互联网产品的变现思路？ 举报 理由 举报 取消 如果让你为一个产品做商业化，你会如何思考？怎样的思路才是商业产品经理应该具备的？ 2017年6月3日 6 条回复 1211 次浏览 互联网,产品,商业,商业模式,经理
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我大概对互联网产品的变现方式做了下总结梳理，大概有下面这些，可以参照适宜类型去发掘合适的变现方式：
-广告变现
广告变现通过接入广告获得收益，这是一切用户驱动型(流量驱动型)企业的基本变现方式。常见的如广告联盟通过CPA、CPS、CPC、CPM等方式进行流量变现。
优点：几乎是适用范围最广的变现方式，只要有人就有广告的价值，任何种类的互联网产品都可以考虑将广告作为变现途径之一，可以作为大流量公司的主要收入来源也可以作为其他各类公司的辅助现金流来源。
缺点：以广告变现作为盈利模式的产品最好能够有巨量的用户且能够根据人群精准投放（如百度搜索）。低流量产品的广告收入并不明显，稳定性欠缺，可能无法独力支撑业务发展。广告投放会降低用户使用体验，引起用户反感，因此许多产品通过关联性算法加强了广告与用户浏览内容的相关度，同时增强广告信息的真实性、趣味性，以此降低用户的抵触情绪，提升广告投放效果。
适宜：各类大流量产品
-电商变现
电商变现通过直接售卖实体或虚拟物品进行变现，是主流的变现手段之一。
优点：变现方式直接，稳定，且延展性强。对于电商变现而言，用户转化率是核心，转化率高的情况下变现能力强劲，可由此拓展交易类相关业务，有助于产品朝平台化发展。
缺点：产品需要能够衍生出购物场景，以此激起用户的消费意愿。如果是自营商品，对后端的供应链也有较高的要求。
适宜：能够衍生购物场景的产品，如交易平台，垂直社区，游戏周边等
-金融变现
金融变现是一个想象空间非常大的盈利模式。而且它不仅仅是盈利模式，更是对整个产品商业逻辑的有力拓展，这也是许多创业故事喜欢跟金融变现沾边的原因所在。
互联网金融产品是采取金融变现的典型，主要模式有众筹、网贷、第三方支付、数字货币等。
非互联网金融企业延伸金融方向主要有两个方式：
a、流量变现，通过用户信息和数据筛选精准推荐金融产品。
优点是低门槛、低风险，缺点是变现能力一般，相当于只是售卖金融产品。
b、通过上下游产业链控制和数据分析引入供应链金融。
优点是资金链支配力强，变现能力强，且作为产业链核心节点拥有定价权，可以促进供应链效率，业务价值和财务价值都很大。
缺点是需要有足够体量和规模来对产业链上下游进行整合，门槛高，有风险，且需要信息化和数据化作为支撑。
适宜：有大量资金运作并触及产业链上下游的生态型产品，如平台型电商。
-信息/数据变现
信息/数据变现是以产品运营过程中的信息积累和数据沉淀进行价值变现。
优点：经授权使用后的信息、数据不仅可以帮助公司更好地精细化运营，也可以提供给有需求的第三方并为其带来价值，而且随着信息的不断积累和数据的反复利用，其价值会不断增加。
缺点：中小公司无法获取足量的有价值信息、数据，因此变现价值较弱，只能汇集到第三方数据公司产生价值。一些未经用户授权的敏感数据，例如用户身份、聊天信息，不能随意使用，因此无法进行变现。
适宜：可获取大量可利用数据的平台型公司。
-增值服务变现
增值服务变现通过给予付费用户额外服务（如会员、特权、更多功能等）来获得盈利。
优点：不扰乱产品的核心功能和用户体验，可区分出优质付费用户和普通用户，便于用户分层管理和精准运营。如果产品足够高频，或者切入点很痛，用户付费意愿会增强，增值服务可作为一个可靠的变现方式。
缺点：国内用户的免费习惯根深蒂固，产品需要培养愿意为增值服务付费的忠实用户。同时要平衡好普通用户与付费用户间的关系，不能顾此失彼，发掘如何引导普通用户成为付费用户，提升转化率。
适宜：具有高用户忠诚度或专业导向的产品，如视频服务，企业服务等。
大概就是这些，先谈了解，再谈思路。
做过几个月的商业产品，接下来可能会一直做这块，说点自己的理解
1、商业产品经理的任务是实现流量变现，他实际上是对平台而言的，而且这个平台也都是具备了一定规模才会有商业产品经理这样的角色。也就是说，如果你的平台不存在或者流量还很小的时候，商业产品经理没必要存在，精力更多应该放在如何把产品做得更好。之前接触创业团队的时候，大都会先问一句，你们的商业模式是怎样的？现在我会觉得，如果你的产品没有价值、不好玩，你设想的商业模式再好、再完美，到最后你或许会发现，你玩不起来你的商业模式。
2、互联网产品的变现模式，目前来看，真的很有限，尤其是广告模式。但这并不影响产品商业化，因为这些变现模式能够一直存在，说明了什么呢？说明这些方式是经过验证，是有用的，同样为什么没有很多很新的变现方式，原因也很简单，因为他们失败了。商业社会，没什么好说的。
3、商业产品的思路，在我理解范围内，主要考虑两点，你产品变现的方式，是能够帮助用户减少时间成本？还是省钱（赚更多钱）？或是创造其他价值？
另外，推荐@曹政 大大的一篇文章【旧文重贴】谈谈商业分析的思维养成 文章主要是讲商业分析的思维方法，了解这个，可以尝试倒推商业模式。
菜鸟请指教。
互联网和移动互联网行业已经被证明可行的盈利模式有哪些？ – 商业模式
1广告和竞价排名，几乎全部网站，最主流的模式；
2中介费，如：E代驾；
3会员会费，高端网站私密信息，如：美空；
4免费用、花钱爽，如qq会员，各类网游；
5下线分销，如0仓储的微商；
6做出规模的金融业，如余额宝；
以上是我想到的，请补充赐教
笔者之前从事 移动OA产品 的运营工作，曾经在深信服科技 – 口袋助理做产品运营。这次就从移动OA产品的角度来回答下这个问题，欢迎指正。
一、变现的前提 – 你是什么样的产品？
关于变现，企业多数情况是可以直接收费的，本身就具备直接付费的能力。老板在乎的是付费产品，在经过时间的考量后，能否提供价值。
以口袋助理为例，企业比较在乎哪几个方面？我认为：
1. 规模化
两三个人的企业叫企业吗？不叫。至少在10人以上，才会存在企业运转的运营需求，产生付费行为。这也是为什么，口袋助理在“朋友邀请企业注册赠话费”中，设置的赠送门槛就是“>10”。
当年 SalesForce 成为美国 SAAS 级市场龙头的方式就是：
搞定同行业下所有企业，先在行业内部搞定一个标杆企业。这样，中小微企业在选择付费产品的时候，就会有对比选择性。
比如，金蝶云之家，他们最先攻占的企业用户就是 万科和海尔，具有行业代表性。
2. 安全
像口袋助理这一类的OA类产品，如果“客户、财务、企业日常运营”等资料的泄露，必然会对产品的生存造成毁灭性打击。
对于此，口袋助理就做的很好。背靠 深信服 平台，必然在数据安全方面，企业用户可以无忧。所以，企业级产品，对产品 公有云/私有云 平台的安全性，需要有一定的要求。
3. 不可替代
我们所做的2B产品，是否在行业内部不可替代？或者说，某个功能是否不可替代？
如果，做好了，变现较为轻松。
比如不可替代性，像深圳的企业级产品，叫“小满科技”深挖 外贸型企业，就容易做到让产品直接付费。
二、功能
企业级产品，就是帮助企业运转良好的工具，最应该做的就是按功能收费：增值服务。底层、基础功能免费，想使用深度需求，增值服务付费，用户就接受了。
要让企业甘心付费，首先得使用的爽。当你的产品体验比别人好，就有很大几率产生功能付费。因为在“底层、基础功能”这一块，你已经吸引了大部分的客户，按照二八理论，你至少可以吸引20%的企业用户去付费。
其次，需要便捷。有了增值服务，我购买了，能否让用户在使用底层功能的时候，可以适当的、便捷的出现，随手就用，这个很关键。
比如，报销导出，在使用过程中，产品界面就添加一个入口，点了就可以一键导出，用户就会有想法，我使用增值服务很方便，ok，继续为下一个增值服务买单。
三、广告
产品内部投放广告，看过直接投放第三方APP广告，引流变现，比如：帮一些体检机构做定向城市投放（其实蛮恶心的）。
如果流量少了，点的人必然少没人理你。流量多了，企业用户也会吐槽一片，影响工作体验啊，我签个到，看毛线广告！
如何让广告体验变好，其实对运营的要求很高。我很喜欢口袋助理的广告推送方式。
当然，推送广告，切不可对产品的操作产生任何影响，不然会对用户体验大打折扣！
四、内容
OA类产品，可以通过企业用户这个平台，与传统商业、管理类杂志，做相互引流，然后谈商业化合作，采取订阅利润分成。但实际上，传统杂志厂商，同时会看重 OA 平台的用户数量、规模以及市场品牌的感知度。
同时，OA类产品，也很适合做 企业在线教育培训。所以，根据产品的自身特点，去发掘内容变现是一个很不错的选择。
但是，企业级产品在考量通过内容来变现时，一定要思考自身品牌，是否可以驾驭商业合作。
最后，总结一下，国内的企业级用户，对增值服务的付费已经在慢慢接受，而且关于广告变现，像口袋助理也是通过引导用户，去购买增值服务而不是一些第三方厂商的引流。
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做企业级应用和做产品有何差别？其思维及能力方面有何要求？ – 小五的回答 – 知乎
To B端的产品mkt都有哪些做法?
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产品运营一枚，最近建了一个公众号叫“小5先生”。欢迎关注，欢迎转发，欢迎吐槽，消息必回，我是小5先生。
“卖广告”、“卖内容”、“卖流量”、“卖数据”……这些是做商业化互联网产品。题主想了解的是将一个互联网产品商业化前需要做的准备工作，包括思考方向、调研工作等，我们可以理解为题主的问题是“一个互联网公司确定商业模式前需要考虑哪些因素”。
这样的话再看前面的那些商业化产品，似乎就不免有些肤浅，因为涉及到的都是最表面的功能层面的东西。我们先相对深入、相对全面的剖析一下，对一个“互联网+”企业的商业模式，可能产生影响的因素都能有哪些？
下面这张图是根据大量资料整理出来的各项可能产生影响的因子：
各因子可能看起来相对零散，下面这张图是对这些因子做一个整理：
这里面将上面的所有因子进行了分类，整体上分为两大类：外部影响因素（上半部分）以及内部价值构成（下半部分）。而外部影响因素包括：宏观环境、行业环境、企业环境、和顾客环境四部分；内部价值构成包括：价值主张（企业战略定位）、价值网络（生态系统搭建）、价值传递（企业运作系统）、以及价值实现（利润模式实现）四部分。
也就是说无论是一款互联网产品还是一个互联网企业，在考虑商业模式之前，要先将影响因素和自身价值考察清楚，看那些影响因素是对自己有利的，自身的价值在哪里。这样才能进行后面的探索与思考。
另外题主的问题是“一个互联网产品”的变现思路，这个是很难去说的，因为不同行业有不同的答案。
以互联网+农业为例，下面这张图是互联网+农业的生产链：
以及农业物资互联网平台运营商经营模式：
结合前面所说的商业模式的影响因子以及这两个产业链的图示，我们不难发现，只要我们能分析出外部影响因素对自己有利的部分以及自身可以产生价值最大的部分，在这个产业链中任何一个环节我们都可以找到变现的机会。
所以，互联网不仅仅是一个APP，或者一个网站，靠一些流量来赚钱。互联网是一个工具，它和任何一个行业的结合，都可以创造出全新的产业链，在这条产业链中你会找到大量商业机会。但前提是外部影响因素大部分是对自己有利的，且自身可产生的价值也是足够大的。
感觉现在互联网是个太宽泛太宽泛的词了，人的生活基本都涉及到互联网，如果题主想了解的更细致，建议可以把问题中的互联网产品，精细化到具体的某个分类