加多宝是怎样一步步逼退王老吉的？ 举报 理由 举报 取消 在法理上稳操胜券的“王老吉”为何在市场上节节败退于“加多宝”。从营销策略、市场公关或是其它角度，你如何分析这场互撕？ 2018年1月17日 10 条回复 1671 次浏览 加多,商业,市场,消费心理学,策略
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首先纠正一点，我们在12年之前喝的“王老吉”，其从配方到生产厂商都和现在的“加多宝”是一样的。
商业战争本来就不好说孰是孰非，但是我不得不说，王老吉和加多宝在这一场掐架中都表现得非常精彩。广药王老吉国企出身，厚黑，非常擅于利用法律和制度打击对方的薄弱点，在法庭上碾压加多宝，屡战屡胜，无一败绩。鸿道加多宝私企出身，狡诈，在营销战争中屡出奇招，步步为营，攻城掠地把王老吉逼得喘不过气。
加多宝所属香港鸿道集团在上世纪末的时候从广药集团那里获取了“王老吉”商标10年使用权，并在02年间续签10年。至于为什么“王老吉”这么一个民间企业的商标会跑到广药的手上，这里不便细说，有兴趣的可以自己去查查。
鸿道集团拿到王老吉商标后，配以王泽邦后人的凉茶配方，生产出了红罐王老吉凉茶。开始在市场上大展拳脚，斥巨资广告宣传。王老吉销量也是从02年开始稳步上升。尤其是06年德国世界杯期间一句“怕上火喝王老吉”广告语为国人熟知，也彻底完成了王老吉凉茶从保健食品到功能性饮料的定位转换，上火要喝王老吉这句话更是深入老百性心中。然后就是08年的汶川地震，以及后来的玉树地震，鸿道集团王老吉都向灾区捐款高达1亿，并适时推出口号“要捐就捐一个亿，要喝就喝王老吉”。通过这一系列慈善活动王老吉的品牌文化得到极大的升华。
这是前期背景。再来说说后面双方掐架的过程，我每一次分析都觉得相当精彩。
当时，王老吉这一品牌价值评估已高达1080亿。广药看着眼红了，毕竟法理上说这商标才是他的亲儿子，看着鸿道在上面赚的盆满钵满，而自己这个名正言顺的爹爹只能拿着一年几百万的商标使用费，心生不满。其实在一开始广药并没想过要直接收回商标，而是要求鸿道增加其续租的使用费。本来鸿道为了沿用王老吉商标增加续租金额也不是没可能。关键就是广药当时做了一个非常荒唐的决定，后来的事实也证明这是一个非常愚蠢的决定。
广药集团宣布开始实施“大健康产业战略”，要在全球范围内公开招募新合作伙伴，共享“王老吉”品牌资源，品牌向药酒、药妆、保健品、食品、运动器械等多个领域扩张。而这一切计划，都是在稀释鸿道对王老吉这一品牌享有的权益。最关键的是，鸿道还被完全排斥在了计划之外！说实话，广药连凉茶一个产品都做不好，还想着多元化，现在大家可曾见识过任何一样其中的产品？我开头说广药适合打官司不适合做生意还真没说错，后面还会有一件事可以让我们看出广药确实不适合经商。
双方矛盾激化，广药状告鸿道，要求收回商标，理由是鸿道续租的合同是因为贿赂了广药高管才拿到的，所以合同无效（早在04年行贿案就案发，行贿方陈鸿道取保候审但弃保外逃，广药一直没有过分追究）。本来在国内求人办事给些好处是你知我知的潜规则了，但是广药就是揪着这点说事，而且还站在法律的高点，最终法院判广药胜诉，12年，鸿道不得继续使用王老吉商标。
那么鸿道是怎么应对的呢？毕竟市场和名气都是他辛辛苦苦做出来的，一旦改名，之前付出很可能都付诸东流。鸿道也当真是到了生死存亡之际。
于是我们看到，早在11年下半年，鸿道就预料到官司很可能要输，开始了改名“去王老吉化”之路。首先是包装上，一面仍然印着王老吉，另一面则印着加多宝几个大字。这其实就是在暗示消费者加多宝就是王老吉，也为以后消费者发现王老吉完全变成了加多宝有心理准备。如果你还看不懂这暗示的话，那么紧随其后的电视广告语“王老吉红罐凉茶改名加多宝”就是在明明白白告诉你了。
没过多久到了12年法院判决书下来了，加多宝是不能再使用王老吉商标的，包括广告中也不能出现王老吉字样，这时我们就看见，凉茶包装上两面都印着加多宝字样了，广告语也改成了“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝，还是原来的配方，还是熟悉的味道”。你看，还是在强调加多宝就是原来的王老吉，只是换个名字哦。
广药一看这不行啊，我好不容易把王老吉要过来了以为能延（zuo）续（xiang）辉（qi）煌（cheng），结果你把原来的客户都转化过去了那还得了？于是广药一纸诉状再次把鸿道也就是如今的加多宝告到法庭，因为其广告语不真实，有误导消费者之嫌。毕竟“销量领先”这里面销量的计算是把广药的王老吉也算进去了的。没办法，加多宝再次改广告语，变成了“中国每卖10罐凉茶，7罐加多宝”。告诉消费者，大家都认同的凉茶，才是好凉茶。广药继续告，你这10罐7罐的计算不对，我给你仔细算算，你没有卖到7罐，而且你是把11年的时候同时印有王老吉和加多宝两个商标的也算进去了的，这个不算。所以，你又在欺骗消费者。。。
没办法，加多宝继续改广告：“全国销量遥遥领先”。这实在是在没办法的情况下模糊概念的一种说法了。
然后，加多宝不停的为自己正名，于是我们看见了，王泽邦后人在广告中说“加多宝独家使用王泽邦传承配方。”以及“正宗凉茶，加多宝”的广告语。提醒消费者他们才是正宗的。
广药呢，则是站在道义的制高点上，针对加多宝提出的“正宗”一说，宣称自己是在保护国家的文化遗产。是站在正义的一方。
说到这里，就不得不又说一下广药旗下王老吉的营销策略了，我们知道，面临加多宝地毯式的广告轰炸，王老吉也不是没有回应，但是我们来看看，他们的回应显得是多么的外行。
暂且不说其在广告文案上被加多宝的营销团队甩出了几条街。王老吉的大动作是，获得每晚央视新闻联播前的黄金广告时间。我真真不知道王老吉的营销策划是怎么想的，为什么要选择新闻联播？是觉得这样就显得高大上，正宗了么？但是你考虑过凉茶饮料的市场受众么？
我记得我曾看过一篇市场调查，结果显示国内喝凉茶饮料的主要集中在18-30岁的年轻群体，试问这一群体有几个喜欢看新闻联播的？而且要在新闻联播开始之前提前守在电视前才能看见你投放的广告。这转化率是要有多低。。。
再看看加多宝，冠名中国好声音，这正是当下最受年轻人欢迎的电视栏目，广告精准的在这一受众群体中曝光，而且，即使观众是看重播，因为其冠名的原因，观众也会听见贯穿整个节目的主持人语音播报加多宝广告语。
到了此时，加多宝已经基本摆脱了改名带来的困境。最艰难的时间已经度过，市场占有量再次完虐王老吉。广药再也坐不住了，继续告。现在消费者认你们不就是靠着红罐包装和经典广告语“怕上火，喝XXX”么，我就告你这两点。
于是，以红罐包装属于王老吉这个品牌为由，加多宝禁止继续使用红罐包装，所以现在我们看见的加多宝成了金罐装，现在的加多宝，也只有一句“怕上火”使人能想起它就是曾经辉煌的王老吉了。
“怕上火”广告语是广药设计的，但是是鸿道花大力气宣传的，所以在法院判决加多宝不能使用这句广告语时，加多宝选择了上诉，在上诉的这段时间内，一审判决是无效的，所以现在加多宝还可以使用这句话，因为他们还需要时间，靠这句话来提醒大家它就是曾经那个真正的王老吉。
当然，我相信不久之后可能这句话加多宝也不能再使用，那也就完全不再与曾经的那个王老吉有一丝一毫的关系了。但是，那个时候加多宝是否已经成功完成了品牌的转化，也犹未可知。
从这我们可以看出，广药继承了国企的传统，在玩法律，讲制度，揪别人小辫上的手段，令人叹为观止。加多宝作为一个成功的私营企业，其在商业，营销上的应变，让人不得不佩服。
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我是做双汇的，在终端经常碰到加多宝和王老吉的业务，对于两家公司的一些宏观的政策我也没有太多熟悉，我说一个给我印象深刻的事情吧。
某超市刚开业，生意不错。此为背景。
王老吉首先和超市老板洽谈在临近收银台较好的位置出资600元每个月现金租用超市一个端架作为专项陈列。
过几天，加多宝的业务员来了，他同样看中了这个陈列位置，他跟超市老板谈的结果是:每个月同样付给超市600元租金或者更多的费用，王老吉现有多少瓶货，他全部买了！！对，你没看错，就是按照售价给他全部买了，然后加多宝的货全部补进……然后顺势和超市签订专销合同。超市老板在利益面前一般都不会拒绝的。跟加多宝的业务聊了，他们经常这么干！有时候现金，有时候一瓶加多宝换下来一瓶王老吉，目的就是尽量不让王老吉在市面上出现！说实话，能做出这样魄力的公司不多。这一招也是狠！
以上
王老吉、加多宝的恩怨经过，大概就是这样：
王老吉的创始人叫王泽邦，是个生活于清朝年间的人物，此人小名叫阿吉，后来年老了就被人称为老吉，这就是王老吉名字的由来。
王老吉研制了治暑热瘴疠的亦药亦茶的饮料“王老吉”，后来他家族中的后人接力他经营这款饮料王老吉。
1949年之后，王老吉凉茶的后人主要分成两股。一股后人留在国内，最终公私合营；一股后人去了香港，在港澳东南亚继续经营凉茶。
199X年，香港鸿道集团成立加多宝公司，向大陆王老吉租用品牌，由香港王老吉后人提供配方，加上自己的研发，改良了配方，增加了适合现代人的口味的成份，在中国大陆销售王老吉红罐饮料。加多宝公司通过自己的营销策略，扩大了凉茶饮料市场，打响了原来默默无闻的王老吉这个牌子。后来因为续租大陆王老吉品牌上的不规范或者说是违法行为，大陆王老吉品牌的归属方广药集团通过官司收回品牌，加多宝于是自行生产并营销凉茶，推出了自己的品牌“加多宝”，因为加多宝公司本身拥有香港王老吉后人给的配方，所以这之后的“加多宝”凉茶，跟之前加多宝公司营销的凉茶“王老吉”没什么两样，而且此时的加多宝凉茶还是红罐罐身。
之后广药继续打了一系列针对加多宝公司的官司，比如不允许加多宝公司使用“加多宝凉茶连续7年荣获‘中国饮料第一罐’”等用语的广告，法院最终支持广药并判加多宝违法并罚款；比如不允许加多宝凉茶使用红罐包装，法院最终支持了广药，于是加多宝凉茶被迫使用金罐。
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你问我有什么感想：
1、我觉得加多宝公司的营销非常历害。包括销售渠道、效率，地面营销队伍的执行力和执行技法，赞助各大节目的额度、捐款的力度，都相当厉害。
2、如果没有加多宝的经营，大陆王老吉这个牌子并不会达到今天的响亮程度，整个凉茶产业不会达到如此大的规模。
3、公私合营最牛B。
我感觉，他们所打的每一场官司，都在无形中为加多宝做了免费宣传广告。→_→
补充说明一下：这个题目说的是加多宝是怎么压制住王老吉的。问这个问题的同学可能以为加多宝是一个新的公司玩出来的品牌，那么这是不知道前因后果的，可以参考其它答案，因为加多宝本来就是王老吉。也有可能知道前因后果所以在问“为什么加多宝公司放弃王老吉品牌后还能迅速再用加多宝打个翻身仗”，这是我关注的重点。
作为身处此事中的人可以肯定地说，这场血雨腥风的厮杀背景十分复杂，所以仅仅靠“感觉”和“猜”是得不到答案的。王老吉是中国最有价值的消费品牌，没有之一，所以这是一场多么激烈的商战，怎么描述都不为过。（对于还不知道王老吉这个品牌其实就是由加多宝公司做大的小伙伴们，请自行度娘了解一下背景信息，不然会完全不知道我在说什么的。）
首先表明立场，我永远地、一如既往地支持加多宝。这是两个运营水平差距悬殊的公司，如果没有加多宝，王老吉这个品牌还在地窖里发霉呢。对于广药来说，在建国初期“取得”了大量老字号品牌，手中握着潘高寿、陈李济等远胜于王老吉的品牌，却没有把它们发扬光大，说是民族罪人都不为过。吐槽完毕，言归正传。
以下回答，由于牵扯到一些虽不算机密但是仍然会引发不必要争论的信息，所以就在此看看热闹就好，别转载传播了。种种迹象表明：加多宝从王老吉商标战的第一天，就注定会在市场上击败广药，毫无悬念！
一、谋略 – 时间差
从广药通过仲裁准备收回王老吉品牌的那一刻起，加多宝的大股东、香港同兴药业就没有任何幻想。从法律角度、政府支持的立场，王老吉被收回只是时间问题。所以，仲裁期间怎样可以争取更多时间、更多主动权才是核心。这可能是整个商战中最精彩的部分，也是最不可能被外界猜透的部分了。
要知道，双方是边打边谈的！谈什么？既然结局已定，有什么好谈的？很简单呀，这么大一摊事儿，生产、渠道、营销，谁想一下子都接过来啊？如果能重新谈好合作合同，对广药应该也是好事吧？后来发现不行了，肯定谈不拢了，彻底翻脸继续打，仲裁、拖、不服再战，这么一折腾就是两年呀。
两年里，加多宝可没闲着，已经准备好了用加多宝替换王老吉。和各地渠道沟通，给他们适应期，稳定住团队，这都需要时间呀。所以。。。。。你们看加多宝像是一点儿一点儿推出来的吗？
那么，广药当时在想什么呢？根据一些公开信息，广药在提一个“大王老吉健康产业”的概念，准备把王老吉品牌延伸到甚至包括运动器材在内的广大领域。。。。。。我们看到这个报道的时候，如同看到对手“剪羊毛”的心态。在剪羊毛的团队里，大家都在拿剪刀，等着剪羊毛，根本不可能对其它事情做出有效的反应和攻击。我无法知道当时广药做了哪些准备，但是可以感觉到在加多宝彻底抛弃王老吉商标的时候，广药还没有准备好。
补充一下背景信息：广药其实在过去也一直经营着王老吉这个品牌，但是不是“红罐”王老吉，而是绿盒的王老吉。没有人知道这两个王老吉其实不是一个经营方，而绿盒王老吉在商标战前其实也卖到了将近10亿！太吓人了，对吧？完全就跟着红罐的气势在走着，就能走这么多！各位想想红罐王老吉多牛！
二、渠道
所有人都以为加多宝是靠“怕上火”的定位和08年捐款一个亿而一战成名，殊不知它从创业之初，是在一个小地区市场慢慢磨出来的。所有人都以为加多宝只是品牌大师，其实加多宝的渠道能力也是成功的另一极。
这个问题很多人都提到了，我就不多说了。就提醒一句：你没有小市场的经验，怎么敢用这种魄力在大市场复制？没有一天天练出来的兵，怎么敢去打仗？靠空降来抢市场，抢不走的。何况对于广药来说，操作的都不是消费市场，在渠道、团队方面根本就不是一个级别的选手。
三、财务
回到所有商业中最本质的一个环节：财务。有钱可以砸死你呀。加多宝曾经是中国最大的广告商之一，可能只有中国移动这样的壕才能压住它了吧？而且人家所有广告都投向唯一一个品牌，所以如果看单一品牌，加多宝就是中国最大的广告品牌，远远最大。所以，它狠有钱！！！！！！你以为各种战术都是怎么打出来的？那要money！
在商战那会儿，王老吉每年的利润是要超过广药集团整个的利润的。王老吉可不便宜哦，是多少饮料企业做梦都不敢卖的价格，又是做梦也不敢做的销售额。而且不一样的是，王老吉本来就是王健仪的品牌，在海外也都是由王健仪持有的。这是自己祖上留下来的东西，是建国初期被“合营”的，人家王家是用“死士”的心态在玩儿，资源全砸进去也在所不惜。所以，加多宝为了彻底抛弃王老吉品牌，也是下了血本的。
当然也少不了广告玩个擦边球呀、赞助个好声音呀这些的，但是这些都是战术层面的。加多宝一贯的做法就是花大钱、办大事，紧紧抓住大事件不放，也是加多宝品牌营销的秘诀。
客观讲，广药接手王老吉以后，做得也算还可以。要知道，这么大一个摊子，就算只是接个手，都是很头疼的事情。
最后，还有一些8卦哦，因为我是8卦9段嘛。所以，看大家是不是热情想听喽~
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国庆期间刚好在美国陪家人，可以证明通往中国的网络慢得要死，真是连八卦都不能痛快地八了。不过我也要遵守保密责任是不是，所以也不能乱讲嘛。以下内容基本属于8卦，会有些跑题，但是核心意思没跑题，就是：这种大规模大资源配置的商战胜利绝对是战略决策的胜利，而不是战术层面的。
（此处我删了两段，回头看是有点敏感的信息。）
我得说一下什么叫战略，什么是战术。战略是一种市场的资源博弈，战术只是如何配置好这些资源，这是两个完全不同层面的思考。在干掉王老吉这一仗里，果断把资源一步步有秩序地调配到新品牌上，在我看来才是大战略。而战术层面，加多宝还是以往的打法，几乎完全没有新意，唯一的新意就是强化了和大型节目的合作。
以下开始纯8卦、全跑题模式！
我非常理解这种”决策层的保密“，因为商业上互相渗透实在太多了。坦率讲，这不是我第一次感受到战略博弈中的障眼法，以及非常真实的“谍战”。在另一场也算社会影响巨大的商战里，一些决策也是严格控制非常小的范围内的。那会儿在工作区域甚至都有保安把守，除了区域内的人，其它员工根本进不去。所有书面文件下班时也都会立刻碎掉或者锁起来，甚至连这个小范围内也有一些防火墙，有些信息也是不交换的，只有两个人知道所有信息。因为，当你能看到对手的很多决策，甚至知道对手为了拉拢媒体和一些意见领袖而给出的报价时，你就知道保密多重要、对手多松懈了。（当然，我敢这么讲，肯定就是没问题的，因为对手的信息是自然渗透过来的，没有利益交换，当事人也没有签任何NDA，何况对方对外的利益输送本身就是违法的。）
回到加多宝这个事情上来。切割王老吉这个品牌，对加多宝的老板们来说，绝对不是一个容易的决策。当初拿下这个品牌，或多或少是因为政府对外招商的时候，找到了王老吉的传人。王老吉品牌在海外一直都是由王老吉传人持有和运营的，今天也是。加多宝接手，推出了红罐王老吉，取得了成功，这不仅是市场，也是感情寄托。随后，各种乱七八糟的进程里，事情走向歧途，还牵扯到了一些个人，甚至司法的介入。这个时候，需要考虑和平衡的就不仅仅是生意了，而是生意、人身、情感、法律等诸多因素。我没法说太细，但是如果我经历了这么多，做出这样的决定绝对会让我感情崩溃很久，甚至陷入抑郁。这时候，企业家的人性力量就显示出来了。我在做咨询顾问的时间里，至少看到将近10位功成名就的企业家陷入精神的极度崩溃，有人在家人的鼓励下又重新抖擞起来，有人就此放弃继续打下去。所以你不能不看到这种力量对结果的影响。
很多人可能不理解什么叫”企业家情怀“，因为你们打着工、拿着工资，发愁的是柴米油盐、想出国旅游又要精打细算，天天想着老板又剥削我了，这也没错，本来每个人的生活目标就是不一样的。但是，有时候就是这种员工们不理解的情怀，让他们打败了对手。而很多国企里，其实领导层心里只有欲望，并无情怀。当企业面临危机的时候，我看到了不少企业家都会真的把企业当作自己的孩子。举个例子，有一个企业家曾经对高管团队说：如果我个人出事儿了，你们就把我和企业切割开，保全企业，责任归我。我们把这个内容写到了内部文件上（当然是重新措辞过的）。然后，他就真的出事儿了，事发非常突然。虽然在看守所里是没法传递信息出来的，但是高管团队还是第一时间就按照这个原则进行了相关决策，尽可能地让企业没有受到影响。
所以，大家如果看我对另外一些涉及到所谓富商、企业家的问题的答案，比如什么每天睡4小时之类的，会觉得我很维护他们。因为虽然我没有人家那么大的事业，但是也是做自己的事，也会为了一个愿景而日夜不休、完全没有节假日、放弃很多亲情和友情、承担风险、甚至不得不透支一些健康。所以，我特别理解和尊重这些比我成功很多很多的企业家内心的力量。
想到这里，我的心情突然就不好了。人家绝对不会唧唧歪歪来知乎写这么多字的，我在干什么呀！！！我其实脑子里突然出现了一个关于怎样在技术层面上玩弄资源的例子，如果大家有兴趣，我可以抽空写一下。但是今天写太多了，耽误工作了，所以今天就8到此，看心情继续8喽！
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吃完饭接着聊会儿啊。对于那些说“那么多话不就是为了说一句话”的评论，回应一下：这本来就是8卦嘛，我一句话就说了，你看着能过瘾吗？其它评论不予回复。
好啦，这个帖子就到这里吧，毕竟很多信息不能透露呀，说high了真守不住嘴就麻烦了。。。。改天想到可以说的不用保密的内容了，再接着8。
不敢苟同部分用户关于品牌之争的看法：品牌之争中，加多宝受到不公正对待，被国企广药用政府资源打败。
红绿之争的审判地点在北京，由中国国际经济贸易仲裁委员会负责，加多宝对仲裁委员会的裁决有异议，于是提请北京市第一中级人民法院撤销裁决，被北京一中院驳回。相当于一审败诉，二审被驳回，不对请指正。
1，审判中有两个审判主体，分别是仲裁委员会和北京一中院，广药没有能力跨越这么大区域将影响力投射到司法部门，影响到中国国际经济贸易仲裁委员会的仲裁。
2，红绿之争引起社会媒体和人民群众的广泛关注，还有诸多法律专家也在关注，审判方不可能冒天下之大不韪。
3，广药归广州市国资委管理，市国资委是副局级，广药级别为正处级，影响能到哪？
4，品牌之争之时很多法律专家就发表过看法，加多宝胜算不大。
总之，审判是公平的。
法律条文就是用来判断对错的，你犯了错，法律就要追究你的责任。
你依法纳税不犯法做守法公民，法律就保护你。
而不是说，你看我对人民有多大的贡献，缴纳了好多税收，兴建了好多工厂，养活了好多工人，招了好多大学生，推动了经济发展，犯了罪可不可以功过相抵无罪释放，法律不会这样判断，司法机关也不允许这样做。
2002年至2003年鸿道分几次对广药老总李益民行贿。在2003年，即行贿的同一年，鸿道和广药续约将租期延长到2020年，其中是否有问题看官自行判断。
上面的高票回答说广药抓鸿道的小辫子，对这种看法实难苟同。
生意场上的事情，要在商言商。你犯了错，就要承担后果。
你错过发货时间，买方要求你按照合同赔偿三倍货款，你不想赔，可你当初为什么要签合约呢？
因为你想赚钱嘛，对嘛。
你想赚钱我也想赚钱，大家都在法律的范围内赚钱，按照合同你应该赔我三倍的货款，白纸黑字，公平合理，童叟无欺。
鸿道当初用违法手段续约，就要承担后果。
至于承担什么样的后果，法律说了算。
民粹是不能代替法律的，那样的话，大家举手表决算了，还要律师和审判员干什么。
另外提一下：
1，鸿道集团老总陈鸿道当年在取保候审期间，弃保外逃，至今未归。
2，加多宝捐了两次次1亿元，都是陈鸿道拍板决定的。
此人信佛，不假。
陈弃保外逃的原因不知是否因为担心受到不公平审判，广州方面也没有要求发出国际通缉，可能有证据不足的原因或其他考虑，陈捐款1亿元两次不知是否想弃保外逃后获取政府认同，以期弥补，关于这些不作判断。
我觉得，部分网友之所认为加多宝失利是因为广药在政府资源方面的优势，而非基于公平审判的原因是民营企业在与国企竞争时的弱势地位，这种弱势地位导致民营企业必须付出大于国企数倍的努力才能取得和国企一样的成绩，这的确是事实。但同时不要忘记束缚在国企身上的制度，这种制度的束缚导致国企在与民企竞争时反应落后于民企。国企在与民企竞争时，既有优势也有劣势，不要光看优势忽视劣势。
当然，政策性的垄断除外，如军工石油等领域是另外一回事。
在许多关于对错难辨似是而非的判断中，我们总是习惯偏向于弱者。
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正文：
咱们来轻松愉快和专业严肃的谈一谈，不对欢迎拍砖。
从营销策略来说，加多宝的渠道策略，促销（品牌）策略，公关策略及时机把握击中了广药的七寸。
1，先说渠道。
广药和鸿道分家之前，渠道全部被鸿道掌握。
品牌之争爆发后，全国大多数的商超零售的货架上只有加多宝而没有王老吉。
不是王老吉执行力差，而是没有渠道掌控力，砸钱把渠道铺开是需要时间的，砸重金全国铺货也需要几个月的时间。
雪上加霜的是，部分饮料分销商不给铺货，因为这些分销商接受加多宝的巨额返点。这种渠道封锁策略在营销策略中是很常见的，和商业竞争中的排他性协议差不多。
所以尽管王老吉砸重金铺货，几个月时间也只把地级市以上的城市部分渠道铺开，县级市及广大农村地区边都沾不上。
没有渠道，对于快消品来说，相当于一击必杀，解决这个问题，只能靠时间。
在品牌之争最激烈的时候，广药最缺的，就是时间。
我2013年去东莞避暑，表哥在那边开一家旅馆。
王老吉的人上门谈专柜的事情，送一个冰箱，条件是上架的凉茶只能是王老吉的，非凉茶不受限制。
表哥告诉我，这是王老吉的人第一次来他的旅馆。
那是2013年，品牌之争过了一年多，王老吉的渠道发展可见一斑。
2，促销策略，转移王老吉的品牌价值。
品牌之争爆发的那年是中国好声音的第一季，当时这个新节目热播，收视率奇高，加多宝第二年再想冠名时费用涨了好几倍，这个冠名权对加多宝的作用不亚于速效救心丸————关键时刻救命用的。
中国好声音第一季中加多宝的广告词是：王老吉已改名加多宝，一样的配方，一样的味道。怕上火，喝加多宝。
这个广告词背后有什么含义？
它在转移王老吉的品牌价值————这是品牌之争的核心，也就是利益之争的核心正在被鸿道榨取。法庭上正在讨论蛋糕到底归属于谁的时候，鸿道却一口一口的在吃这个蛋糕。
它试图告诉消费者这样一个事实：王老吉把名字改成了加多宝，加多宝就是原来的王老吉，没有其他变化。
所以加多宝和王老吉是一样的红罐，一样的包装，没有任何改变。
消费者接受这个暗示吗？
结果正如鸿道的预期，一年后品牌价值的调查显示王老吉的品牌价值不到加多宝的一半，凉茶销量连一半都不到。
一年的时间，把加多宝这个品牌从零做到100多亿，商业史上没有先例，它是鸿道通过违法的手段榨取而来的。
换句话说：鸿道的广告是非法的，鸿道一定知道，但仍然这么干了。
不得不说，鸿道的每一步策略都击中了要害。
一年后，王老吉渠道全面铺开。
一年后，王老吉赢了官司。
太晚了，品牌大部分价值被加多宝违法榨取，到手的蛋糕只剩四分之一。
所以后来广药又把鸿道告上法庭，理由是侵权，索赔数十亿。
加多宝赔了1081万，挠痒痒都算不上，这源于法律的空白。
3，公关策略
在加多宝与王老吉的品牌之争中，网友一面倒的认同加多宝，痛斥广药。
原因有一下几点：
1，加多宝当年捐的1亿基本树立了加多宝良好的公益形象。
2，网友对于国企与民企的看法，基本国企多负面消息，国企强民营弱的对比也导致网友更同情弱者。
3，加多宝回避了品牌之争的核心问题——王老吉品牌到底属于谁，加多宝知道当初行贿获取的续约被法律确认无效的可能性较大，所以没有和王老吉正面争执。而是不断的在媒体上宣传王老吉改名加多宝，塑造自己的弱者形象，博取网友同情。
4，对时机的把握
品牌之争刚爆发时，王老吉除了争论的品牌其他什么都没有，生产线，团队，渠道，产品等等均为零。
这是王老吉最无力的阶段，因为没有产品出现在超市的货架上，王老吉即使做了广告但消费者到超市后发现买不到王老吉，这会更糟糕。
反观加多宝，抓住时机对宣传不断加码，拿下诸多电视台杂志网络广告，铺天盖地的广告，王老吉被加多宝的广告打得趴在地下。
在王老吉最无力的时候，加多宝狂风暴雨般的进攻，不断的得分。
在此次品牌之争中，展现出的商业竞争是残酷的，是可以钻空子的，赤裸裸的商业利益。
所以简单粗暴的回来就是两大关键步骤：渠道策略，促销（品牌）策略，公关策略和对时机的把握。
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广药之所以和鸿道分道扬镳，看看他们上法庭之前的故事。
2010年，王老吉销售额160亿人民币，广药每年获得的品牌授权费不到千万。王老吉在广药手里时是个穷孩子，被鸿道做成了下金蛋的母鸡，收的钱只是鸿道赚的钱的九牛一毛。
你富得流油，吃肉喝汤，我连馍馍都吃不上。
你在南方的艳阳里四季如春，我在北方的寒夜里大雪纷飞。
于是，广药开始找合作的毛病，想多收点钱。
如广药所愿，发现在2001年，时任广药集团总经理李益民收了香港鸿道集团控制人陈鸿道300万元贿赂，于是广药认定续签的合同无效，授权的有效期应是2010年5月到期，鸿道则认为应该是2020年到期，产生了矛盾。
广药本来只想收几个金蛋的，结果发现……哎，我可以把母鸡也收走阿。
这对广药的吸引力可想而知，其间的利益纠葛和双方的利益诉求产生的鸿沟可是巨难填平的。
上法庭就成了理所当然的事。
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另外顺嘴提一下：
2012年的调查报告显示王老吉品牌价值高达1080多亿，超越海尔和茅台，结果显然是有问题的。
只说其中的不合理，这个品牌价值的计算是按照百年老店的标准计算的，而一般品牌价值的计算是以20年为限计算的，王老吉是个中国品牌而非世界名牌，百年的标准是不合适的。导致王老吉的品牌价值被放大五倍，所以王老吉的真实品牌价值是200多亿。
另外一篇回答有一个案例，里面涉及到简单的营销4P理论，欢迎移步
你见过的最棒的营销案例？ – 两盒月饼的回答
——————————完————————
请部分用户看清楚看法，写在第一行了，在结尾处再写一遍：
不敢苟同部分用户关于品牌之争的看法：品牌之争中，加多宝受到不公正对待，被国企广药用政府资源打败。
以上一句话是核心观点。
加多寶此前一直在港澳地區售賣王老吉涼茶，90年代想進軍內地市場，但發現王老吉品牌早被廣藥註冊了。事情是因為當年政府有一個老字號品牌復活計劃，把一批以前有後來消失的老字號恢復（廣藥除了王老吉，還有陳李濟、潘高壽和香港的潘高壽可完全是兩回事）。這是起因；
然後加多寶想到了租借品牌共同發展的點子，紅罐給加多寶做，綠盒你廣藥自己做。加多寶在王老吉上花了很多心思，讓王老吉從一個粵港澳地區性小眾飲料發展到全國性的知名涼茶飲料，銷量一度超過了可口可樂，而且不忘提攜廣藥的綠盒，在電視廣告上還會提醒消費者：還有綠盒哦！
然而廣藥眼紅紅罐王老吉銷量，利用續租時的賄賂，告加多寶，收回加多寶的品牌使用權，目的是想把紅罐拿回來自己賣。
加多寶的紅罐王老吉被迫改名加多寶，但利用自己多年經營的渠道還有營銷經驗，很快把加多寶三個字打出了名氣。
在一開始還沒有真正收回品牌使用權的時候，加多寶就在包裝上做了改動，原本兩面王老吉字樣的包裝變成一面王老吉一面加多寶字樣。
So，加多寶并不是剛剛問世就可以搶掉王老吉的市場，他才是那個曾經很火的王老吉啊。
————密封線內個人嘮叨—————–
反正我如果喝，我是只喝加多寶的，廣藥就是個婊子，如果不是加多寶集團真正用心經營，王老吉會那麼多人知道嗎？上文提到的陳李濟和潘高壽，非粵語地區的朋友有幾個聽說過（但是潘高壽的止咳露在香港知名度很大，香港的潘高壽，不是廣藥那個）。
因为知道一些内情的人都站在加多宝这边。
像我们几个哥们出去吃火锅或者干锅都是先问有没有加多宝，没有加多宝只有王老吉在勉为其难喝王老吉，有的时候干脆就改喝其他东西了。
超市买东西的时候更是看都不看一眼王老吉。
跟哪个好喝没关系，就是单纯支持加多宝而已。
你问为什么要这么做，其实就是一个简单的观念。
为了作者有收益能出更好的作品，所以我买正版。为了抵制育碧，所以我坚决不买育碧的东西。
为了避免劣币驱逐良币，只有你我坚持用良币而不用劣币。支持好商家，抵制不良商家，作为消费者，以后才会有好产品用。
贴一个之前看到的分析，侧重于广告推广，非渠道分析。我只做文字的搬运工；
原标题《红罐王老吉品牌定位战略》
前言
“2003年年初，经过一个月的定位研究，广州成美营销顾问公司为我们（加多宝公司）制定了红罐王老吉的品牌定位战略，将其定位为预防上火的饮料，并且帮助我们确立了’怕上火，喝王老吉’的广告语。从今天看来，这项工作成果成为红罐王老吉腾飞的一个关键因素。”
——加多宝集团总裁 阳爱星
品牌释名
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。在众多老字号凉茶中，又以王老吉最为著名。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
背景
2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？
重新定位
2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称”成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以”体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。
成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条”大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样”有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫.奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行品牌定位。
2002年12月31日，加多宝公司与成美签订合同，具体内容如下（节录）：
加多宝公司委托成美提供以下服务
一、”王老吉”品牌推广策略的制定：
1、品牌定位研究
定位基础研究（含竞争对手研究，明确直接竞争对手）；定位方向确定；定位市调组织；定位市调分析；定位确认研究及检验；定位确定
2、品牌定位推广研究
定位说辞研究与建议；广告语研究与建议
3、推广执行策划（区域为广东、浙江地区）（略）
二、”王老吉”品牌推广策略的执行（略）
2003年1月1日，成美红罐王老吉项目组（以下简称成美项目组）正式展开工作，在成立的项目组中，负责品牌定位制定方面的研究人员一共三人：总经理耿一诚、研究总监张婷、客户经理王丹。
根据合同要求，成美项目组首先需要在45个工作日内完成红罐王老吉定位研究。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
通过对红罐王老吉的基本情况的了解，成美项目组形成了红罐王老吉定位研究的总体思路——
首先，对于当时销售额仅1个多亿的加多宝公司而言，寻求发展的同时更要考虑生存，也就是说，在寻求扩大市场份额的同时，必须要先稳固住现有市场；其次，由于当时红罐王老吉的销量连续多年稳定在1个多亿，已形成了一批稳定的用户群，成美项目组认为，定位研究可以从这群现有用户中寻找突破：了解红罐王老吉满足了他们什么需求，在他们头脑中红罐王老吉和其他饮料或者凉茶之间到底存在什么差异，从而确定导致他们坚持选择红罐王老吉的原因。
在将这群稳固的用户群选择红罐王老吉的核心价值提炼出来之后，再研究该核心价值与潜在用户群对红罐王老吉的认知是否存在冲突，即现有顾客的购买理由能否延展到潜在用户身上，如果这个选择红罐王老吉的理由是潜在用户群体也能认同并接受的，同时该核心价值在产品力以及企业综合实力上能够确立，就可以确认寻找到了红罐王老吉开拓市场的最佳途径。
为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。
而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。
同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”
至此，历经一个半月的调研分析，红罐王老吉品牌定位的研究基本完成。2003年2月17日下午，在东莞加多宝公司的大会议室，成美正式向加多宝公司提交了《红罐王老吉品牌定位研究报告》。报告由成美研究总监张婷讲解，历时2小时。加多宝公司所有高层均参加了此次会议，具体是：董事长陈鸿道、销售部总经理陶应泽、市场部总经理阳爱星以及王老吉品牌经理王月贵等。报告首先明确红罐王老吉是在”饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——”预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球……
这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：
其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔
其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势
·淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；
·3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；
·“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。
成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。
这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品牌定位的推广
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。
紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题：“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。 在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。
这种大张旗鼓、诉求直观明确 “怕上火，喝王老吉”的广告运动，直击消费者需求，及时迅速地拉动了销售；同时，随着品牌推广的进行，消费者的认知不断加强，逐渐为品牌建立起独特而长期的定位——真正建立起品牌。
推广效果
红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至踏来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2010年销量突破180亿元大关。
结语
红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：
· 为红罐王老吉品牌准确定位；
· 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：
广告表达准确；
投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。
· 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；
· 优秀的执行力，渠道控制力强；
· 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
附录：王老吉相关数据
附录一：王老吉饮料历年销量
2002年 1.8亿元
2003年 6亿元
2004年 14.3亿元（含盒装）
2005年 25亿元（含盒装）
2006年 40亿元（含盒装）
2007年 近90亿元（含盒装）
2008年 约150亿元（含盒装）
2009年 约170亿元（含盒装）
2010年 约190亿元（含盒装）
附录二：加多宝公司历年建厂的投资
1995年，加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资金额2000万美元。
1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。
2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。
2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。
2005年，在福建石狮市祥芝镇投资建厂，投资金额3000万美元。
2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。
2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额约2500万美元。
在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万美元。
2008年，在广东清远投资建厂，投资金额1.5亿美元。2011年，追加投资5000万元。
2012年，在湖北仙桃投资建厂，投资金额20亿元。
以上原文链接：成美案例演示
也可参考《红罐王老吉品牌定位战略制定过程详解》
原文链接：成美案例演示
加多宝的营销公关是非常牛逼的
它营销的公司是特劳特（中国）战略定位咨询公司。
至于王老吉凉茶这两拨人是怎么来的，为什么要撕逼，别的答案已经讲过了
讲一讲加多宝怎么在公众营销和危机公关上干掉王老吉的
一开始叫王老吉的时候，一句“怕上火喝王老吉”的广告词无人不知。这七个字是加多宝花好几个亿买的。而这个广告，场景上直接把凉茶饮料化，其次又主打了健康，去火概念深入人心。至于它为啥去火根本不重要！！这个时候王老吉还默默无闻着，后来看加多宝靠着自己的招牌火了就开始打官司。
打官司的时候 加多宝的广告词是“全国销量领先的红罐凉茶改名加多宝”“王老吉改名加多宝”，这个广告说的是：
一，我们卖得很好 诱导大众消费
二，我们改名了 告诉消费者以后买加多宝，不要买王老吉。
这样所有人都知道加多宝就是王老吉，王老吉是一个新牌子，但是加多宝我们喝过，有保障
后来类似广告词被禁，加多宝官司输了
这个时候加多宝在网络营销上放了一个大招 “对不起体”
句句在理句句委屈。其实事情就是这样，本来想租个牌子卖饮料，没想到广药看牌子火了倒打一耙。
对不起体虽然没有像凡客体那么火，但这个意向是很明显的，制造流行语，然后转移大众的注意力。其次打情感牌，调动公众力量。
这个时候王老吉干了特别傻缺的一件事。它模仿加多宝，弄了没关系。。
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really？？傻吗？？你偷别人危机公关的点子也就算了，你还一脸幸灾乐祸？本来对不起还不是很红，你这个没关系一出来，我估计加多宝的人能开一场三天三夜的大趴体。
王老吉输在，以为官司赢了
就是真赢了