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1、范围的源头是合同，合同中一定要有需求范围的界定。
如果在前期销售阶段有明确的调研报告最好，直接把调研报告附在合同后面做附件就好。
但大多数时候都没有，即使有可能也不是很明确，那就按同行业的经验，尽量缩小并明确范围，或者写自己有把握实现的需求，如果客户有意见他们会提出明确的需求，补充上去就好。
2、实施初期调研分析阶段，要严格按照合同的范围去调研分析；
在调研和需求分析的时候严格按合同的范围去做。
中间发现超过范围的需求，确定实现需求对计划、成本和质量的影响，如果不大写范围变更说明，协商变更（主要谈谈能不能给合同加点钱）。
如果超过范围的需求对项目计划、成本、质量会造成重大影响，告知客户，与客户协商，必要的时候请销售和公司领导参与。
3、系统实现和上线阶段控制好变更；
问题最大的更多的是实现期间的变更。通常到了这个阶段实施人员忙起来其他都不顾了，发现不符合客户要求的自己就改了。所以启用需求跟踪表是个好办法。
其实我觉得项目管理风险、沟通和团队建设是基础，其他范围、计划、成本、质量、采购、干系人都是在这三项在不同方面的成果。
对于erp这类大型软件，软件能完整支撑的业务，就是实施的底线。软件不能支撑的业务，坚决不做。控制二次开发。有的企业认为自己业务很有特点，就是要开发，其实相同类型的公司核心业务都差不多。二次开发会把项目拖入泥潭，非专业人士常常觉得软件无所不能，最后就是个死循环。
不太了解题主表达的场景，如果是有技术协议的，只好按技术协议办了。
实施范围不是写在需求里吗？
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1、范围的源头是合同，合同中一定要有需求范围的界定。
如果在前期销售阶段有明确的调研报告最好，直接把调研报告附在合同后面做附件就好。
但大多数时候都没有，即使有可能也不是很明确，那就按同行业的经验，尽量缩小并明确范围，或者写自己有把握实现的需求，如果客户有意见他们会提出明确的需求，补充上去就好。
2、实施初期调研分析阶段，要严格按照合同的范围去调研分析；
在调研和需求分析的时候严格按合同的范围去做。
中间发现超过范围的需求，确定实现需求对计划、成本和质量的影响，如果不大写范围变更说明，协商变更（主要谈谈能不能给合同加点钱）。
如果超过范围的需求对项目计划、成本、质量会造成重大影响，告知客户，与客户协商，必要的时候请销售和公司领导参与。
3、系统实现和上线阶段控制好变更；
问题最大的更多的是实现期间的变更。通常到了这个阶段实施人员忙起来其他都不顾了，发现不符合客户要求的自己就改了。所以启用需求跟踪表是个好办法。
其实我觉得项目管理风险、沟通和团队建设是基础，其他范围、计划、成本、质量、采购、干系人都是在这三项在不同方面的成果。
对于erp这类大型软件，软件能完整支撑的业务，就是实施的底线。软件不能支撑的业务，坚决不做。控制二次开发。有的企业认为自己业务很有特点，就是要开发，其实相同类型的公司核心业务都差不多。二次开发会把项目拖入泥潭，非专业人士常常觉得软件无所不能，最后就是个死循环。
不太了解题主表达的场景，如果是有技术协议的，只好按技术协议办了。
实施范围不是写在需求里吗？