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如何看待互联网创业公司组织架构不明确？
本人新手，描述不明诸位见谅！ 本人初始就职于建筑产业，在施工现场，必须组织架构清楚明确，从大佬指定目标，转接头目分解工作量，凡交叉工作必有技术交底，凡交接工作也需提交详尽的过程资料。基本不存在u行u up的现象。 转入一家app创业公司后，发现与之前反差鲜明。越权越职属于常态，正面理解是工作积极性高，但是往往事件责任归属模糊，事情干好了，好像都有参与。办砸了，到处甩锅！并且团体分化、内部倾轧及其夸张！本人身处的公司只有30_40人，扣扣讨论组常用多达20多个，平均不到2人一组。是行业本身如此，还是本人身处公司的乱象？望诸君能解惑一二，不甚感激在此祝安好顺利…………
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说说我的亲身经历。
两年前我离开全球Top某咨询公司，加入一家互联网初创公司。这家公司当时刚刚融了B轮，处在踌躇满志阶段，很快从大型公司找了若干高管级别人员负责从市场、业务、产品和运营的各个业务。几个板块的负责人都很优秀，都想在初创公司成就一番事业。公司组织架构定义虽然是明确的，可是公司运转起来之后，各个板块的负责人都有自己的思路和想法，大家都是大企业出身却背景各不相同，属于每个人都可以用理论体系和以往的丰富经验压死对方的那种类型，沟通协作障碍很大，效率极低。
个人认为，互联网公司组织架构的噩梦往往不是没有组织和岗位的定义，而是起源于以下原因：
1. 团队个体太优秀。优秀人才进入初创企业的初心往往都是成就一番事业，实现在一般成熟企业不能达到的职位和职能。这种想法就造成了个体之间配合度不高。说白了，在大型企业可以接受当个部门主管，转战初创公司，风险增加了，团队变小，前景不明朗，当然预期收益也增加了。再加上初期业务量不大，自然不满足于在一个单一板块扮演螺丝钉，希望能够整合统领更多部门和资源。
2. CEO思路不清晰。CEO往往在没想清楚公司整体战略之前，在各个板块都放了势均力敌的负责人，企图打平衡战。这是很低效的做法。没想清楚一个初创公司是靠产品驱动还是运营驱动就谈团队协作本来就是个扯淡的事情。无论大型公司还是初创企业，公司的立足点都是明确的。如果是产品驱动，就要布局产品主导，运营跟进的战略以及组织体系，适当把运营的负责人资历调低，更有利于配合产品的输出。反之，如果是运营驱动，就要由运营带领和指导产品开发，产品经理是配合运营经理工作的。