；在全球效率、国家反应能力和全球学习能力上有待提高；
c) 机会：中国工业要与国际接轨，技术革新的要求将拉动对高质量和环保节能的齿轮泵的要求；
d) 威胁：国内泵制造商的技术水平提高和越来越多的国外公司在中国投资设厂
同样的产品，同样的市场，同样的应用，有的人卖的好，有的人觉得太难卖了，所以销售的成功还取决于个人的销售风格和能力。在明确目标和了解销售边界以及障碍后，对个人销售风格和个人进行SWOT进行分析也非常重要： 跑而不思则罔，思而不跑则殆。每个人要分析自己的强项，弱项，机会和风险。每个人性格不同，教育和工作背景不同，但要卖出泵，要扬长补短，不了解产品知识和应用，就去见客户，是瞎跑，浪费资源和浪费时间；天天呆在OFFICE学习，怕见客户，没有基本销售技巧，是闭门造车，天上很少掉下林妹妹的，时间一天天过去，订单是不会从天而降的。
理想的销售是：懂产品，懂市场，懂客户价值，了解行业游戏规则，能吃苦，工作态好，
心理素质好，有追求成功的内驱动力。
2. 卖泵的4个阶段：
不知道自己不会卖泵—盲点，盲目自信，瞎跑，瞎吹
知道自己不会卖泵—-AWARENESS， 沮丧，找不到北，呆在办公室里不敢出去，怕被拒绝，怕失败
知道自己会卖泵—通过学习、思考和研究 勤劳、自信而谦虚，承担自己的责任，把任务细分，寻求合适和合理的帮助，整合公司内部和外部的资源，找到自己的市场和比较优势
知道自己会卖泵—卖泵已经不是负担，是一种给客户希望，为客户创造价值和集成价值的过程。就像自己会骑自行车一样，很少人记得自己会骑自行车的吧。
3. 业务增长的五种模式
A).自然增长—贪天之功，命和运；
B).新市场渠道；
C).新产品和新应用：水平整合和垂直整合；
D).增加市场份额；
E). 市场促销
4. 市场推广七部曲：
市场研究—市场细分—目标客户—营销计划（PDCA）—营销组合(价格/产品/交货期/分销渠道/售后服务)—执行—检验。 PDCA的含义如下
P（Plan）–计划目标，确定方针和目标，确定活动计划；
D（Do）–执行，实地去做，实现计划中内容的细节；
C（Check）–检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；
A（Action）–行动改进，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
而PDCA必须遵循以下SMART 原则：
SMART原则一 S（Specific）——明确性
明确性就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，不能制定模棱两可的目标，或虽然目标明确但不能有效传达。通过项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求等方面，制定明确的计划和工作时限。
SMART原则二 M（Measurable）——衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。通过定性和定量制定出衡量的标准，作为是否达成目标的依据。如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使制定人与考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺，杜绝在目标设置中使用形容词等概念模糊、无法衡量的描述。
SMART原则三 A（Achievable）——可接受性（可吸引性）
SMART原则四 R（Relevant）——实际性（现实性、可操作性）
实际性是指在现实条件下是否可行、可操作。一般有两种情形，一是目标过高，而是目标过低。前者没有充分考虑现状条件，下达了高于实际能力的指标，后者则浪费了大量的时间、资源、人力成本，完成一个没有意义的目标。
SMART原则五 T（Time-based）——时限性
目标特性的时限性就是指目标是有时间限制的。
目标设置要具有时间限制，根据工作任务的权重、事情的轻重缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，定期检查项目的完成进度，及时掌握项目进展的变化情况。
5. 基于客户价值的战略创新
A. 客户的采购行为模式及价值取向:
※ABC分析（Pareto分析）：客户分析，20%的用户产生80%的销售额和利润
※风险和成本分析：Kraljic矩阵,从该矩阵可以清楚地看到，对不同客户，基于产品或者服务的风险和价值，供应商的话语权是不同的，所以要采用不同的竞争战略(短缺采购、战略采购、非紧急采购、杠杆采购)。如果谁还朴素的认为对所有客户价格是唯一因素，那就太朴素和肤浅了。
※用户的价值取向：4C（顾客需求、成本、便利、沟通），通过VOC(客户之声)来了解
a).价格 b).品牌 c).质量和可靠性 d).售后服务 e).交货期 f).关系
B. 与竞争对手的泵在服务行业的价值曲线比较：价格、终身寿命成本、品牌、质量和可靠性、
工程定制能力、售后服务、交货期以及客户关系等。
C. 成本领先加差异化（集中性）战略
卖泵首先要解决一个战略问题，要了解客户的价值取向，就像不能因为李嘉诚比我们有钱，我们就不赚钱养家了；不能因为女孩子喜欢刘德华，因为他比你潇洒，你就不找女朋友了；当然我们也不能因为客户用别的著名品牌或价格便宜的泵，你就不卖泵了啊。营销要要了解客户导向，你要找到自己的蓝海，自己的缝隙市场，要有差异化， 要善胜敌者不争，夫惟不争，故天下莫能与之争。而对于在本土有工厂的外资泵厂，为低成本高质量提供了可能。以下是4种解决方案：
※价值基准定价法：根据购买者对价值的看法，而不是销售者的成本作为定价的关键因素。
※特色营销(niche marketing)：把注意力集中在细分市场的亚群体上。在今天的许多市场上，特色营销是标准。
※利用本土工厂优势，建立产品金字塔：高端+低端产品结合
※将自己定位为提供全方位泵送系统解决方案的集成商而不仅是齿轮泵的供应商，为用户提供了一站式购物模式
在当前的市场中，竞争对手永远存在。一心盯住竞争对手是不会有大发展的，常犯的错误之一就是，眼光紧盯着对手的一举一动，以至于迷失了自己的方向。提高产品销售竞争力的惟一途径就是了解客户的需要，提高自己产品的价值，降低客户的风险，满足用户需求，除此之外别无他法。 “争”，需要对手；而“不争”，是想别人没想过的问题，做别人没做过的事情或别人做起来没我们厉害的事情。而这，也就意味着销售创新。而公司的竞争，是价值链的竞争，是公司整体实力的竞争，所以，一线的销售要把市场的变化、客户的价值反馈给公司，进行持续改进。
一个著名泵的品牌在中国设厂后，为融入中国经济并和中国经济共同成长提供了坚实的基础和坚定的承诺，为成本领先竞争战略提供了可能。同时可以不断进行技术创新、营销创新，寻找到属于自己的蓝海，从而为客户提供差异化的价值、为社会承担企业公民的责任并实现人类碧海蓝天的共同梦想
6. 古典哲学思想在卖泵中的应用：
A.“如欲取之，必先予之”：分享的概念，提供一定的免费服务；—比如提供一台泵给大的潜在客户先免费试用
B.“三个臭皮匠．胜过一个诸葛亮”：集体智慧，通过整合资源，凭借集体用户价值，可以实现较低的市场和销售成本、资本性投资、研发以及库存成本，并创造出有价值的创新知识；—-通过个案代理，工程公司，老朋友，已有国内、国外业绩扩展。
C.“近水知鱼性，近山识鸟音”： 了解你的行业，专注于你的行业，发展你的长尾客户，达到临界规模，同时让他们有互动性的参与；–关键所在，你要找好你的目标市场，然后专注（FOCUS）.
D. “失之东隅，收之桑榆”：通过低价夺标，合理价格卖备件
E. “三人言而成虎”： 利用客户的口碑传播、新客户获取引擎产生病毒式传播营销及产生行业影响；
F. “知己知彼，百战百胜”：了解行业内竞争对手、替代产品、供应商、客户的商业模式及行业的进入壁垒。
7. 实施战略人力资源，打造组织能力的DNA
A. 通过IT和组织结构提升组织能力
1）Skype简体中文版官方网站
最新的SKYPE 软件
LINKEDIN, WECHAT, 51PUMP, EPUMPNET
2). 信息的来源，做工程项目的要回自己选型和做标书， 做OEM的要了解客户机器的应用和竞争对手，代理商管理的要了解公司内部流程和技术、价格体系。
3). 公司内部知识的分享：在SIEMNS公司有句名言：假如西门子知道西门子知道的东西就好了
4). 由于各个办事处和工厂的空间距离，可以使用OUTLOOK里面的CALENDA, 将自己每天的行程和未来1个月的计划写在里面，便于自我管理和管理层了解你们的行程；
5). 建立学习型组织，扁平化管理，基于员工的能力和价值观，将流程管理和目标管理结合起来：流程管理的基础是平凡的人造就伟大的事业，目标管理是伟大的人创建伟大的事业或者平凡的人承受失败的痛苦。
B. 通过招聘和培训来提高员工能力；
C. 通过企业文化建设以及绩效评估体系来塑造员工思维
8. 结束语：
泵的品牌建设和特色营销是个Kaizen（持续改进）的过程，而且由于中国和海外市场的不同，对于营销战略、品牌和渠道建设有不同的要求，重要的是如何进行战略创新、如何把握住市场的机遇在获得较高利润和市场占有率的情况下满足或超过顾客的需要,做价值的创造者和集成者，为中国工业的技术升级换代,降低终身寿命成本(LCC)作出贡献, 达到双赢的目的。