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首先要弄明白的是：什么才是全球化的企业？它们应该在全球范围内整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。按照这个标准，中国企业当中还没有一家像通用电气、IBM这样的成熟全球化企业。这方面一个很简单的指标，是公司的地域分布和海外营业收入占全部收入的比例。另外，全球化企业应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面呈现全球化，尤其要建立有效的全球化人力资源管理体系。海尔、宝钢、远景能源、英利和青岛啤酒都在进军国际化方面探索了自己的道路。
全球化一般需要经历5个阶段：
前两个阶段——出口型（Export）和初期扩张型（Initial Expansion）
处于出口型或者初期扩张型的企业，全球化的道路才刚刚开始，其特点是以机会为导向，向外出口国内的产品或服务；在组织架构上，公司仍由总部集中管控，通过在总部成立海外事业部对办事处进行管理，因此后者的职能不免单一。
第三阶段——国际型（International）
相比之下，进入“国际型”阶段的企业不仅出口国内产品，也会在当地实现生产制造，它们不仅自主创建，也会通过并购手段扩点扩面；比“出口型”或“初期扩张型”企业更进一步的是，处于该阶段的企业会在总部成立单独的国际公司，并在海外建立职能相对健全的分（子）公司，按照国家和区域组织管理。
第四阶段——跨国型（Multinational）
处于“跨国型”阶段的企业则往往在当地采购并营销产品，海外并购情况亦时有发生；公司会按照业务和区域组合管理，各国的协调相应增加；在组织架构上，总部会针对不同规模的海外公司实现差异化管理。规模较大的海外公司往往会直接升级为事业部，由总部直接管理，同时，规模较小的海外公司仍归国际公司管理。
第五阶段——全球型（Global）
处于“全球型”阶段的企业已经实现了真正的全球协同效应。企业总部相对精简，其作用是进行综合管控和协调，同时按照地域或业务线设置事业群。达到这个阶段的企业，能够实现跨国和跨区域的业务整合。
那么中国的企业该如何实现全球化，主要有两条路径，下面我以海尔和宝钢为例来说一下。
海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。25年里，这家企业从“小心翼翼”实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔以自己的方式沿着全球化的路径演进。公司内部“人单合一”的管理模式，帮助企业与用户在直接交互中寻找有价值的商机，而且这样的方式在全球化的进程中也获得了最佳诠释。
同样身处传统行业的宝钢股份是中国最大的钢铁联合企业，也是中国最大的汽车板制造商。很大程度上，宝钢具有天生的全球化基因，大多数的先进技术和管理体系皆从国外引进。而在全球化的过程中，宝钢通过EVI（供应商早期介入）模式，以用户需求为驱动提供产品和服务，逐渐实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。企业坚信，独一无二的技术是该行业全球化的核心能力，而下一步最重要的战略步骤是生产属地化。与此同时，宝钢强调企业文化是全球资源整合的大前提。为此，企业崇尚核心价值的具体化、并以制度培养文化，推动与用户各个层级的全方位对接与融合。
除了海尔宝钢这样的传统型企业，一些年轻的新能源企业找到了直接跳跃到全球化成熟阶段的“捷径”。被称为风电业“另类”的远景能源从一开始就没有将自己定位于哪个国家。避免狭隘战略思维的它，从成立之前早已有了成熟的战略布局——把欧洲的技术、中国的成本、美国的软件、全球的资本和市场整合起来，目标是推出比欧洲更有竞争力、比中国质量更好的产品。在企业并购、团队储备、产品和商业模式等方面，远景始终避免只顾眼前利益，而是从整体布局的角度进行决策。对于全球多边市场的深入理解，让远景从创立伊始就以“合纵连横”的策略和“普世理念”的文化获得了顶级人才和国际市场青睐。
所以，企业应该寻找出一条符合自己企业发展的全球化之路，这样才能真正地实现资源的最大化利用，并且尽量地避免风险。
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首先要弄明白的是：什么才是全球化的企业？它们应该在全球范围内整合各种资源，在全球最适合的地方投资设点，面对全球市场提供产品和服务。按照这个标准，中国企业当中还没有一家像通用电气、IBM这样的成熟全球化企业。这方面一个很简单的指标，是公司的地域分布和海外营业收入占全部收入的比例。另外，全球化企业应该从组织结构、企业文化、管理体系等方面呈现全球化，尤其要建立有效的全球化人力资源管理体系。海尔、宝钢、远景能源、英利和青岛啤酒都在进军国际化方面探索了自己的道路。
全球化一般需要经历5个阶段：
前两个阶段——出口型（Export）和初期扩张型（Initial Expansion）
处于出口型或者初期扩张型的企业，全球化的道路才刚刚开始，其特点是以机会为导向，向外出口国内的产品或服务；在组织架构上，公司仍由总部集中管控，通过在总部成立海外事业部对办事处进行管理，因此后者的职能不免单一。
第三阶段——国际型（International）
相比之下，进入“国际型”阶段的企业不仅出口国内产品，也会在当地实现生产制造，它们不仅自主创建，也会通过并购手段扩点扩面；比“出口型”或“初期扩张型”企业更进一步的是，处于该阶段的企业会在总部成立单独的国际公司，并在海外建立职能相对健全的分（子）公司，按照国家和区域组织管理。
第四阶段——跨国型（Multinational）
处于“跨国型”阶段的企业则往往在当地采购并营销产品，海外并购情况亦时有发生；公司会按照业务和区域组合管理，各国的协调相应增加；在组织架构上，总部会针对不同规模的海外公司实现差异化管理。规模较大的海外公司往往会直接升级为事业部，由总部直接管理，同时，规模较小的海外公司仍归国际公司管理。
第五阶段——全球型（Global）
处于“全球型”阶段的企业已经实现了真正的全球协同效应。企业总部相对精简，其作用是进行综合管控和协调，同时按照地域或业务线设置事业群。达到这个阶段的企业，能够实现跨国和跨区域的业务整合。
那么中国的企业该如何实现全球化，主要有两条路径，下面我以海尔和宝钢为例来说一下。
海尔作为全球第一白色家电品牌，无疑是中国企业走向全球化的上佳案例。25年里，这家企业从“小心翼翼”实行缝隙产品战略在海外市场拓荒，到“联合品牌”战略打开市场格局，再到现在以研发、制造、营销“三位一体”的本土化方式调动当地优势资源，从而盘活全球布局，海尔以自己的方式沿着全球化的路径演进。公司内部“人单合一”的管理模式，帮助企业与用户在直接交互中寻找有价值的商机，而且这样的方式在全球化的进程中也获得了最佳诠释。
同样身处传统行业的宝钢股份是中国最大的钢铁联合企业，也是中国最大的汽车板制造商。很大程度上，宝钢具有天生的全球化基因，大多数的先进技术和管理体系皆从国外引进。而在全球化的过程中，宝钢通过EVI（供应商早期介入）模式，以用户需求为驱动提供产品和服务，逐渐实现“从钢铁到材料、从制造到服务、从中国到全球”的战略转型。企业坚信，独一无二的技术是该行业全球化的核心能力，而下一步最重要的战略步骤是生产属地化。与此同时，宝钢强调企业文化是全球资源整合的大前提。为此，企业崇尚核心价值的具体化、并以制度培养文化，推动与用户各个层级的全方位对接与融合。
除了海尔宝钢这样的传统型企业，一些年轻的新能源企业找到了直接跳跃到全球化成熟阶段的“捷径”。被称为风电业“另类”的远景能源从一开始就没有将自己定位于哪个国家。避免狭隘战略思维的它，从成立之前早已有了成熟的战略布局——把欧洲的技术、中国的成本、美国的软件、全球的资本和市场整合起来，目标是推出比欧洲更有竞争力、比中国质量更好的产品。在企业并购、团队储备、产品和商业模式等方面，远景始终避免只顾眼前利益，而是从整体布局的角度进行决策。对于全球多边市场的深入理解，让远景从创立伊始就以“合纵连横”的策略和“普世理念”的文化获得了顶级人才和国际市场青睐。
所以，企业应该寻找出一条符合自己企业发展的全球化之路，这样才能真正地实现资源的最大化利用，并且尽量地避免风险。