永远不能被打败的是趋势，而美团就代表了我最近多次在演讲中提到的未来趋势：线上+线下结合的重公司价值越来越高，而纯粹的线上轻公司的价值越来越低，百度虽然收购了糯米等公司，但是百度最核心的基因还是一家线上公司，我想这也是百度为何All in 200亿元到O2O的主要原因。其实一个例子已经证明了，美团外卖比百度外卖上线的时间早不过几个月，但是，外卖市场现在是饿了么和美团外卖在争第一名（双方都说自己是老大，我也不清楚谁是老大，至少是胶着状态，没有哪家有绝对的优势），百度外卖就算是老三，无数互联网案例证明，老三在市场上的最终结局要么死掉，要么被收购。
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首先，美团现有的业务优势，理论上没有什么不可以被复制的。
其次，美团在团购、电影等几个领域的份额和品牌的领先优势是历时几年也花了很多钱形成的。当同质化竞争的时候，后进入者要想追上或超越，需要花几倍于此的钱才有可能。当然，这还不仅是钱的问题。
第三，美团最核心的优势是王兴及其团队。BAT是都比美团有钱，但是花钱的人不是李彦宏、马云或者马化腾，他们可能都比王兴强，但是他们操盘O2O的人都并不比王兴强。更何况一个职业经理人团队的公司和一个多年兄弟情深的创业团队打仗，谁更有战斗力谁更少内耗谁更团结谁更持久有耐力，不言自明吧？
看到有人说软文，我莫名的一肚子火。知乎上那些成千上万赞、上知乎日报、收费几万的软文，从没见到有人说软文，说一些浅显的常识倒被说成软文。但凡一个问题大V之间赞来赞去，软文可能性超过一半。我在知乎写的回答什么时候见过一堆大V赞？知乎公关圈里有些是我的朋友，不好拆别人的台，但我真的只想对说软文的人说一句，既然基本的识别判断能力都没有，那就不要看了！
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手机不好使，电脑又不在身边，说不了太多，简单说几句。
首先我想说，请尊重基本的商业核心，不要随意做一些表面的判断。互联网公司的竞争力被简单形容成资源优势或是空中楼阁般虚无，这是多么夸大的误解。不过这类问题的答案通常都被业余人士占据，也是无奈。我也是外行，但至少有信心所说的内容最多是不全面不完整不深入，不至于误导。
互联网公司的核心竞争力，当然是CEO及管理团队的能力了。烧钱能叫竞争力吗？烧钱为了什么，为的是对关键业务的控制，没有实际掌控力，再大规模的GMV都毫无价值。京东虽然一直亏损，但实际上整体交易本身存在利润，只是物流成本和管理成本吞食了利润，随着一系列布局和流程改造，最终可以达成获利，这是任何商业模式的基础。一个光烧钱但交易本身不创造利润的模式，根本是空中楼阁，在资本市场变冷的时候是最早死掉的。
美团，或者说各大O2O，在做的是什么呢？靠不断增长的业务规模和技术创新（不一定是硬科技，也可以是工艺、管理）来达成交易成本的尽可能降低，最终达到在不进行补贴的情况下生存。BAT加入到O2O的优势在于他们有C端流量，因而可以一心发展B端，同时，利用分发体系和产品体系进行据点的扩张，进可攻退可守，用已有资源换业绩预期。但目前的这些O2O，并没有哪家具备独占资源，所谓独占资源，不是说排他协议，而是某种长期积累的优势或完整的、复杂的、经过磨合的产业链条，最少也必须是关键性资源、技术、合同等。在这种情况下，BAT并没有压倒性攻势，也许除了耍流氓（最近对美团融资的黑稿让人叹为观止）。
作为烧钱型的商业模式，很重要的一条是把握产业节奏，在行业热时选择尽可能融资，然后在寒冬到来时尽可能快地产生利润。如果美团不是由王兴这个连续创业者掌舵，可能早就玩完了，可别忘了，王兴是经历过产业潮起潮落的人，并且，是在团购阶段让公司最终产生正现金流的人。所以说王兴不可能没有预见到资本市场的变化，一定早早考虑到了糟糕的情形，在那种情况下如何限制业务扩展并保留核心业务，达成价值创造的底限，从而避免突然死亡。所有这类以增长换生存的公司，发展过程都像是给高速飞驰的车换轮胎，从本质上看，只要断粮而竞争对手粮草充足，都可能秒挂，但为什么能让风投持续投入，尤其是市场环境变冷时，就是因为创始人及团队能展示出清晰的思路和高效的控制力。
当前的美团，没有稳赢的牌面，服务模式没有特别不同的创新，服务速度也并不比对手好，只是在覆盖面、业务量上占优，但其他竞争对手除了烧钱和能提供流量（本质也是钱）以外，也没有建立起可攻可守的据点。所以接下来的对抗，并没有那么快见分晓，除非哪边的老大突然出昏招，或者放弃抵抗。
要抵御BAT，美团当然要有很多钱。假设美团接下来没有任何融资动作，那肯定支撑不了跟BAT的竞争。但是，对于一个已经具备领先地位、所在领域未来可期的创业公司，投资人会看不见吗？资本寒冬来临，投资人对初创性公司会越来越谨慎，但是，对美团这样一家千亿级的准上市公司，投资风险相对是更低的。另一方面，BAT的业务繁多，虽然账面现金厉害，却不可能所有资金投入到O2O领域。美团与BAT对着烧，还真不好讲哪个烧不过哪个。
再说，美团有时间差优势。时间带来的是，在线下城市辐射范围、深耕程度的优势；管理团队多年磨合下来彼此的认同度、对业务的熟悉程度；以及用户的消费习惯。打个比喻，京东在物流上花了200亿元，阿里要想达到同样的效果，可能要花5倍的代价，就是1000亿元，也就是理论上存在这上可能。同样的道理，美团团购的市场份额现在接近60%，百度糯米大概在13%左右，百度糯米理论上要花5倍的代价才能达到此效果，美团到D轮止融资额度大概是10.6亿美元左右，百度要投入的200亿元看起来似乎还不够花。更何况，这不完全是钱能解决的问题，如果钱能解决的问题就不是问题了。
光是一个“钱”，还是不能灭掉美团的，顶多对美团施加较大压力。最终的竞争，还是会回到用户体验层面来，回到管理团队对整个业务链条的控制能力上来，看谁能够真正降低交易成本，提升供应链效率，在尽可能快速扩大交易额的时候也能尽快产生正现金流。
现在打得热闹的外卖，很多人因为优惠而能够忍耐较差的配送时效。在我看来，这就像处于淘宝早期，大家为了便宜能够忍耐漫长的快递时间。但是，这么多资本涌进来，务必将用户体验烧到一个新的高度：除了便宜以外，还有方便。一些对价格不是那么敏感的用户会选择快速、准时的外卖。这需要专门的配送队伍来把控用户体验。美团融资后不排除这么做。自然，既然有了专门的配送队伍，那同城配送这块领域也在考虑范围内了——看起来，迟早美团还会跟京东掐架。据说，滴滴下一步也会加入同城配送的混战中来，那就太热闹了，提前搬个板凳坐好观战。
与BAT作战，考验王兴的，一个是融资能力，一个是多业务扩张中能否找到（或者培养出）更多高管、中层管理者来填充组织结构的能力。
永远不能被打败的是趋势，而美团就代表了我最近多次在演讲中提到的未来趋势：线上+线下结合的重公司价值越来越高，而纯粹的线上轻公司的价值越来越低，百度虽然收购了糯米等公司，但是百度最核心的基因还是一家线上公司，我想这也是百度为何All in 200亿元到O2O的主要原因。其实一个例子已经证明了，美团外卖比百度外卖上线的时间早不过几个月，但是，外卖市场现在是饿了么和美团外卖在争第一名（双方都说自己是老大，我也不清楚谁是老大，至少是胶着状态，没有哪家有绝对的优势），百度外卖就算是老三，无数互联网案例证明，老三在市场上的最终结局要么死掉，要么被收购。
就像第一次世界大战后，美国取代英国成为世界上的头号强国。商业战场，每次大战过后，都是新巨头的崛起。直到2012年，至少还有七八家电商公司想当电商巨头，那场举世瞩目的电商大战下来，尸横遍野，京东升级为电商新巨头。
O2O一定会诞生新巨头，如果美团能够熬过这次，那就是它了。
李志刚 《创京东》、《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》 作者
占坑，简单列判断，稍后答吧。
先简单列下自己的判断：
1、所有的O2O都是归根结底都是线下深耕，绝不是简单的烧钱；
2、美团的成败在于外卖模式的探索和变型；
3、如果美团做不起，腾讯和百度也是做不起的，并不是钱多就了不起。
当年千团大战，美团打赢了高朋、打赢了拉手就是因为地推深耕，而不是刷数据、烧钱。当时另外几个竞争对手手里的钱可不少。
生意不是拿出大家资产比一比就可以的，如果是这样，BAT也就不会仅限自己擅长的领域了，所有人都洗洗睡了吧。
占坑符（20150919.17:50）
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对评论区和其他答案的反对意见发表一下我的看法：
能在千团大战中胜出，不可否认王兴运营互联网产品的能力已经炉火纯青。你大可以把美团的技术积累、线下深耕、高效运营等等当成它的核心优势说上三天三夜，但也改变不了一个基本的事实：大多数用户使用团购网站最主要的目的是什么？
是为了省钱啊！！！
是为了省钱啊！！！
是为了省钱啊！！！
既然要省钱，为什么不找一家最省钱的团购呢？
O2O的重要价值在于降低了商户和用户的连接成本，然而就目前的情况来看，美团糯米等的补贴力度要远大于它们创造的价值。这时候，谁的业务流程优化得更好一点，谁的用户获取成本低一点，根本不重要。谁更有钱，谁能活得长一点，谁才能赢。这么明显的事实，有人就是接受不了。
现在的形势和千团大战的时候已经大不相同了，现在的美团糯米大众点评都是在混战中生存至今的企业，相互之间知根知底，底牌都亮明了，怎么地推怎么拉拢商户大家也都学会了，想要出奇制胜已然不可能，因为对方时时刻刻都盯着你呢；指望对方出昏招也不现实。这时候，你觉得谁能获得最后的胜利呢？
我并不是说只要有钱就能战胜对手，但是在烧钱成风、用户以获得优惠为主要目的、中概股在二级市场表现不佳、大家都已经经历了多轮融资期权稀释严重的O2O战场，事实就是如我所言那么残酷。
以下是原答案：
反对图灵的答案。
我认为美团并没有什么核心竞争力。一天不盈利，一天就有被百度耗死的危险，稀释股权总有个尽头。在O2O行业，用户都是滑头，哪家补贴大用哪家。暂时的规模领先远远算不上核心竞争力。
举个简单的例子，几年前，饿了么在外卖行业是绝对的龙头，现在呢？美团外卖和饿了么的市场份额已经挺接近了，完全在一个量级上。原因就在于饿了么的业务是美团的子集，美团以更大的业务范围获得高一个量级的估值和融资，对抗饿了么就游刃有余。因为美团完全不需要指望外卖业务盈利，只需要其他业务给它输血就行了，而饿了么则耗不起。
（当然也有一些机构的调研显示美团外卖的市场份额更高一点，这进一步说明了两者的体量很接近。）
百度打美团也是同样的道理。
极端一点，假设百度糯米从现在起，每个团购产品对用户和商户的补贴都比美团多2%-5%，美团的任何活动百度糯米都抄袭，并且予以更大的优惠，美团的营收立马就下降。营收下降还能融到钱吗？这种不盈利的公司，成长性是投资人唯一看中的。融不到钱就补贴不起，营收进一步下降，形成恶性循环，很快就死了。
有人说美团会和一些商户签独家，这个并没有什么卵用。全国优质商户的数量之大使得任何一家团购网站也不可能有足够的资源和其中的百分之一签独家，更何况你得给商户多大的好处商户才会愿意放弃和其他网站合作的权利？事实上，从我们的使用经历来看，美团和糯米都没有多少独家商户。
再说一遍，O2O业务逻辑简单，没有技术壁垒也没有市场壁垒，商户和用户都是滑头，耗死其他所有人你才可能赢，当然还要面临随时有新对手加入战场的风险。
所以，很多情况类似的竞争对手（不限于O2O）不是斗到最后都选择了合并吗？优酷土豆，滴滴快的，58赶集。。。
你不能给用户创造独一无二的价值，你的行业特点又不利于垄断，你就没有核心竞争力。
最近写的一篇文章，上半场美团的核心竞争力是无敌的地推团队，下半场这需要从这四个方面入手。
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本文首发于微信公众号“O2O餐饮频道”
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在本文之前，大家必须明白以下几个关键词
下半场
新美大年中会议上美团点评CEO王兴提出中国互联网已经进入“下半场”，互联网的人口红利正在逐渐消失，在增量不足的情况下，如何精细化运营存量是“下半场的关键”。
再上岸
新美大从千团大战中生存下来，已经成为O2O当之无愧的巨头，但是持续的补贴造成集团无法持续盈利，新美大提出2016下半年餐饮“再上岸”，争取在下半年可以保持盈利。
在“下半场”环境中，面对“再上岸”的要求，新美大需要在这几个商家“痛点”处深耕，才能发掘出更加核心的竞争力。
1
线上团购用户如何留存？
目前的团购市场虽风生水起，但众所周知，消费者在使用团购的几大因素中，价格因素始终处于主导地位，因此消费者很容易产生趋逐低价的消费习惯，利用低价吸引过来的消费者缺乏忠诚度，这就造成了团购商家在低价情况下利润微薄，但是如果一旦停掉团购则会陷入缺乏流量的两难境地中。
前大众点评张涛曾说过：“我们会“去团购化”，团购这种打法不会长远，有了闪惠之后，烧钱的作用慢慢会下降，会更理性”。
团购作为一个由低价而生的一种模式，其基因天然就是价格因素主导，用户缺乏忠诚度是显而易见的事实，但是团购模式的基因中吸引流量的能力又是首屈一指的。
因此，如何利用团购线上流量，将线上用户转化为店内忠诚用户是众多商家急切需要解决的一大痛点。
要解决这个问题，我们不得不提的是已经兴起的会员营销系统，包括餐饮界著名的雅座、提出“支付即会员”概念的口碑，都将战略重点放在了商家的会员营销系统上，这是帮商家玩转存量的必备系统。
以口碑为例，在前期通过返券、满减积累大量会员信息之后，商家可以针对不同的消费群体进行精准的营销推广。
例如，通过对30天未到店的用户发送优惠券，挽回流失的客户；对即将过生日的会员发送优惠券或者赠品，吸引用户生日当天到店消费；提醒高频次会员本店推出新品，可以半价品尝等等。
相对于依靠低价偏粗放的团购模式，会员营销是一个更加精准更加可持续化的一个模式。
新美大在2015年已经开始对会员营销系统的开发与试用，但是其开发程度、使用范围、整合力度依然有巨大潜力可挖。
首先，新美大拥有O2O最多的合作商家和C端用户，商家可以获得比雅座、口碑更加海量的用户。
其次，新美大背靠腾讯，而腾讯拥有一个我认为是移动互联网时代唯一一个现象级的APP——微信，新美大完全可以通过为商家建立服务号作为商家与会员服务与互动的入口。
（深耕于汽车后市场的淘汽档口已经开始利用微信服务号为合作们门店提供类似服务）
新美大在会员营销系统上还需持续发力才能解决商家无法留客的巨大痛点。
2
如何获得更多的经营数据？
新美大的商家后台的确是有经营数据的，但是数据很有限，对于曾经在淘宝试水，用过淘宝数据魔方的用户来讲，新美大的经营数据可以用“初级”来形容。
每天的浏览量、访客量、交易额、交易量、转化率等等，这些都是很初级的数据，这些数据是远远无法满足商家营销分析需求的，商家需要更加精准更加即时的数据服务。
我们先看一下日本料理店老板的故事：
我是一家日料店的老板，我想知道的不仅仅是我的访客量，还有我的客流流失量，如果一个消费者今天想吃日本料理，他光顾了总共三家离消费者家三公里内的日料店，但是却没有选择我们家，这些消费者就属于流失用户，是在与其他同行直接竞争中被PK的几率的真实反映，我想通过流失率来总结自身的原因，来进行改进和营销。
我还需要一个可以即时看到周围下单、搜索量的数据，比如说今天下午日料的搜索量、下单量猛增，说明晚餐点的客户会大量增加，我需要提前准备应急措施，保证用餐的正常，而对于现在第二天我才能看到的经营数据，他对我已经没什么价值了。
同时，我作为这家日料店的老板，想开一家分店，新美大能不能提供各个商圈消费者对日料的访问量、下单量，如果一个商圈内的消费者有着很高的日料访问量和下单量，说明此商圈的用户对日料有很强大的需求，但是这个商圈却只有一家日料店，那这就是分店最理想的选址。
最终有一天，美团的大数据在后台上线了，我发现在本商圈消费的用户有很大几率会选在我家旁边的电影院看电影，然后我跟电影院合作，做了本店消费满100送电影票优惠券的活动，然后赚得盆满钵满。
我们看到，这个故事体现了商家对大数据的四个需求：更加细分的数据、更加即时的数据、更加庞大的数据以及更有发散性的数据。
新美大的拥有大量的用户数据和用户行为习惯，这是口碑、糯米无法比拟的优势，如果可以整合起来将会产生巨大的价值。
3
如何降低经营成本？
成本永远是餐饮业无法避开的话题，如果通过IT系统能帮助商家降低整个运营的成本，那么才可以说是真正为商家创造出了最立竿见影的价值。
例人力成本可以由越来越智能化的系统部分代替，从订座系统到排队系统再到点餐系统最后买单，一个消费者从消费的初始到结束，都可以通过目前新美大这几大环环相扣的系统来实现，这在几个环节上消费者完全可以自助操作，这必然节省了人力成本，同时让用餐更有效率， 更能增加餐厅的翻台率。
新美大这智能餐厅这一环节上已经有了基本的雏形，需要做的是不断优化升级同时向更多商家铺开推广，而且消费者这种消费习惯的培养也需要商家和新美大的配合。
还有一点就是原材料成本，新美大拥有超过一千个城市的站点，商家超过四百万，新美大可以以整合商家对原材料的需求，通过上游渠道可以拿到极低价格的原材料（包括蔬菜、水果、油等）。
虽然这个难度是十分巨大的，但是收益往往跟困难程度正相关。以后的商家后台除了美团本身的经营系统之外，还可以有一个供应系统，商家每天可以在后台下单进行原材料的采购，美团则可以通过对商家采购需求的整合做到更加精确的供应。
还有一点就最后，IT系统的出现会提升整个团队的运作效率，将IT系统应用到商家的团队管理中去，IT的介入会让整个团队的运转更加高效。
成本问题的解决方案，将是新美大在未来很长一段时间的核心竞争力。
4
如何获得一整套的互联网营销解决方案？
随着新美大产品线的逐渐丰富，商家手中的运营工具也会越来越多，一个工具的效果好坏，最关键的还是来自于它的使用者，因此，人才便是解决这个痛点中的钥匙。
例如后台的数据，无论他多么精细、多么全面，如果没有专业的人才去解读、去提炼，这些数据终究只会是干瘪的数字，商家需要有专业的人才帮他们解读数据，甚至根据数据出具相关的分析报告和解决方案。
除了对数据的解读之外，新美大的专业人才同样需要给商家提供更多的营销玩法，例如直播+餐饮的网红营销、电影+餐饮的跨界营销，这些玩法都是传统餐饮基因中就缺乏的东西，但是却是互联网所擅长的。
最近，新美大成立了互联网+大学，这个大学的一个重要功能就是为商家提供相关培训以及为商家输送顾问式人才，互联网+人才的培养才刚刚起步，任重而道远。
结语
我们可以看到，新美大在营销层面上已经有了营销闭环的雏形，美团旗下针对商家的美团金融服务也已经上线运行，包括新成立的餐饮平台和互联网+大学，整个一个本地服务生态系统正在被打造起来，这将是新美大从IT、互联网、金融、营销、供应链全方位对本地服务进行改造和升级。
但这次改造和升级都必须要以解决商家的痛点为第一目的，而这些解决方案在将来就会成为新美大无可比拟的核心竞争力。
如果说新美大在互联网“上半场”的核心竞争力是地推铁军强大的覆盖能力，那么在“下半场”为已经覆盖到的商家创造更有价值的服务才是根本。
变革已经开始……
看了各位的答案，简单说几句
美团的核心竞争力是什么，钱吗？BAT哪家没钱？
技术？团队？市场占有度？这些哪家BAT没有？
那是什么呢，通过这几天的新闻我好像有所解了。
现在的团购市场就像是战国时期，群雄逐鹿，烽火连天，谁都想统一全局。可如今这个时代，谁都没有一战定天下的能力。技术，金钱，模式，这些该有的大家都有，谁能在此时崛起独领风骚呢？
这样的契机下，美团的员工站了出来。
百度外卖，大众点评，饿了么，三者有什么共同点呢？
都挨过美团的打…….
入驻美团的商户也有类似的经历
那还有谁呢？
对了，消费者！都说消费者是上帝，不过这次上帝好像也遭遇了凡人般的经历。
那么在社会上其他地方，美团又如何呢？
没想到你是这样的美团！！！
诚然美团作为线上外卖平台的老大哥，在一方面想要巩固自己的市场地位，另一方面还要抑制迅速增长的其他外卖平台，公司们可能已经无暇顾及这些所谓的“小事”了。网上都流传沈鹏离职是受不了内部斗争，我倒觉得人家可能是受不了这么大的行业压力呢？（评论里茜茜石知友表示沈鹏创立的水滴互助美团给予了极大帮助，包括宣传与投资。在此放上，供大家参考。）
但我想美团公司管理团队的狼性不仅仅只需要体现在用合理手段竞争上，更应该体现在员工的管理上。俗话说无规矩不成方圆，如果美团公司能够洗去员工身上的戾气，把强大的个人实力用在外卖服务上，那行业业绩应该也能蒸蒸日上了吧。
最后想说一句:
之前打得死去活来美团和大众点评已然成了战略合作伙伴，不知道此前有过冲突的美团员工和大众员工碰到了会是何种场景…….
O2O这个行业的核心价值就是降低交易成本，提高交易效率，增加客户体验，客户和商户要的就是这些。美团目前没有什么核心竞争力，永远距离破产只有6个月。
未来的出路就是卖身，没有其他的道路可走。
可是潜在买家不会出高价，一定要等美团现金耗尽才会收购或者合并，这个时间点将是2016年春节以后的6-8个月内。
百度做团购是着眼流量，团购不团购是次要考虑，而美团现在比钱更缺的是时间，
12个月内， 必会被收购或者合并。
大众点评餐饮行业的交易佣金率降到千分之6， 美团是百分之5.
最最关键的是看不出来美团未来的盈利模式有可持续性。
用户没有忠诚度
但是用户的时间是宝贵的
不能没事儿就来比个价格
当然，支付能力弱的用户可能对价格更敏感
用户习惯就是美团的优势之一
公司还有一个成本控制问题
况且吸引一个新用户比转化其他用户的成本要低得多
所以烧钱来说
百度阿里可能会烧比美团更多的钱
以现在的体量，
百度阿里真未必烧得起
既然百度阿里有钱烧
投资人又不傻
肯定知道这是一个金矿
那就大打出手啦
投资人的钱肯定比百度阿里能调动的钱多
我从来靠前能砸死一个公司
美团的分站幅射城市数应该是业内第一，能够与他媲敌应该只有58与赶集，但这两家的重点是分类信息，所以我想这才是短期内竞争对手难以超越的核心竞争力，至于用户什么的，一张十元优惠券就能让它变节，不算什么核心竞争力，
周三的时候美团外卖半价，新用户额外十元优惠，银行卡注册再优惠2块，所以我不花钱点了一个22块钱的快歺，终于明白美团为什么烧钱这么快了！