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谢邀。 @刘玉翠
冒昧分析下两个BG的市场格局吧。
终端：
————————————————————————-
主要竞争对手 — 三星、苹果、蓝绿厂、乐视、小米，未来市场扩张，不外乎先来一轮一线蚕食二线品牌的市场份额，联想、ZTE啥的，可是这些厂商本来市场份额也不大，sony只要工业设计部门没有大的变动，总能维持住自己的份额。
第二轮，就是看一线厂商里谁先扛不住，三星、苹果、华为之间，不可能爆发大规模营销战，倒是有可能联手假打，顺道把某个小厂商坑一下。想在国内抢蓝绿厂的份额，要等社会结构发生点变化才行，乐视和华为不在一个channel上，也不容易大规模抢市场份额，剩下的就是小米了，两三年之内，这几个一线厂商如果能联手把小米打下去，每家可以抢一点份额，估计低价部分会被乐视抢的多一点。
手机市场还有个非常大的变数，诺基亚，凭借品牌影响力，有可能在特定价格区间争取到一个不错的份额。
终端余总凭借运营商市场上的“feature list”方法论，在手机市场的上限应该在两三年之内就会到来。
无线：
无线的市场格局已经基本确立了，当年的N大巨头现在只剩下硕果仅存的几个，华为在欧洲几年前就达到了三分之一的通常意义上的天花板，5G即使上来，也未必能形成大规模的市场机会（如果你做过网络运维，就会知道4G真是个好系统，要比3G网络结构简单很多。好像是前年吧，有个设备供应商发新闻，说和一家欧洲运营商成立5G联合实验室，看到这个新闻我还特地发邮件问那家运营商测试团队一个熟悉的客户，对方说不知道这个事情。）。对华为来说，最大的变数是美国市场，以前心声社区上有人讨论过美国通信市场和欧洲通信市场的区别，美国运营商的改革比欧洲领先一步，导致对设备价格的敏感度不如欧洲运营商，只要没有大的经济格局的变动，美国通信设备市场还是不会对华为开放。
综合这两点来看，这两个部门都会有发展，但是已经过了股市上常说的低成本介入的机会。
———————-天空一声巨响，企业BG闪亮登场———————-
所以，我推荐题主考虑下华为企业BG。2011年的时候，华为CFO曾经展望企业GB的销售额在2015年达到150亿美元，2015年的实际销售额只有270人民币，差距有点大。
一、先说说我观察到的2006~2016这十年间的一个越来越明显的趋势。
>2006年出版的《M型社会：中产阶级消失的危机与商机》中，大前研一这样总结“在这期间日本所发生的变化，其本质其实是收入阶层已经在经济长期衰退中两级分化，社会由原来的中产阶级转变为M型社会了。也就是说，在人口分布上，中低收入层及高收入层变成了两个人数众多的社会阶层。”
>我自己在2012~2016年观察到的现象：2012年离开上海的时候，百果园、来一份这两个店貌似还没出现，现在已经在成都、上海两地大面积铺开了 — 这两家的特点都是位置决定一切、经营的时候不需要太多思考。一旦占领某个点、只要背靠社区的构成没有变化、就可以一直经营下去。
>滴滴和Uber对出租车行业的颠覆。某个我曾经生活过的城市，几大出租车公司的平均每天的现金收入大致在1000万人民币的规模，咱们做过软件的人都知道1000万是个什么概念，只要这些公司能在2013年拿出1000万，开发个类似滴滴功能的App完全不是问题，出租车公司自身也有宣传渠道 — 出租车 — 每天可以新增上万用户。可是这些出租车公司除了Call Center之外，再也没有其他形式的科技创新了。
综上，这十年间，整个社会去中间层的趋势越来越明显，大前研一总结的是国家层面的中产阶级减少，我观察到的是连锁经营的专业化的店铺取代私人小店，滴滴之类的公司取代的是一些失去创新的能力的传统公司。如果我们放在更长时段来考量，放权促发展和集中管控降成本一直是一种社会创新手段，所谓“省事不如省官”，只有在行业发展初期，才需要这么多人去思考、试错。
二、企业BG的市场特点
“坚持被集成”，这是华为企业BG前几年的一个口号，充分说明了“代理”这个中间层在企业市场上的重要地位。
以我的观察，华为企业BG这几年一直没找到一种有效的组织结构形式，来与这样的市场结构对接，也就找不到正确的发力方式。以终端业务作为参照，能看到终端是把运营商市场上的发力方式复制过来了，大力发展华为门店，可以认为是自己培养出一批微型“运营商”，通过这些微型运营商来帮华为卖手机，经典的“移船就岸”策略。
三、能否绕过中间层直接和客户打交道
“颠覆式创新的动因通常是解决行业内最简单的问题。接着，他们以此为立足点形成商业和技术趋势，通过一个个项目、客户……逐渐取代陈旧、昂贵的技术。”
“颠覆式创新与明显的改进不一样，它不会在原来的竞争层面上走传统的产品改良通路，相反，颠覆式创新者推向市场的产品和服务并不比市面上的领军企业的更好……然而，尽管在原市场中与原产品或服务相比表现不佳，但颠覆式创新产品更简洁，也更便宜。这些特征使它们凭借简单、要求不高的基本应用立足。那些在初始竞争市场上因为缺乏资金或技术而没能消费原产品的人成了它们的目标消费人群。通过专注于培养简单、便宜、方便等方面的竞争优势，颠覆式产品能在完全不同的竞争层面上建立起消费群体。”
“换言之，局内人无法颠覆自身的商业模式，管理层只能以维持当前商业模式的方式应用新技术。”
–所以，我才觉得题主以一个局外人的身份，更有可能改变企业业务的现状。华为的产品开发模式是决策者与开发者分离，导致没有人能对产品的最终形态有全面的把握。在大型企业项目里，这种模式没问题，大企业是决策者与使用分离，但是，大型项目的可复制性低、渠道的碎片化程度高，导致华为无法聚焦在某个项目上。
>对中小企业来说，决策者和使用者是同一拨人，这种情况下，就需要华为能找到一种新的开发模式，能有个全功能的人与客户对接。在尝试期，甚至可以借用淘宝平台来找到客户（如果华为在淘宝卖产品，相信会有很多媒体愿意报道），再根据和客户的交流来确定到底有哪些产品是能在线上平台上售卖的、这些产品的使用方式能否精简。
>写到这里，就发现企业网的问题可能还在于，没有在内部对不同的业务模式进行区分，导致用高成本的生产方式在不同类型的市场上与对手进行竞争。如果华为企业BG能从低端入手，逐渐将代理这个中间层替代掉，就可以沿用终端业务已经尝试过的发力方式，同时，也完成对自身组织结构的重构。
—————————————–
参考：
《M型社会：中产阶级消失的危机与商机》
《创新者的处方》
成都房价为什么这么低？ – 老王的回答 中的评论
FW: 2012年北美运营商将采购565亿美元网络设备（具体分析各厂商收入！） 镇已经在VERIZON的LTE网络覆盖下； AT&t为39个； SPRINT NEXTEL为0，但在下半年将投资60亿美元采购E，A，三星的LTE网络设备
无线是已经到来的辉煌！
终端是即将到来的辉煌！
从新人角度怎么看都是终端好啊
圣无线，神终端
这是在坐等华丽丽的膜拜吗？真心羡慕嫉妒恨题主。
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谢邀。 @刘玉翠
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主要竞争对手 — 三星、苹果、蓝绿厂、乐视、小米，未来市场扩张，不外乎先来一轮一线蚕食二线品牌的市场份额，联想、ZTE啥的，可是这些厂商本来市场份额也不大，sony只要工业设计部门没有大的变动，总能维持住自己的份额。
第二轮，就是看一线厂商里谁先扛不住，三星、苹果、华为之间，不可能爆发大规模营销战，倒是有可能联手假打，顺道把某个小厂商坑一下。想在国内抢蓝绿厂的份额，要等社会结构发生点变化才行，乐视和华为不在一个channel上，也不容易大规模抢市场份额，剩下的就是小米了，两三年之内，这几个一线厂商如果能联手把小米打下去，每家可以抢一点份额，估计低价部分会被乐视抢的多一点。
手机市场还有个非常大的变数，诺基亚，凭借品牌影响力，有可能在特定价格区间争取到一个不错的份额。
终端余总凭借运营商市场上的“feature list”方法论，在手机市场的上限应该在两三年之内就会到来。
无线：
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无线的市场格局已经基本确立了，当年的N大巨头现在只剩下硕果仅存的几个，华为在欧洲几年前就达到了三分之一的通常意义上的天花板，5G即使上来，也未必能形成大规模的市场机会（如果你做过网络运维，就会知道4G真是个好系统，要比3G网络结构简单很多。好像是前年吧，有个设备供应商发新闻，说和一家欧洲运营商成立5G联合实验室，看到这个新闻我还特地发邮件问那家运营商测试团队一个熟悉的客户，对方说不知道这个事情。）。对华为来说，最大的变数是美国市场，以前心声社区上有人讨论过美国通信市场和欧洲通信市场的区别，美国运营商的改革比欧洲领先一步，导致对设备价格的敏感度不如欧洲运营商，只要没有大的经济格局的变动，美国通信设备市场还是不会对华为开放。
综合这两点来看，这两个部门都会有发展，但是已经过了股市上常说的低成本介入的机会。
———————-天空一声巨响，企业BG闪亮登场———————-
所以，我推荐题主考虑下华为企业BG。2011年的时候，华为CFO曾经展望企业GB的销售额在2015年达到150亿美元，2015年的实际销售额只有270人民币，差距有点大。
一、先说说我观察到的2006~2016这十年间的一个越来越明显的趋势。
>2006年出版的《M型社会：中产阶级消失的危机与商机》中，大前研一这样总结“在这期间日本所发生的变化，其本质其实是收入阶层已经在经济长期衰退中两级分化，社会由原来的中产阶级转变为M型社会了。也就是说，在人口分布上，中低收入层及高收入层变成了两个人数众多的社会阶层。”
>我自己在2012~2016年观察到的现象：2012年离开上海的时候，百果园、来一份这两个店貌似还没出现，现在已经在成都、上海两地大面积铺开了 — 这两家的特点都是位置决定一切、经营的时候不需要太多思考。一旦占领某个点、只要背靠社区的构成没有变化、就可以一直经营下去。
>滴滴和Uber对出租车行业的颠覆。某个我曾经生活过的城市，几大出租车公司的平均每天的现金收入大致在1000万人民币的规模，咱们做过软件的人都知道1000万是个什么概念，只要这些公司能在2013年拿出1000万，开发个类似滴滴功能的App完全不是问题，出租车公司自身也有宣传渠道 — 出租车 — 每天可以新增上万用户。可是这些出租车公司除了Call Center之外，再也没有其他形式的科技创新了。
综上，这十年间，整个社会去中间层的趋势越来越明显，大前研一总结的是国家层面的中产阶级减少，我观察到的是连锁经营的专业化的店铺取代私人小店，滴滴之类的公司取代的是一些失去创新的能力的传统公司。如果我们放在更长时段来考量，放权促发展和集中管控降成本一直是一种社会创新手段，所谓“省事不如省官”，只有在行业发展初期，才需要这么多人去思考、试错。
二、企业BG的市场特点
“坚持被集成”，这是华为企业BG前几年的一个口号，充分说明了“代理”这个中间层在企业市场上的重要地位。
以我的观察，华为企业BG这几年一直没找到一种有效的组织结构形式，来与这样的市场结构对接，也就找不到正确的发力方式。以终端业务作为参照，能看到终端是把运营商市场上的发力方式复制过来了，大力发展华为门店，可以认为是自己培养出一批微型“运营商”，通过这些微型运营商来帮华为卖手机，经典的“移船就岸”策略。
三、能否绕过中间层直接和客户打交道
“颠覆式创新的动因通常是解决行业内最简单的问题。接着，他们以此为立足点形成商业和技术趋势，通过一个个项目、客户……逐渐取代陈旧、昂贵的技术。”
“颠覆式创新与明显的改进不一样，它不会在原来的竞争层面上走传统的产品改良通路，相反，颠覆式创新者推向市场的产品和服务并不比市面上的领军企业的更好……然而，尽管在原市场中与原产品或服务相比表现不佳，但颠覆式创新产品更简洁，也更便宜。这些特征使它们凭借简单、要求不高的基本应用立足。那些在初始竞争市场上因为缺乏资金或技术而没能消费原产品的人成了它们的目标消费人群。通过专注于培养简单、便宜、方便等方面的竞争优势，颠覆式产品能在完全不同的竞争层面上建立起消费群体。”
“换言之，局内人无法颠覆自身的商业模式，管理层只能以维持当前商业模式的方式应用新技术。”
–所以，我才觉得题主以一个局外人的身份，更有可能改变企业业务的现状。华为的产品开发模式是决策者与开发者分离，导致没有人能对产品的最终形态有全面的把握。在大型企业项目里，这种模式没问题，大企业是决策者与使用分离，但是，大型项目的可复制性低、渠道的碎片化程度高，导致华为无法聚焦在某个项目上。
>对中小企业来说，决策者和使用者是同一拨人，这种情况下，就需要华为能找到一种新的开发模式，能有个全功能的人与客户对接。在尝试期，甚至可以借用淘宝平台来找到客户（如果华为在淘宝卖产品，相信会有很多媒体愿意报道），再根据和客户的交流来确定到底有哪些产品是能在线上平台上售卖的、这些产品的使用方式能否精简。
>写到这里，就发现企业网的问题可能还在于，没有在内部对不同的业务模式进行区分，导致用高成本的生产方式在不同类型的市场上与对手进行竞争。如果华为企业BG能从低端入手，逐渐将代理这个中间层替代掉，就可以沿用终端业务已经尝试过的发力方式，同时，也完成对自身组织结构的重构。
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《M型社会：中产阶级消失的危机与商机》
《创新者的处方》
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无线是已经到来的辉煌！
终端是即将到来的辉煌！
从新人角度怎么看都是终端好啊
圣无线，神终端
这是在坐等华丽丽的膜拜吗？真心羡慕嫉妒恨题主。