关于家电渠道一直是中国国内具有市场标志意义的，它的发展，变化一直和家电企业的市场化，成熟化系系相关。在中国渠道业的变革中，我认为现在最值得关注的就是家电业渠道的变革问题了。 从上个世纪90年代末开始，中国家电销售渠道的结构悄悄地发生了可以称之为“结构性”的变化。以国美、苏宁、三联为代表的具有巨大销售能力的超级家电连锁异军突起，类似于国外大型折扣店的经营模式受到市场及消费者的追捧，并促使其规模不断扩张。原有家电销售网络中传统百货店和中心城市小规模零售店的家电销售业务逐渐萎缩，赢利能力下降。从 90 年代初建立起来的家电制造商自有营销网络对渠道的介入程度和控制能力受到新兴超级连锁的强力挑战，传统的分销渠道模式受到了严重的冲击。 在加上企业的利润减少，乐华遭受如此局面也就不难理解了。
乐华的渠道变化是整个家电业渠道变化的一个方面,其实整个家电企业都面临着同样的问题，关于这个问题以有好多专业人士和文章论述，笔者仅发表一下自己的一些拙见，从中希望能引出关于家电整个渠道结构性变化所产生的影响和市场意义。
1、国内家电渠道变化的原因
国内家电渠道变化是国内市场里最引人注目的，当98年国美和国通在北京相互竞争时，很少有人能预料几年后，整个家电销售渠道会产生如此的变化。但是如果仔细想一下，这有是一种必然的结果。从90年代初到90年代末，国内的销售渠道主力是大中型百货商场，它们本身是计划经济下诞生的产物，无论从性质和制度，管理上说，它离真正意义上的商业资本还有很大的差异，它的实力大多建立在某种垄断资源的基础上的，这也使它在相当时间内有自己的位置，虽然它自身也在不断调整中。其余的一些批发或零售商有这一个致命的弱点就使区域化，无法形成规模，并且自身的管理和资本运做的低下与市场高速发展的差距都无法使自己转变成主流的商业力量。在近十年的市场中，它们占据着主要商业形态本身就存在着不合理性，国美，苏宁等在市场条件下的短短几年的崛起，其中一大部分的原因不能不说是整个渠道环境的不成熟造成的。
从另一个角度来看，在国美，苏宁起步的阶段，国内的家电已经开始了价格竞争，并进行了产业淘汰，这是一个企业升级的阶段。这种企业间的价格的竞争又给以价格为主要武器的连锁家电网络提供了发展推动力，从某种意义上说家电连锁网络的发展是建立在家电企业自身结构调整和丧失大部分利润的基础上的。这部分利润又绝大部分成为了家电连锁扩展的基础
再换一个角度来看，你如果要问现在的家电商场销售人员什么是变化最大的，他肯定会告诉你是产品，产品的类型。而这种变化也是在这一两年内发生的，相对与现在产品类型的推陈出新,在90年代初致90年代末，近十年产品的变化是相对缓慢的，企业一直在作享一种不合理的利润来源。仅仅针对消费群体的少部分，长虹的背投就使的企业获的新的发展，说明产品的成功市场细分和技术改进还做的不够。
可以这样说家电渠道这种结构性的变化是环境许可和企业压力，消费者的需求发展共同造成的。这里面就有一个问题，那么家电连锁自身的竞争力有来自那里呢？是规模吗？是低成本吗？是低价格吗？
2、家电企业的渠道管理
在国内的家电企业大部分采用了自有营销体系，也就是说产品的销售主要推动力来自自身，自有营销体系的在市场发展初期和相当一段时间发挥了很大的作用，使企业得以发展壮大。但是环境的变化，似乎使的长时间的形成自营体系的规模，和效率成为矛盾。不论是渠道瘦身还是取消分公司,建立代理制都是解决这种矛盾的方式.外部环境的变化或厄化不是家电企业经营不善的理由,自身的适宜能力,自身组织的效率是否强大才是主要原因
我们先来看一下，国外企业与国内企业在渠道上的一个最大不同处，国外企业无论是家电还是有优势的手机行业，在渠道运作上，比较少的直接控制渠道本身，在整个渠道链中，它们十分注意控制渠道的上游，制定各渠道成员的游戏规则，负责之间的连接，服务工作，多以幕后指导者的身份出现。它与国内企业自营体系为主导，重视终端不同，更多的是依靠和利用社会资源为我所用，通过他们来间接运作市场。这种方式有一个明显的优点低成本和管理可以高效率，但是这也一度成为渠道运作的弱点，成为国内企业渠道竞争的武器，因为现在的渠道成员错综复杂，很少能达到企业所要求的，链条过长，对渠道的控制就较弱。但是，市场化进程的一个重要标志就是，商业资本的成熟，近几年的渠道变化和WTO零售业的开放，商业形态的发展和壮大是不可避免的，企业介入和控制渠道的方式也发生改变，正因为如此，企业的渠道管理也将慢慢以如何依靠和利用这些商业资本为主，利用商业资本的长期逐利性与它们结成战略性关系，是一个有效手段。这也是企业营销社会生态化方向的一个体现。由于国内市场的差异性较大，区域发展不平衡，自有营销体系，和利用社会资源，融和商业资本的，两种方式都有存在的必要。这就给渠道管理的组织结构带来挑战，如何能做到双手起下，两条线做战，一条是维护，巩固，一条是进攻，发展。这和现在的市场环境也是十分相符的。
