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两轮4个季度第一的前来回答…仅供参考…
占领市场的几个要素：广告投入 销售力量 渠道折扣与支持基本就是这几个部分
广告投入没什么好说的，除了销售力量、渠道折扣剩下的钱往死里砸广告，公司和产品的投入要相差不远，同时研发广告的投入也不要少。
至于销售力量，这里有个计算方法，同样是仅供参考…
第0季度进行第一季度的决策时看渠道覆盖比率和0季度的销售力量数据
比方说专卖店的销售力量为100人，产品A与产品B的工作重点分配为50和50，然后渠道覆盖比率的专卖店A是30%，B是20%，那么产品A需要的销售力量为100×50%/30%=166.6=167。以此类推计算出其他渠道需要的销售力量，一般第一季度预算有限可以不必太多，但主要重点是专卖店，大概70%-80%就行，之后的季度再进行增加和调整。
渠道折扣，专卖店基本都是最低折扣和最大的渠道支持，不然谁帮你卖啊…
再说说市场规模预算，市场规模是有规律的，每个季度不同细分市场增长的销售数量大概是那个数字，不过这个需要在第二轮或者第二季度且有记录数据才能计算出来…（表示第二轮第一季度的市场规模预测仅与实际的相差30000左右…）
计划销售数量和占有率，这个一般第一季度不用设得太高，通常第一季度如果其他小组会玩的话，大概的结果就是每个公司10-30%之间，所以计划的占有率不要设置得太高，以免产生库存
同时对产品需要作出定位，四个型的人两个产品一般都是互补的，就是说A、B、C、D型，甲产品是AC的定位，那么乙产品就是BD的定位，要定好位以免自家产品自己抢市场
新品研发，低于5个季度就不要研发了，耗钱，而且一开始落下太多到最后是追不上的
生产计划，适当的比计划销售数量多100-200，第二季度可根据销售情况再加
定价，高端手机降价幅度低点，低端手机按最低的降价幅度降
祝成功…虽然估计题主已经完成这个了…
刚上完这门课，我们小组并非是最高分，但是是从第二季度的84分，追到了第8个季度的91分，网上对这门实验课的经验分享很少，所以我把对这个实验课的理解分享给大家，仅供参考哦。
手机剧情有好几个，有各个小组初始状况一样的，也有差别比较大的，我们貌似是剧情三，各个小组初始状况差别就很大，最终评分也是每个小组和自己的初始状况相比。
初始最厉害的小组是org，初始市场占有率就有24%（我没记错的话），整体预算就达到了最高限额3200w，我们小组neo市场占有率是15%，整体预算也只有2100w，都是倒第二的位置，别的小组大概都是2500w左右，18%左右的占有率.（每个小组都有自己的前提剧情）
开始之后，我们小组在第一季度错误地推出了一个系统帮我们研发好的超高端产品，（当时觉得这个手机剧情应该和化妆品，冰箱类似，刚开始市场上没有高端产品，有点先入为主了）将我们本就不多的预算分摊到了三个产品上，导致我们手里的三个产品广告打的都比别人家的产品少，直接结果就是NEOA（低端产品）被抢占大量份额，NEOB强势的产品，被削弱实力，新推出的超高端产品亏损严重，还有大量库存。这种产品组合实行了两个季度。发现越来越惨了。
接着我们抛弃了NEOA和那个超高端产品，推出了一个还算可以的中高端产品。市场份额稳定在了9%-10%。后来因为觉得低端产品的市场是最大的，而且以往的经验是低端产品最挣钱，所以我们讨论过后觉还应该推出一个低端产品。可是这个我们悉心研究出来的低端产品以亏损两个季度，清理1000数量的库存而退出了市场。当时觉得特别不可思议，怎么也想不通。
后来发现问题所在是，我们小组的整体预算一直没有达到3200w的最高限额，六个小组，四个都达到了3200w的限额，我们只有2000w，产品一旦多了，每个产品分到的广告费就少了，是竞争不过人家的。
我们就改变了产品策略，只卖手里面还算畅销的两个产品，不再推出新产品。
我下面说一下我们小组从第七个季度开始，我认为比较成功的策略吧：
1.一定要看产业新闻，看市场动向来调整生产和广告语义重点。
2.一定要购买调查报告，竞争对手的广告策略，渠道策略，销售力量.
3.产品广告：将自家产品在各个方面的广告费打得比别人家同类产品多几个就可以（电视、报纸等)，否
则会影响投资回报率。
4.渠道折扣：自家产品比别人家同类产品大2%就够用了。老师说渠道折扣，在市场上产品差异大的情况下，作用不太大。因为渠道折扣仅仅影响了铺货率，消费者会不会买，主要还是看广告。 而且渠道折扣太大，很影响利润，所以不要盲目地将渠道折扣打得太大。
5.渠道支持和销售力量：每一季度都一样比别人家同类产品多一点点。
6.公司广告：最后还要看你家公司知名度达到90%以上没有，没有的话，要狠加公司广告。因为我发现我们公司有一个产品，和别人家有个产品是一模一样的，所有以上的数值（产品广告，渠道之类的）我们都比他们高，唯独输在了公司知名度上。所以我们狠打了公司广告，把公司知名度提上来了，他们那个产品占有率就一直被我们蚕食着。。。
7.生产计划：就是每一季度都比上一季度多8%左右，主要看产业新闻，市场行情好不好。
8.新品研发：我们公司前前后后研发了不少产品，推向市场之后差不多都失败了，也没搞清楚原因，但是第七季度开始，我们如果有钱就研发新产品出来，但并不推向市场，这样可以增加研发能力，也是有加分的。（PS：可行性调查感觉用处不太大，可能是我们没领会到？）
9.产品定价：定价我一直觉得很怪异，我们新推出的低端产品，定价是整个市场最低，广告也不算少，就是卖不出去。 现在想可能是因为当时公司知名度还太低。所以我觉得定价中游水平就可以，公司不同产品的价格要有层次，要不会互相抢市场。每年改定价的时候，整体行情好，就涨一点价格，整体行情不好，就降一点（个人觉得3%左右比较合理）
最终结果就是我们的两个产品卖得越来越好，市场份额也越来越大。
中心思想：
1. 整个市场是互相竞争的，你的各方面要比同行做的好一点，你就会被凸显出来。过多的广告，折扣，支持意义并不大，还可能影响你的利润率和投资回报率。
2. 有限的预算不要盲目增加产品，要积极扩张手中产品的市场份额。
以上就是，我总结出来的一点小经验，希望可以帮助到有需要的同学。
仅供供参考哈
占坑，上完这课再回答！
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两轮4个季度第一的前来回答…仅供参考…
占领市场的几个要素：广告投入 销售力量 渠道折扣与支持基本就是这几个部分
广告投入没什么好说的，除了销售力量、渠道折扣剩下的钱往死里砸广告，公司和产品的投入要相差不远，同时研发广告的投入也不要少。
至于销售力量，这里有个计算方法，同样是仅供参考…
第0季度进行第一季度的决策时看渠道覆盖比率和0季度的销售力量数据
比方说专卖店的销售力量为100人，产品A与产品B的工作重点分配为50和50，然后渠道覆盖比率的专卖店A是30%，B是20%，那么产品A需要的销售力量为100×50%/30%=166.6=167。以此类推计算出其他渠道需要的销售力量，一般第一季度预算有限可以不必太多，但主要重点是专卖店，大概70%-80%就行，之后的季度再进行增加和调整。
渠道折扣，专卖店基本都是最低折扣和最大的渠道支持，不然谁帮你卖啊…
再说说市场规模预算，市场规模是有规律的，每个季度不同细分市场增长的销售数量大概是那个数字，不过这个需要在第二轮或者第二季度且有记录数据才能计算出来…（表示第二轮第一季度的市场规模预测仅与实际的相差30000左右…）
计划销售数量和占有率，这个一般第一季度不用设得太高，通常第一季度如果其他小组会玩的话，大概的结果就是每个公司10-30%之间，所以计划的占有率不要设置得太高，以免产生库存
同时对产品需要作出定位，四个型的人两个产品一般都是互补的，就是说A、B、C、D型，甲产品是AC的定位，那么乙产品就是BD的定位，要定好位以免自家产品自己抢市场
新品研发，低于5个季度就不要研发了，耗钱，而且一开始落下太多到最后是追不上的
生产计划，适当的比计划销售数量多100-200，第二季度可根据销售情况再加
定价，高端手机降价幅度低点，低端手机按最低的降价幅度降
祝成功…虽然估计题主已经完成这个了…
刚上完这门课，我们小组并非是最高分，但是是从第二季度的84分，追到了第8个季度的91分，网上对这门实验课的经验分享很少，所以我把对这个实验课的理解分享给大家，仅供参考哦。
手机剧情有好几个，有各个小组初始状况一样的，也有差别比较大的，我们貌似是剧情三，各个小组初始状况差别就很大，最终评分也是每个小组和自己的初始状况相比。
初始最厉害的小组是org，初始市场占有率就有24%（我没记错的话），整体预算就达到了最高限额3200w，我们小组neo市场占有率是15%，整体预算也只有2100w，都是倒第二的位置，别的小组大概都是2500w左右，18%左右的占有率.（每个小组都有自己的前提剧情）
开始之后，我们小组在第一季度错误地推出了一个系统帮我们研发好的超高端产品，（当时觉得这个手机剧情应该和化妆品，冰箱类似，刚开始市场上没有高端产品，有点先入为主了）将我们本就不多的预算分摊到了三个产品上，导致我们手里的三个产品广告打的都比别人家的产品少，直接结果就是NEOA（低端产品）被抢占大量份额，NEOB强势的产品，被削弱实力，新推出的超高端产品亏损严重，还有大量库存。这种产品组合实行了两个季度。发现越来越惨了。
接着我们抛弃了NEOA和那个超高端产品，推出了一个还算可以的中高端产品。市场份额稳定在了9%-10%。后来因为觉得低端产品的市场是最大的，而且以往的经验是低端产品最挣钱，所以我们讨论过后觉还应该推出一个低端产品。可是这个我们悉心研究出来的低端产品以亏损两个季度，清理1000数量的库存而退出了市场。当时觉得特别不可思议，怎么也想不通。
后来发现问题所在是，我们小组的整体预算一直没有达到3200w的最高限额，六个小组，四个都达到了3200w的限额，我们只有2000w，产品一旦多了，每个产品分到的广告费就少了，是竞争不过人家的。
我们就改变了产品策略，只卖手里面还算畅销的两个产品，不再推出新产品。
我下面说一下我们小组从第七个季度开始，我认为比较成功的策略吧：
1.一定要看产业新闻，看市场动向来调整生产和广告语义重点。
2.一定要购买调查报告，竞争对手的广告策略，渠道策略，销售力量.
3.产品广告：将自家产品在各个方面的广告费打得比别人家同类产品多几个就可以（电视、报纸等)，否
则会影响投资回报率。
4.渠道折扣：自家产品比别人家同类产品大2%就够用了。老师说渠道折扣，在市场上产品差异大的情况下，作用不太大。因为渠道折扣仅仅影响了铺货率，消费者会不会买，主要还是看广告。 而且渠道折扣太大，很影响利润，所以不要盲目地将渠道折扣打得太大。
5.渠道支持和销售力量：每一季度都一样比别人家同类产品多一点点。
6.公司广告：最后还要看你家公司知名度达到90%以上没有，没有的话，要狠加公司广告。因为我发现我们公司有一个产品，和别人家有个产品是一模一样的，所有以上的数值（产品广告，渠道之类的）我们都比他们高，唯独输在了公司知名度上。所以我们狠打了公司广告，把公司知名度提上来了，他们那个产品占有率就一直被我们蚕食着。。。
7.生产计划：就是每一季度都比上一季度多8%左右，主要看产业新闻，市场行情好不好。
8.新品研发：我们公司前前后后研发了不少产品，推向市场之后差不多都失败了，也没搞清楚原因，但是第七季度开始，我们如果有钱就研发新产品出来，但并不推向市场，这样可以增加研发能力，也是有加分的。（PS：可行性调查感觉用处不太大，可能是我们没领会到？）
9.产品定价：定价我一直觉得很怪异，我们新推出的低端产品，定价是整个市场最低，广告也不算少，就是卖不出去。 现在想可能是因为当时公司知名度还太低。所以我觉得定价中游水平就可以，公司不同产品的价格要有层次，要不会互相抢市场。每年改定价的时候，整体行情好，就涨一点价格，整体行情不好，就降一点（个人觉得3%左右比较合理）
最终结果就是我们的两个产品卖得越来越好，市场份额也越来越大。
中心思想：
1. 整个市场是互相竞争的，你的各方面要比同行做的好一点，你就会被凸显出来。过多的广告，折扣，支持意义并不大，还可能影响你的利润率和投资回报率。
2. 有限的预算不要盲目增加产品，要积极扩张手中产品的市场份额。
以上就是，我总结出来的一点小经验，希望可以帮助到有需要的同学。
仅供供参考哈
占坑，上完这课再回答！