主机厂销售该怎么去提升区域经销商销量？ 举报 理由 举报 取消 主机厂区域经理刚接手一家4s店，该关注那些方面？怎么针对过去数据分析从而提升销量？做好主机厂销售最重要的三件事是什么？在做销售过程中遇到最大的困难是什么？总感觉主机厂营销系统太过庞大，无从下手，还请各位赐教 2017年4月11日 6 条回复 946 次浏览 市场营销,汽车销售,销售
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手机作答，就简要说一下。
首先回答主机厂区域最重要的事：
1、对公司政策及其动向要有快速准确的了解，这要求跟领导有好的沟通，跟职能部门的同事也要有好的联系；
2、对自己姿态的把握，不要觉得我是主机厂的人，是甲方，多么了不起似的。那是平台提供给你的，你自己能不能让经销商信任，这是关键。背后被人骂的真是太多了；
3、结合前两条，在公司政策许可的范围内，尽量替商家着想，有些利益，你自己商家不去争取，别的商家就拿去了，会卖人情是很重要的。
再回答经销商重点关注及销量的提升：
你有一个思路是很好的，就是关注终端销售而不是一味注重批售。经销商的关注重点我认为永远都是团队。而团队建设又涉及到组织架构，培训、薪酬激励等等。很多事情你是奈何不了的，虽然各主机厂都有运营手册，但那个可以参考，全部搬来是很不现实的，因为各个情况还不一样，基本的规范做好就要视具体情况而定了。
如果经销商信任你，事情就好办些，不然薪酬激励这些真正数据你很难看到真实的。所以建立信任是你工作的第一步也是重点。
提升销量的话，只要有还不错的团队，是不难的，作为区域经理，公司相关培训应该跟你讲过，但是具体怎么样运用需要经验的积累。如果你是刚开始，多参加经销商的例会，周会，月会，多跟那些做得好的店学习经验，就会了解到很多，具体展开讲，那就有点多了。
再说难点：
就是反过来，团队不行，经销商资金出问题，领导压力重，批售任务重。这些都是，永远记得你并不能解决所有问题，了解自己的职责，做好沟通协调，尽力而为吧。
Ps：前面说到的经销商对区域的信任，我带过一个店，比较极端的案例：就是我代理他们店总经理一段时间，我能看到他们店所有财务数据，薪酬体系什么的都是我定，销售任务我来布置。这是很极端的，因为背后很多特殊情况，举这个例子是说明信任的重要性。现在经销商都不容易，对他们多一份理解吧，起码做到你走之后，别人不骂你。
我来给你说点干货。
1，摸底经销商运营情况，是完成任务比较困难？还是每月刚刚完成任务？还是销量很大？
2，了解经销商的资金状况。
3，每个店的表卡系统肯定都有不完善的地方，可以从这个方面入手分析线索。
4，实地考察经销商有没有虚报（已报未售）和瞒报（已售未报）的情况。
5，经销商的运营其实并没有太多需要区域经理介入的方面，所以不妨把指标量化，直接下达每日每周任务，同你手里的打分权限挂钩。
主机厂工作没有经验，站在经销商角度讲几点吧。
首先来说区域经理在经销商眼里的定位，基本是个善财童子，銷量方面为了拿到年终返利能完成的基本都会完成，不能完成的也会虚报銷量，实在無法完成年计的店你逼死它也没用。
经销商眼里区域经理的最大的作用是，每个月或季度经销商向主机厂申请广宣或其他支援费用时可以爽快或者多支援一些，这部分经销商基本都拿去填销售亏损的窟窿了，提交的總結基本都是作假或虚报。
建立在上述条件下，区域经理对经销商最直接的压力是每月的支援费用，建议可以和銷量挂钩，几次之后经销商管理层基本了解了规律，哪怕虚报只要不是太夸张都会把銷量完成掉的。
至于其他的手段，目前国内的市场来说，夾在主机厂，经销商集团，单店之间的区域经理能辗转腾挪的空间很小，中间的道道不是几句话能说的清楚的。
你的意思你现在由厂家转做4S店总经理了吗？我有同事从厂家转到经销商，才发现经销商的运作好困难。以前站在厂家的角度提要求就行了，现在做总经理，就必须平衡集团，厂家，员工等多方的诉求，还要完成自己的绩效，压力还是很大的。
现在车行不好做，要特别注意电销、二网和大用户。电销是在上游抢客户，二网能够加快周转避免库存积压，大用户如果集团有后台的话，也很容易开展，攻下出租车，驾校车，受益匪浅。这是我观察目前做的好的经销商总结的。
还有作为总经理，要注意适当增长就行了，不然今年干完明年就玩不动了。
1.不知道题主知不知道，人机物发环？可以从这几个方面去看。
2.对比区域数据 全国数据。检查 邀约率，到店率，之类的各种数据，电网销的数据要重点看，一般都会有造假的，注意分辨。
3.哪三件事这还真不知道，我觉得人员管理，按照厂家流程化操作比较重要。底层团队管理好了才能有上层建筑。
4.我觉得最大的困难其实是人员管理，优秀店还好，大部分店其实都有人才缺乏的问题，怎么合理安排调动人员积极性挺重要的。我就见过销售经理跟总经理闹矛盾的，底下的人看热闹，这种店肯定不行。
其实细说起来很多，厂家一般都有详细的店管理流程手段，可以找找相关资料。
大力发展二级经销商