可口可乐为何要在全球范围内剥离装瓶业务？ 举报 理由 举报 取消 新闻背景：http://cn.wsj.com/gb/20161118/biz103830.asp 可口可乐目前正在全球范围内剥离业务，向其装瓶业务合作伙伴出售工厂、库房和运输卡车，以期在饮料销售放缓之际削减成本。最大的一笔剥离业务交易是在美国，该公司已达成协议撤出超过一半的装瓶业务，并且计划到2017年底出售其余装瓶业务。 饮料销售放缓的大背景下还有可能采取哪些措施？ 2017年4月26日 10 条回复 1407 次浏览 可口可乐,商业,策略
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哇，谢邀。程序猿也来扯两句。
总的来说，可口可乐试图摆脱毛利润率低下的业务（不只是瓶装业务），原因当然是，降低在全球各地的制造成本。
首先，生产设施是折旧资产，且对可口可乐的利润并无足够贡献。通过剥离瓶装业务，可口可乐可以实现以下目标：
1. 解放资本，以投资更有利可图的资产或业务
2. 通过外包，降低成本（假设是这些公司会比可口可乐更高效更好）
3. 帮助合作伙伴公司实现规模经济（economies of scale），从而降低成本（从而节省可口可乐的成本）
同时，可口可乐将仍然保持现有的生产和分销标准（因为是和熟悉的伙伴合作，可乐的声誉和运营风险得到较好的把控）。
谢邀。
市场环境不景气，企业收入下降，管理成本上升，主营业务的利润收入会被其他盈利能力不强的业务拖累，摊薄收益。企业为保证其利润率首先需要对业务进行调整，砍掉中间环节。
企业摆脱臃肿的业务结构组成，仅保留盈利能力较好的核心业务，有利于克服原有的成长惯性，可以更好地，更有针对性地把握自身核心业务，因应市场需求变化调整企业发展思路，寻找新的市场增长点。可口可乐的核心是浓缩浆，卖的是配方，卖掉非核心的装瓶业务，实现节流，提高利润率，不仅能提振华尔街对自己的投资信心，同时摆脱重资产，向轻资产转变，将更多精力放在对核心业务和营销上，因应市场需求变化，在营销上提出更多新打法，也有利于保证和提升核心业务的收益。
所以最后，说到底，就是可口可乐公司开源节流，保证核心业务的一次全球性战略调整。
谢邀。
首先，瓶装业务确实不是可口可乐的主营业务和利润点。
根据36氪的数据，可口可乐瓶装业务占全公司68%的员工，花费了50%的成本，仅贡献36%的收入。
其次，中粮也有意扩大饮料业务，希望成为中国饮料市场的老大。中粮与太古之间也有业务重整。他们的业务未来不再重叠，而是分区划分。这样也有助于提高利润率。
具体请见：
为提升盈利，可口可乐卖掉了中国瓶装业务，中粮、太古将分食
最后，市场环境不景气的情况下，无非就是开源和节流这两类事情可以做。
开源对于龙头老大来说不是一件容易的事情。反而是紧随其后的企业或小企业，能够通过创新来显著提升收入和利润。这类似于“颠覆性创新”的情景。
通过出售业务节流，是大型企业常见的手法，宝洁前段时间也依靠出售100多个品牌的业务实现节流。如上面的回答所说，出售业务能够显著提升财务报表的数据，提振华尔街对公司的信心。长远不好说，至少公司能够保证获取短期利益。
以上。
谢邀。
前面已有多位人士分析了可口可乐采取此措施的潜在原因及其背景等。
想再次确认一下您的问题是什么？应该是：饮料销售放缓的大背景下还有可能采取哪些措施？
1.行业周期
每个行业都必然有其发展周期；这个发展周期也必然会受经济政策的影响。
综上，饮料行业应该是整体进入一个新阶段了，但不一定是坏事。
2.调整业务方向，细分领域突破
尽管饮料行业整体进入新阶段，但是细分领域突破是有可能的。还是以新鲜果汁这一领域为例；
关于这个行业，目前了解不多；
对于饮料这样一个成熟的行业，其格局已定，且与家电行业类似，应不会出现大的衰退；
能做的：要么通过引导市场，要么跟着市场走去调整方向。
谢邀。
根据新闻，这是可口可乐在中国市场碳酸饮料业绩没有太大增长、且利润不断下滑的背景下全球战略调整的一部分。对于可口可乐来说，剥离装瓶业务并不仅仅发生在中国市场。实际上，该公司此前已宣布，在全球范围内推进公司大部分自有装瓶业务特许经营权的重组。将装瓶业务进行剥离和出售能够使其专注于盈利更高的浓缩液生产业务。从重资产转变为轻资产，对可口可乐来说业务虽然没有太大增长，但是利润得到提升，人力资源和组织架构改善，减轻了很多人力资源方面的成本。饮料销售放缓的大背景下，预计后期可口可乐会进一步采取措施剥离公司在全球范围内的增值少的非核心业务，更加专注其利润率的营销等环节。
谢邀，简单看了一下新闻，简单来说就是为了保证利润。企业以盈利为根本目的，瓶装业务既耗费人力成本又不能带来令人满意得利润，在可乐销量疲软得情况下选择砍掉消耗大赚钱少得业务很正常。应该是在碳酸饮料整体市场不景气下做出得前瞻性调整。在这个判断下，至于其他的举措 ，无非就是削减成本或是增加销量呗
修整一下，题主的问题，与媒体描述不符。是全球业务调整。
可口可乐的核心，是浓缩浆。当地水源经处理后符合标准，就可以勾兑装瓶发售。
制瓶产线和包装印刷的利润是有的，占比不低，供应链谁家低就用谁，反正不是我的利润被压低。
如果是全球调整，我要看看上下文之后，再回答。
题外话，工业新兴地区或产能转移承接地区，包装业务，还不错。
没做过多的背景了解，简单从大体上回答一下吧：
可口可乐最核心，利润率最高的地方还是在配方和营销上，其他业务增值很少。所以剥离增值价值较低的装瓶业务目的应该是比较单纯的，就是降低成本。
那么问题就得改为：为什么以前不剥离，现在再剥离呢？
答案也很简单，以前中国的制造成本很低，传统制造业的利润率也很高，有钱赚为什么不赚呢？但是随着中国人工等成本的增长，制造环节的利润已经达不到可口可乐的要求了（参照西门子，纯利低于10%的业务就会卖掉），所以在这个时间段剥离出去是符合美国跨国上市公司的尿性的。
美国的上市公司的运作理念比较成熟，股东要的是回报率，不是总利润额，所纯利润率比较重要。
试想一下，假设营销环节盈利30%，制造环节盈利10%，把制造这个拖油瓶甩出去，什么都不用干，财务报表是不是就非常好看了？
可口可乐作为一个上市公司，重大决策首先从财务上应该符合股东利益诉求：高回报率。出售该业务本身产生会产生投资收益，其次可以提高资本收益率、利润率等影响股价的财务指标，同时通过出售的方式在业务盈利的时候获取一定估值溢价、并且合法甩掉未来由于人员成本上升可能导致的经营风险，肯定比等到不挣钱时再处理（关厂 or 出售）要划算多得多。
另外一方面，基于成熟的业务模式，可口可乐早已将产业链各个业务节点标准化，可以复制每个节点业务，控制每个节点的投入产出。作为全球化的企业，整个产业链条也早已具备全球化的能力，中国的业务本来就是合资的，当年合资是为了拿到第一个进入中国的门票，现在是否再保留合资业务完全取决于财务需要。
可口可乐的核心竞争力是品牌和配方，其他全部可以交给其他人去做，可口可乐需要做的是最大化品牌和配方的价值和回报，因此自身产业链布局上也早已将可以复制外包的部分的利润转移到不可复制的部分，保证自己牢牢控制整个产业利润的核心。
消减成本咯，支出是为了获得收入和收益而真金白银花的费用，如果销售收入不能带来收益（利润），甚至赔钱，这样的销售收入不要也罢~