用户名*
邮箱*
密码*
确认密码*
验证码* 点击图片更换验证码
找回密码
忘记密码了？输入你的注册邮箱，并点击重置，稍后，你将会收到一封密码重置邮件。
采购，供应链
能想到的只有沟通成本和目标冲突吧。
buyer的考量是及时交付，而sourcing的目标是成本降低。某种极端情况下，这两个目标会冲突的。
看公司
就我经验来说，之前公司两部门主管分别是采购中心老二老三，不合，Sourcer的老大来参加我们的会议，说了个常识错误，被我们18个人同时嘲笑(干的漂亮的是异口同声，跟商量过似的)。
但下面人都挺好，对外我们是一个部门，我当时是buyer，cost 有错我会替她担着，当时她压力大，忘了为啥了我把cost逼哭了，害得我电话道歉了半个小时。她谈不下来的价格我帮她谈(我急着丢订单呀)但不会让别人知道。有时候她价格还没核完，我就让通知供应商打样生产了，然后她就抱怨我买的不是最便宜的，然后我电话我选的供应商，你们报价贵了，不能高于多少多少，然后我的供应商就是最便宜的哪个，最不济也持平，在我们部门这觉得buyer不如sourcer的供应商都会被干掉。对buyer来说，交期无价。后来大老板发话L/T大于60天统统不合理，我们联手打压不听话的供应商。得瑟完然后我再苦口婆心的要求供应商设立安全库存以备缓冲。
现在公司Sourcer归经理管，Buyer主管也挂在经理下面，sourcer不理buyer主管，但我这个奇葩sourcer，buyer都做，结果两边人都不是，老子也从不站队，也不受任何人欺负，敢过来，打回去呀。老实讲看不上现在公司的供应链，正密谋跳槽。
先设定我的假想范围，题主的公司应该已经达到一定规模，面临管理精细化转型的问题。所以才产生精细化分工的想法。
总体而言，弊端肯定是有，但是我个人认为肯定是利大于弊。原因很简单，所有的不管外企私企什么企业，到达一定规模都在这么做，应该不大能简单说这么做是不好的。
关于弊端上面的老师谈到了沟通成本和目标冲突，这些都客观存在。但是我认为是可抵消的，如果精益化管理带来的成本节约大于沟通成本，这件事情就值得做；目标冲突如果在一个合理的制度下，是可以避免的。
所以我目前能想到的可能的弊端就是，一旦你细分职责，让自己的组织构架变得日益庞大，那么你就一定得同步相应细化的公司管理制度和规范。没有合理的制度和规范下庞大的架构，是很可怕的事情，完全是内耗了。比如如何避免目标冲突的制度；如何让员工具有成本意识的规范，从而让精益化管理带来成本降低。
关于好友Howard提到的，其实就是弊端客观存在而没有合理制度的典型。如果sourcing做成这样，基本上就是一个废sourcing了…有经验的sourcing都会从全局去出发的，自己的KPI是一方面；但是也会综合比较这个供应商各方面的成本控制能力。sourcing会要求供应商完全按照框架合同去交付，偶尔也会帮助buyer去谈临时交付；但是我相信不大可能会允许一个月3次临时交付，临时交付的成本远大于正常交付。多次频繁的临时交付要么是planning失职、要么是生产瞎搞、要么是销售太不稳定。这个是其他部门要去做优化的部分，某一个职能过优的KPI，很大程度有可能是牺牲其他利益达成的。
我们公司多年前采购和物流是完全分开的，一个是独立部门、一个挂在工厂下面，目标冲突到达极致。在这种情况下，如果有哪家供应商胆敢怠慢物流的同事，我们会非常严厉的警告他们；在无法达成一致时，也流产了很多不错的项目。而后来架构再次重新调整，并且更新了工作流程，很快所有人都安静下来了（冲突还是有，但是至少是可以去探讨解决方案而不是吵架、掣肘了）。
最后一个角度，很多时候有些高层想搞组织架构调整，也会搀杂一些政治因素。小心建议为妙。
简单先说这么多，如有兴趣可以深聊。
昵称*
E-Mail*
回复内容*
回复 ( 3 )
能想到的只有沟通成本和目标冲突吧。
buyer的考量是及时交付，而sourcing的目标是成本降低。某种极端情况下，这两个目标会冲突的。
看公司
就我经验来说，之前公司两部门主管分别是采购中心老二老三，不合，Sourcer的老大来参加我们的会议，说了个常识错误，被我们18个人同时嘲笑(干的漂亮的是异口同声，跟商量过似的)。
但下面人都挺好，对外我们是一个部门，我当时是buyer，cost 有错我会替她担着，当时她压力大，忘了为啥了我把cost逼哭了，害得我电话道歉了半个小时。她谈不下来的价格我帮她谈(我急着丢订单呀)但不会让别人知道。有时候她价格还没核完，我就让通知供应商打样生产了，然后她就抱怨我买的不是最便宜的，然后我电话我选的供应商，你们报价贵了，不能高于多少多少，然后我的供应商就是最便宜的哪个，最不济也持平，在我们部门这觉得buyer不如sourcer的供应商都会被干掉。对buyer来说，交期无价。后来大老板发话L/T大于60天统统不合理，我们联手打压不听话的供应商。得瑟完然后我再苦口婆心的要求供应商设立安全库存以备缓冲。
现在公司Sourcer归经理管，Buyer主管也挂在经理下面，sourcer不理buyer主管，但我这个奇葩sourcer，buyer都做，结果两边人都不是，老子也从不站队，也不受任何人欺负，敢过来，打回去呀。老实讲看不上现在公司的供应链，正密谋跳槽。
先设定我的假想范围，题主的公司应该已经达到一定规模，面临管理精细化转型的问题。所以才产生精细化分工的想法。
总体而言，弊端肯定是有，但是我个人认为肯定是利大于弊。原因很简单，所有的不管外企私企什么企业，到达一定规模都在这么做，应该不大能简单说这么做是不好的。
关于弊端上面的老师谈到了沟通成本和目标冲突，这些都客观存在。但是我认为是可抵消的，如果精益化管理带来的成本节约大于沟通成本，这件事情就值得做；目标冲突如果在一个合理的制度下，是可以避免的。
所以我目前能想到的可能的弊端就是，一旦你细分职责，让自己的组织构架变得日益庞大，那么你就一定得同步相应细化的公司管理制度和规范。没有合理的制度和规范下庞大的架构，是很可怕的事情，完全是内耗了。比如如何避免目标冲突的制度；如何让员工具有成本意识的规范，从而让精益化管理带来成本降低。
关于好友Howard提到的，其实就是弊端客观存在而没有合理制度的典型。如果sourcing做成这样，基本上就是一个废sourcing了…有经验的sourcing都会从全局去出发的，自己的KPI是一方面；但是也会综合比较这个供应商各方面的成本控制能力。sourcing会要求供应商完全按照框架合同去交付，偶尔也会帮助buyer去谈临时交付；但是我相信不大可能会允许一个月3次临时交付，临时交付的成本远大于正常交付。多次频繁的临时交付要么是planning失职、要么是生产瞎搞、要么是销售太不稳定。这个是其他部门要去做优化的部分，某一个职能过优的KPI，很大程度有可能是牺牲其他利益达成的。
我们公司多年前采购和物流是完全分开的，一个是独立部门、一个挂在工厂下面，目标冲突到达极致。在这种情况下，如果有哪家供应商胆敢怠慢物流的同事，我们会非常严厉的警告他们；在无法达成一致时，也流产了很多不错的项目。而后来架构再次重新调整，并且更新了工作流程，很快所有人都安静下来了（冲突还是有，但是至少是可以去探讨解决方案而不是吵架、掣肘了）。
最后一个角度，很多时候有些高层想搞组织架构调整，也会搀杂一些政治因素。小心建议为妙。
简单先说这么多，如有兴趣可以深聊。