导读：三星李氏家族的斗争教训告诉我们，传承规划应考虑家族治理，以及家族人员结构与家族成员继承家业的能力及兴趣。接班人选拔应有公开透明的机制规则，且不宜操之过急。 　　2012年情人节，韩国三星集团创办人李秉的长子李孟熙做了件不浪漫的事。其向法院递交一纸诉状，指责三弟李健熙私吞遗产，将其父生前以他人名义信托的部分财产转至个人名下。其中包括三星电子、三星生命、三星爱宝乐园等3家公司的股票，总价值约6.35亿美元。随后，李秉的二女儿李淑熙提出类似指控，要求李健熙返还价值1.68亿美元遗产。李孟熙今年81岁，李健熙70岁，已是古稀、耄耋之年的老者为何仍为家产争斗？ 　　1938年，李秉创立三星商会。最初公司主要业务为海产品及蔬菜水 […]

职业经理人在我国已成为热门话题。经常看到一些职场中人在做自我介绍时言必称“职业经理人”、甚至“资深职业经理人”等等。仿佛职业经理人的“门槛”非常的低，只要身在职场，人人都可以称为职业经理人。其实，这是对职业经理人的误读和滥用。 何谓职业经理人？ 管理学大师彼德 德鲁克认为，职业经理人是指那些以从事企业经营管理工作为职业，深谙企业经营管理之道，并确保企业资产保值和增值的受薪阶层。按此定义理解，要成为职业经理人，必须具备三个条件：一、经理的职业化；二、具有高水平的经营管理能力；三、非常热爱自己的职业，具有良好的职业道德与压力约束。 职业经理人应该是指那些忠于自己的职 […]

企业活力来源于不断变革！缺少了这种活力，大型组织的改革就很难成功，或许可以说完全不可能成功。 我们认为：企业改革是要靠具体事件而引发的，如经理人的更替。董事会首先应采取的行动之一，就是通过重新定义董事会和高管团队的职责，理清一直模糊不清的管理权限体系。然后，管理层通过分析存在的问题，提出一个重点计划，传达给整个组织进行改革的目标，并着手确定哪些事情企业自己可以做，哪些事情企业不能做。在未来的时间里，公司要任命一个工作团队来推动改革。最初的焦点主要集中在执行一些好的创意：推行新的标准运营流程；计划能反映经营责任的机制。 但是，改革并非每个人都理解，要将这些好的创意转化为业绩的提高需要大量的组织活力。在几个月的时间内，问题可能越积越多： […]

宋代有一位著名的军事将领叫李卫，长期负责边关的守卫。一次与敌军交战时误中了敌人的计策，李卫只带了很少的军队被敌人引诱到一个远离宋军营地的地方，被大量敌人包围在了一座山丘上，敌人的数量至少是宋军的五倍，而且当地地形宋军一点都不熟悉，随身携带的干粮和水也早已吃光。敌人在山丘下不停喊话劝降，山上的宋军疲惫不堪，又冷又饿，士气非常低落。李卫忠心报国，誓死不投降敌人，他打算率领士兵全力一搏，突出重围，但是看看士兵的士气，又看了看山下黑压压的敌人，知道这样冲下去必然全军覆没。 李卫对士气低落，多数已经产生动摇的士兵们说：“我们是应该突围，还是投降。我想让上天帮我们决定。我这里有九枚铜钱，我抛向天空，如果落在地面的九枚都铜钱都是正面， […]

企业家是企业文化的最佳提炼者。企业家在企业的生产经营过程中，不断的采取措施加强管理，对企业的理念、价值观不断的推广，理解比较深，看的比较远，能够站在更高的角度进行研究。 企业文化的形成过程实质上就是企业家在挖掘深藏在员工心灵深处的观念体系，结合企业的战略目标和企业的利益共同点提炼出企业的经营哲学、价值观、特色和风格，确定出企业的价值观、行为规范和企业形象，从而形成本企业独特的企业文化。可以说这一过程是一项从无到有，变杂乱模糊为明确清晰，需要企业家进行创造性思维，因此企业家在企业文化的萌发构思、提炼升华、形成方案、明确企业价值的过程中起着提炼者的作用。企业家在发挥提炼者的作用时特别要注意的是： 1.彻底放弃命令型管理，转向人本管理。从 […]

第十八章 问题基础论点 椐物体存在法则，时空中物体均欲沿测地线实现消费体系却能力有限，因而都是无穷与有限的矛盾综合体，表现出消费体系矛盾律效应。事实上，宇宙中无数个、人类社会中60亿个（据当年世界人口统计）矛盾统一体在消费运动过程中发生着千丝万缕的联系。这些自然的社会的关系剪不断理还乱，以致诸如生存与发展的困境缠绕着人类总也除不掉挥不去。因此，问题基础论点同消费体系矛盾律、物体存在法则间关系是根源与表象关系。消费体系矛盾律、物体存在法则均属虚物质观念，因而我们可以从虚物质角度去观察，从物体存在法则去分析，从消费体系矛盾律去概括系列问题基础论点。本章从虚物质出发寻找社会矛盾经济问题的根源；从消费体系矛盾论、物体存在法则切入，归纳出问题 […]

　　 　　　　　　　故事新编：“伟大”的计划 作者：曹操 　　某公司的年度业务总结会正在召开。一名副总裁在不辞辛劳地介绍一种新产品的投资计划，光建议书就足有两英寸厚。众人强打精神听完他两个多小时的介绍之后，会议室沉寂了下来。人们要么左顾右盼，要么低下脑袋，要么干脆去“方便”……大家都等着别人先发言。没有人愿意发表意见——至少在明白老板的意图和倾向之前，大家都不愿意也不会开口。 　　老板打破了这片沉寂。他先提出了几个无关痛痒的问题——这表明他仔细地听了汇报，并尽到了审查的职责。他显然已经决定支持这项计划了，这对大 […]

　　 　　传统的制造商转变为运营商，客户不再是客户，而是用户。这种模式可以帮助企业健康地运行，从而变成永续经营的组织。 　　新年到了，星巴克的店内又摆出了精美的台历—消费满80元赠送一本台历。这不仅是一个能够显示日期的台历，还是一个永续经营、基业长青的企业策略。 　　“运营商”商业模式 　　餐厅在给消费者结账的时候，顺便给60元代金券，下次用餐时可以当现金使用。超市也是如此，消费者出示会员卡不仅可以打折，还可以积分，积分以后可以用来兑换奖券，也可以换领一些商品。这是一种全新的商业模式—运营商模式。无论是咖啡店、超市，还是餐厅、航空公司，或者酒店，它们不把消费者当做消费者，而是将他们当做 […]

从管理角度上来讲，主管应该是强势的，“一只狮子带领的一群羊”会轻易击败“一只羊带领的一群狮子”。经营管理如同带兵打仗，作为团队领袖的主管，绝对需要稳定军心，给团队挺起无论是精神上还是物质上的“主心骨”。缺乏强势，团队就缺乏士气和斗志，一个团队的强势是由这个团队的主管是否强势所决定的——虎啸震山岗，狮吼百兽惊！这种强势需要修炼，需要积累，需要底气，强势必有其强势的资本。身正、气正、心正，义正和公正（归纳为“五正”）的“五正”强势主管，会让员工心悦诚服。 “五正”中的身正——执行表率。主管的言行影响着其在部属心目中的强势还是弱势，正所谓“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”一个身正的主管，一定是对自己要求最严格的人！他要身先士卒做表 […]

合作方式也分两种，一种是体力劳动者遵循流水线的自然分工而开展合作，另外一种恰好相反，由于智慧本身无法分工或分段，质疑式合作才是智慧工作者的合作方式。 我们知道，工业化社会以来的合作方式，一直遵循基本的“分工式合作”原则：有了分工，所以才有了合作。但是，如果工作本身无法分工、那么，我们又该怎样合作？ 关于合作或合作方式这个话题，我们首先要感谢西方经济学鼻祖亚当·斯密：如果不是他早在100年前发现了分工的秘密、而是象中国人那样只会空喊“无私奉献”的道德口号，那么，伟大的工业革命很可能陷入技术发明的误区而夭折！换言之，工业革命首先是效益和效率的经济性革命，而并非蒸汽机发明一样技 […]