某速冻企业人力资源管理之绩效管理体系补充条例

Ⅰ做到真正意义上的绩效管理

Ⅱ考核指标设定中出现的问题

Ⅲ设定过程考核指标，向战略导向转换

●分公司经理考核

●区域经理考核

●业务人员考核

从2003年5月份起，S公司导入人力资源系统工程之后，该公司的人员管理上升了一个层次，由原来的模糊式，领导主观评价管理提升为根据岗位差异而区分的不同的岗位层级，通过考核指标的确立，将与每个人切身相关的工资问题与公司业绩挂钩。使每个员工都增加了责任感，将个人利益与公司利益相结合，增加了团队凝聚力。

而一个好的绩效考核方案是需要不断的磨合与改进才会实现的。

在进行后的将近一年的考核工作中，笔者认为该套考核体系中有几个比较明显的问题急需解决：

1、考核结果没有得到有效的评价与反馈；

2、考核结果机械化，不能科学评价人员的工作成绩；

3、考核指标设定不够合理，岗位层级不同的人，承担的责任均同化，没有相应的区别。

一、是单纯的与工资挂钩的考核，还是真正意义上的绩效管理

绩效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评价，并给予相应的奖惩以激励员工。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪资管理（调薪）决策、晋升决策、保留\解雇决策、承认个人绩效决策的一种过程管理。只有经过评价并及时给予被评价者以反馈才能真正起到工作绩效的有效提升。这就好像教练训练短跑运动员，如果只是单纯地要求运动员每天进行多少时间，多少米的跑步训练，运动员只会觉得枯燥、乏味，从而对训练失去兴趣。但如果教练拿着秒表计时，并在运动员每一轮训练结束后给他们讲解上一轮训练中哪些动作是对的，哪些是错误的，下一轮训练中需要进行什么样的改进，这种得到评价和指导的结果才会得到提高。

绩效管理是人力资源管理工作的一种手段，它是为企业的营销战略服务的，绩效管理的结果不是最终目的，它的目的是为了不断的改进与提高组织及个人绩效，从而达到企业利润最大化。

一个合理有效的绩效管理过程如下图：

计划绩效

评价绩效

而目前该公司所使用的所谓“绩效考核”，只是非常初级的一种和工资挂钩的考核，绩效管理工作停滞在了薪酬核算上，而绩效管理核心部分的评价工作、反馈工作也都没有得到实施。这就无从谈到提高工作绩效了。

而实际上，对于每一时期每一阶段的绩效结果都需要有一个反馈与评价，指导其提高下阶段绩效。可尝试考虑如下措施：

一、对月度绩效完成不佳的人员专人专访，了解分析是何种原因造成的这种结果，因市场客观原因造成的，反映给主管领导及相关主管部门协助解决；如因个人主观判断失误而造成的销售成绩不理想及绩效落后，指导其需要从哪个方面加以改进，下次如果再遇到同种情况怎样避免风险再次发生。

而能够将每次面谈结果记录下来，将或成功或失败的经典案例编辑成册，对其他销售人员可以起到共同进步、共同警醒的目的。

二、在条件成熟的情况下开展季度、年度或是某一专项题目的绩效竞赛，对完成的好的个人或团队予以奖励。建议改变单一的奖励现金形式，同样是花钱，也可以将每年绩效表现成绩最好的一到三人，送到名牌大学进修，花一样的钱，不仅提高了人员素质，也做到了培养对公司具有一定忠诚度的内部员工。还可以奖励到某地旅游，也是一种不错的方式。

三、除了展开各种大型的绩效竞赛外，也可以考虑将月度绩效完成的前三名通报表扬，后三名通报批评，给予多种形式的鼓励与鞭策，从而调动人员的积极性。

S公司现在所设定的各项考核指标主要包括销售指标，财务指标，这样很容易在工作中产生只重视指标完成率而丢弃利润，产生盲目压货、倒货、窜货、倾销、调帐等行为，严重损坏了公司的长远利益。

失掉利润的销售是没有任何意义的销售。为了从根本上防止这种弊端，除了公司领导要从思想上转变只重视销售指标，财务指标外，笔者建议还应该导入科学的销售过程管理方案，重新设定考核指标，根据不同的岗位设定不同的考核重点，从而真正做到有质量的销售。

二、是以结果为导向的考核还是以过程为导向的考核

S公司的考核方案分为经营类人员的考核及管理类人员的考核，与个人相关联的考核指标见下表：

经营类权重管理类权重

公司经营三项指标0.2——0.05公司经营三项指标0.6——0.1

本区域或本人经营三项指标0.6——0.65任务书得分（即领导评价）0.4——0.9

任务书得分（即领导评价）0.2——0.3

从经营类人员的各项考核指标的性质可以看出，除了任务书得分不是以财务指标的数字为依据外，其他两项指标都是以财务指标为依据的，而任务书得分虽然代表了直接领导对工作效果的关注，但有些时候也是因个人当月销售任务完成的情况来给予评价的。这在实际上都是将目光放在了销售比率完成的结果上，而盯着结果又反过来导致了只盯着这些数字，而对这些数字达成的方法与过程没有合理的控制。