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谢邀！
简单说几个吧
案例：联合邮包服务公司
联合邮包服务公司（United Parcel Service，UPS）雇佣了15万职工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒种3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧。联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
案例：黛安娜辞职
10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
呵呵。
—————————分割线——————
案例：科学管理的实质是一场心理革命
1912年1月25日，泰罗在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说：
科学管理不是什么取得效率解决的手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。科学管理不是一种核算成本的新制度；也不是一种支付工资的新办法；它不是计件工资制；不是奖金制度；不是津贴制度；不是支付工资的规划；不是用马表监视工人并记录下他们的行动，它不是工时研究；也不是动作研究；更不是人的活动分析；不是印刷、划线和卸下一、二吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧!”科学管理不是划分工长制或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而，科学管理并不就是这些手段中的任何一种。我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制；也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。如果它们确实是一些可以取得效率的手段的话，我信任这些手段，但是我要强调指出的是，这些手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理；它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。
于是，就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。一方面在任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命。而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者以及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。如果没有这两方面的全面的心里革命，那么科学管理就不存在。
这两方面的人在科学管理条件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。他们开始看到，如果他们不再互相倾轧并转而往同一方向并肩前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大大提高劳动者的工资，同时也同样地大大增加了制造商的利润。先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线；用和平代替战争；用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突；用齐心协力走同一方向代替彼此背离；用相互信任代替猜疑戒备；由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须沿着这条路线去发展。 这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和战争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。
双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分。以后我将要指出这一革命的其他成分。不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。这就是双方都必须从本质上认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的科学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理有关
企业各项工作中的所有事务。这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。
因此，在管理和劳动者双方的心理态度都发生这样变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。
互联网思维的战略决策
2013年，万科宣布“城市配套服务商”这一定位和转型目标。该年，万科以多个商业项目的开业，入股徽商银行，投资儿童医院，竞购产业用地等系列”跨界”行动，证明从第二产业的“房屋制造商”向第三产业服务商转型的决心。
“目前万科正从产品提供商向城市配套服务商转变，为了实现这个定位万科不得不做商业地产，除了满足居民日常生活需要的社区商业领域未来也可以考虑经营垃圾场。”万科总经理郁亮说。做住宅已经得心应手的万科，要向服务商转型关键还在于团队转型。
一个城市的配套服务商要跟随城市发展的各个阶段做出不同的发展策略及产品，从一个城市初级发展的基本阶段只解决市民基本住房需求，再到城市文化休闲及养老产业，每个城市配套服务需求也不太一样。垃圾场是每个城市发展必须的配套，也是城市发展中面临的一个重要问题，从这个角度来看，万科也在考虑未来会参与到建造和经营垃圾场的领域中去，做成公园式的垃圾场，万科的绿色环保技术能力可以在其中得到发挥。
房地产的暴利时代已经结束。郁亮说，“万科在十年内能不能达到万亿元的业绩，这是不可能的。衡量企业不能只用规模，还有股东回报、利润等。在未来十年万科必然会碰到规模的天花板，因为住宅需求量会稳定甚至是萎缩。万科之所以转型成为城市配套服务商，就是为了在规模膨胀天花板后能找到新的增长点。”
万科成为徽商银行的最大股东后，不会参与该行日常业务，而是在该行侧重的华东地区（安徽省和江苏省）与之合作，为万科所管理的社区提供网上银行和零售银行等各类服务。万科最近2到3年一直在筹划为其管理的社区提供金融服务，已尝试与华夏银行、民生银行等较大银行在杭州的一个项目中开展合作。
然而，当万科领悟到互联网思维的精髓之后，他看到的世界远远不止这几百万的人群。你是否可以想象有一天在你生活的这座城市，会有万科医院，万科学校，万科养老院，万科垃圾处理站，万科客运中心？这些并不是完全没有可能的事情，甚至有一部分万科已经在实现了。
选自 高等教育出版社 《管理学》（第四版）
你指的案例是研究案例？教学案例？案例的领域是哪个产业？若是兴趣阅读，看看哈佛大学的案例方面的书，几百个都是经典。若是学术研究，根据领域，再找学术资源库吧。
霍桑之类的都是管理学早期实验案例，里程碑意义大于当今的现实意义。
2008年的三聚精胺奶粉事件
这个事情是中国管理学界日后编写教材几乎无法不考虑使用的案例。我有时间慢慢说清楚。
1.梅奥与霍桑效应，主要告诉我们，组织中存在非正式组织。管理阶层要正确处理好与非正式组织的关系。
2.马斯洛的需求层次理论。要满足员工不同层次的需求。
3.赫玆伯格的双因素理论。合理利用保健因素与激励因素去激励员工。
知识水平有限。希望对您有用。
别的我不说！
新财的朋友们！！上沈老师的管理课的！讲的最多的！就是特变电工和中泰化学！为什么呢！因为她是独立董事！
而且在财大来说 管理方面比较典型的例子讲过德隆事件 收购过航空母舰的企业说破产也就破产了
趁热打铁，还记得老师上课讲的几个案例分享一下，欢迎交流学习~
案例一：德胜洋楼（企业文化对员工，乃至企业管理的影响）
《德胜员工守则》被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观– “诚实、勤劳、有爱心、不走捷径” 。其中，最出名的一条，便是“费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字”。你看它的官网就知道，这个公司是有多通透、接地气，充分体现了德胜公司对员工的尊重。又如，收受客户的送礼时，若实在推脱不掉，便可大胆收下上交公司，公司每个月会组织员工拍卖会，以50%的市价卖个员工，让员工享受到实惠。诸如此类的事例很多，不妨上官网一看便知，虽然网站稍显简陋，但能看到一个企业最真实的一面已是少见。德胜洋楼的企业文化如此露骨深邃，又如何经营不好一家企业呢？
参考链接：德胜洋楼欢迎您！
案例二：CCDI（组织架构调整转型，企业重获升级）
或许你同我一样，在此之前不曾听说过这家公司，但若提到水立方，想必是无人不知无人不晓，而水立方便是出自这家公司之手。可以从名不经传的小公司，到拿下水立方这个大单，并出色地完成，定要归功于管理者大刀阔斧的转型。
公司前身是家国有企业，但随时互联网时代的到来，很多国有企业都面临转型、裁员的问题。这家公司也不例外，他们做了什么呢？管理者提出了一个概念，终责人，即项目发起人。由他发起，寻找决定团队成员，计划、组织、领导和控制等一系列管理工作，并最终能对结果负责。每个人，同时有至少俩种人格，一是作为原部门人员的人格，如财务部门的财务人员；二是作为项目组成员的人格，如xx项目财务成员。这个组织架构被称为“矩阵式”，即交叉管理，平日各司其职，有临时项目时，则成立临时小组。CCDI不同之处在于，员工的工作重心在于项目小组，而非原部门职责。这样的优势体现在：公司平台化，人才流通制，不再限于现有部门的手头工作，充分实践能者多劳。类似的模式在游戏公司也颇为常见，不妨找来研究一二。
参考链接：看了Valve的员工手册，我可能进了一家假公司
印象最深的是葛洲坝水电站的修建问题，中间涉及的历史背景、环境问题、行政决策、资源配置、工程管理等等多方位因素，几乎包含管理学所有分支知识。
还有一个，组织行为学中的案例，《白秦铭的跳槽》。涉及企业文化、人力资源管理、心理学、公司价值观及市场机制等，深入挖掘这个案例，会非常有趣。
谢邀，案例讲真数不胜数，这要看你学到了什么地步，掌握到了什么层次，前面众人所说大部分确实是经典案例。但有更多的案例更为震撼人心——兄弟，多看经典，多多实践，十多年后，沉浮过后，把握过众多企业的命脉之后，你自己就是最经典的案例。
谢邀，管理学博大精深，其中的经典案例太多了，给我印象最深，也是对现实比较有意义的，我认为是那些美国的那些百年企业，象通用电器、福特汽车等等，这些公司，他们在长达百年的历史当中，跨越了一个个风口，不断地与时俱进，不断叠带。每次产业升级，他们都能够活下来，并且融入当前新的元素，最终打造出一代传奇。这种可持续性经营，是我们都应该学习的。
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案例：联合邮包服务公司
联合邮包服务公司（United Parcel Service，UPS）雇佣了15万职工，平均每天将900万个包裹发送到美国各地和180个国家。为了实现他们的宗旨，“在邮运业中办理最快捷的运送”，UPS的管理当局系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们以送货司机的工作为例，介绍一下他们的管理风格。
UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。这些工程师记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准。
为了完成每天取送130件包裹的目标，司机们必须严格遵循工程师设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到一档上，为送货完毕的启动离开作好准备，这一系列动作严丝合缝。然后，司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒种3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。
这种刻板的时间表是不是看起来有点繁琐？也许是，它真能带来高效率吗？毫无疑问！生产率专家公认，UPS是世界上效率最高的公司之一。举例来说吧。联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天不过取送80件包裹，而UPS却是130件。在提高效率方面的不懈努力，看来对UPS的净利润产生了积极的影响。虽然这是一家未上市的公司，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
案例：黛安娜辞职
10月的某一天，产科护士长黛安娜给医院院长戴维斯博士打来电话，要求立即作出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给院长一封辞职信。
“戴维斯博士，我再也干不下去了。”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两三个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事，每天都在发生。”
“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，戴维斯博士，这种事情每天都要发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”
呵呵。
—————————分割线——————
案例：科学管理的实质是一场心理革命
1912年1月25日，泰罗在调查科学管理委员会的众议院特别委员会上作证时，发表了如下的演说：
科学管理不是什么取得效率解决的手段，也不是一种保证效率的手段，甚至不是一套或一组取得效率的手段。科学管理不是一种核算成本的新制度；也不是一种支付工资的新办法；它不是计件工资制；不是奖金制度；不是津贴制度；不是支付工资的规划；不是用马表监视工人并记录下他们的行动，它不是工时研究；也不是动作研究；更不是人的活动分析；不是印刷、划线和卸下一、二吨空白表格给一批人，然后对他们说：“这就是你们的制度，拿去使用吧!”科学管理不是划分工长制或职能工长制；不是一般人每当说到科学管理时所想起的任何手段。一般人听到“科学管理”一词时，总认为是指上述一种或几种东西，然而，科学管理并不就是这些手段中的任何一种。我不是在嘲笑成本核算制度、工时研究、职能工长制；也不是轻视任何新的和改进了的工资办法，更不是在轻视任何提高效率的手段。如果它们确实是一些可以取得效率的手段的话，我信任这些手段，但是我要强调指出的是，这些手段无论是整个地或部分地说来都不全是科学管理；它们是科学管理有用的附属物，同样的，也是其他管理制度有用的附属物。
于是，就其实质而言，科学管理包含着一次全面的心理革命。一方面在任何特定企业中劳动的人，就他们对于他们的工作、伙伴和雇主的责任而言，这是一次全面的心理革命。而在管理这一方面，工长、厂主、企业主、董事会，就他们对于企业中的同事、劳动者以及一切日常事务的责任而言，同样是一次全面的心理革命。如果没有这两方面的全面的心里革命，那么科学管理就不存在。
这两方面的人在科学管理条件下，心理态度发生的伟大革命表现在：双方的眼光都从把分摊盈余作为一件最重要的事情上转移到共同注意增加盈余的数额，直到盈余额大得没有必要再为如何分摊而争吵为止。他们开始看到，如果他们不再互相倾轧并转而往同一方向并肩前进，由他们共同努力创造出来的盈余的数额就会多得惊人。他们双方都认识到，当他们用友好合作和相互帮助代替彼此敌对和冲突的时候，他们就能够使这盈余比过去有巨额的增长，从而有充足的盈余来大大提高劳动者的工资，同时也同样地大大增加了制造商的利润。先生们，这就是伟大心理革命的开端，它是走向科学管理的第一步。科学管理就是沿着完全改变双方的心理态度的路线；用和平代替战争；用真诚的兄弟般合作代替斗争和冲突；用齐心协力走同一方向代替彼此背离；用相互信任代替猜疑戒备；由敌人渐渐变成朋友。我认为，科学管理必须沿着这条路线去发展。 这种新看法或新观点的替代是科学管理的实质所在。在新观点成为双方的主导思想之前，在用合作和和平的新思想代替倾轧和战争的旧思想之前，任何地方都不会出现科学管理。
双方对待“盈余”的心理态度的这种变化，只是在科学管理条件下发生的伟大心理革命的一个部分。以后我将要指出这一革命的其他成分。不过，还有一个观点的改变，对于科学管理的存在也是绝对不可缺少的。这就是双方都必须从本质上认识到，老板也好，劳动者也好，都要用严密的科学调查和知识代替老的个别人的判断或意见去处理有关
企业各项工作中的所有事务。这既适用于开展工作所使用的方法，也适用于完成每项具体任务所需要的时间。
因此，在管理和劳动者双方的心理态度都发生这样变化之前，也就是说，在双方都尽他们的责任合作生产尽可能多的盈余，并且都认为有必要用严密的科学知识办事之前，在任何企业中都不能说有了科学管理。这就是科学管理两个绝对不可缺少的要素。
互联网思维的战略决策
2013年，万科宣布“城市配套服务商”这一定位和转型目标。该年，万科以多个商业项目的开业，入股徽商银行，投资儿童医院，竞购产业用地等系列”跨界”行动，证明从第二产业的“房屋制造商”向第三产业服务商转型的决心。
“目前万科正从产品提供商向城市配套服务商转变，为了实现这个定位万科不得不做商业地产，除了满足居民日常生活需要的社区商业领域未来也可以考虑经营垃圾场。”万科总经理郁亮说。做住宅已经得心应手的万科，要向服务商转型关键还在于团队转型。
一个城市的配套服务商要跟随城市发展的各个阶段做出不同的发展策略及产品，从一个城市初级发展的基本阶段只解决市民基本住房需求，再到城市文化休闲及养老产业，每个城市配套服务需求也不太一样。垃圾场是每个城市发展必须的配套，也是城市发展中面临的一个重要问题，从这个角度来看，万科也在考虑未来会参与到建造和经营垃圾场的领域中去，做成公园式的垃圾场，万科的绿色环保技术能力可以在其中得到发挥。
房地产的暴利时代已经结束。郁亮说，“万科在十年内能不能达到万亿元的业绩，这是不可能的。衡量企业不能只用规模，还有股东回报、利润等。在未来十年万科必然会碰到规模的天花板，因为住宅需求量会稳定甚至是萎缩。万科之所以转型成为城市配套服务商，就是为了在规模膨胀天花板后能找到新的增长点。”
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然而，当万科领悟到互联网思维的精髓之后，他看到的世界远远不止这几百万的人群。你是否可以想象有一天在你生活的这座城市，会有万科医院，万科学校，万科养老院，万科垃圾处理站，万科客运中心？这些并不是完全没有可能的事情，甚至有一部分万科已经在实现了。
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新财的朋友们！！上沈老师的管理课的！讲的最多的！就是特变电工和中泰化学！为什么呢！因为她是独立董事！
而且在财大来说 管理方面比较典型的例子讲过德隆事件 收购过航空母舰的企业说破产也就破产了
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案例一：德胜洋楼（企业文化对员工，乃至企业管理的影响）
《德胜员工守则》被誉为中国企业的管理圣经，这一切成功源自德胜朴素的价值观– “诚实、勤劳、有爱心、不走捷径” 。其中，最出名的一条，便是“费用报销不必经过领导审批，签上自己的名字即可，涉及证人的需加上证人的签字”。你看它的官网就知道，这个公司是有多通透、接地气，充分体现了德胜公司对员工的尊重。又如，收受客户的送礼时，若实在推脱不掉，便可大胆收下上交公司，公司每个月会组织员工拍卖会，以50%的市价卖个员工，让员工享受到实惠。诸如此类的事例很多，不妨上官网一看便知，虽然网站稍显简陋，但能看到一个企业最真实的一面已是少见。德胜洋楼的企业文化如此露骨深邃，又如何经营不好一家企业呢？
参考链接：德胜洋楼欢迎您！
案例二：CCDI（组织架构调整转型，企业重获升级）
或许你同我一样，在此之前不曾听说过这家公司，但若提到水立方，想必是无人不知无人不晓，而水立方便是出自这家公司之手。可以从名不经传的小公司，到拿下水立方这个大单，并出色地完成，定要归功于管理者大刀阔斧的转型。
公司前身是家国有企业，但随时互联网时代的到来，很多国有企业都面临转型、裁员的问题。这家公司也不例外，他们做了什么呢？管理者提出了一个概念，终责人，即项目发起人。由他发起，寻找决定团队成员，计划、组织、领导和控制等一系列管理工作，并最终能对结果负责。每个人，同时有至少俩种人格，一是作为原部门人员的人格，如财务部门的财务人员；二是作为项目组成员的人格，如xx项目财务成员。这个组织架构被称为“矩阵式”，即交叉管理，平日各司其职，有临时项目时，则成立临时小组。CCDI不同之处在于，员工的工作重心在于项目小组，而非原部门职责。这样的优势体现在：公司平台化，人才流通制，不再限于现有部门的手头工作，充分实践能者多劳。类似的模式在游戏公司也颇为常见，不妨找来研究一二。
参考链接：看了Valve的员工手册，我可能进了一家假公司
印象最深的是葛洲坝水电站的修建问题，中间涉及的历史背景、环境问题、行政决策、资源配置、工程管理等等多方位因素，几乎包含管理学所有分支知识。
还有一个，组织行为学中的案例，《白秦铭的跳槽》。涉及企业文化、人力资源管理、心理学、公司价值观及市场机制等，深入挖掘这个案例，会非常有趣。
谢邀，案例讲真数不胜数，这要看你学到了什么地步，掌握到了什么层次，前面众人所说大部分确实是经典案例。但有更多的案例更为震撼人心——兄弟，多看经典，多多实践，十多年后，沉浮过后，把握过众多企业的命脉之后，你自己就是最经典的案例。
谢邀，管理学博大精深，其中的经典案例太多了，给我印象最深，也是对现实比较有意义的，我认为是那些美国的那些百年企业，象通用电器、福特汽车等等，这些公司，他们在长达百年的历史当中，跨越了一个个风口，不断地与时俱进，不断叠带。每次产业升级，他们都能够活下来，并且融入当前新的元素，最终打造出一代传奇。这种可持续性经营，是我们都应该学习的。