根据终端思维，生产型企业随着规模的扩大，渠道销售组织方式必然从批发主导向终端主导转变。所不同的是，不同企业由于自身规模扩展速度不同，其渠道销售组织方式转变的具体时间不同。从1995年以来，我国大多数产品已经进入供大于求的过剩竞争状态，从而导致竞争战略正在从游击战向阵地战转变。在产品相对短缺时代，产品销售不存在问题，只要企业能够生产出来，就不愁销路。因此，只要几个销售人员，每个销售人员负责一个区域，就足以完成销售，这种销售方式类似于游击战。各个生产型企业均派出业务人员，到各个地区寻找本产品的经销商，并倚靠经销商来开拓市场，业务人员的市场就是经销商，很少进行真正意义的客户分析。从而经销商的能力和信誉，就决定了生产型企业在各个地区市场的命运。但是，在过剩经济时代，生产型企业生存发展的关键，是开发生产符合细分市场需求的产品。这就要求市场与销售拓展，必须从粗放经营的游击战略，转向集约经营的阵地战略。

这种战略的转变，要求销售组织和销售管理必须进行相应的转变。当市场规模达到一定程度后，原来适用于车间式的控制管理就不适用了。因此，在市场空间即阵地从本地区扩大到区域以及全国后，就不能用内部车间控制式管理的方式来管理销售。根本原因是，车间工作具有严格的标准的程序，而市场上的情况多变，难以实现规定。事实上，试图对市场销售业务人员进行全面控制式的管理是不可能。因为他们长期在外部市场，试图全程式的掌握他们的信息是不可能的。否则，监督成本将非常高，从而得不偿失。只有将他们的利益与企业的利益有效地结合，将他们的个人价值观与企业价值观有效地结合，才能达到有效的结果。为此，根据不可替代性原理，可以建立“双层协同式”的销售管理组织。所谓双层，就是包括职能管理层和地区办事处层。所谓协同，就是通过职责明确分工，为每个职能部门和地区销售办事处提供有序的运作空间。

一、 双层结构

作为一个规范的销售公司，其基本组成可以分为两个层次。

销售公司总经理

办公室

销售部 市场部 财务部 巡查部

地区办事处

1、业务职能层

具体负责公司销售与市场业务的计划、组织、协调与控制。包括销售部、市场部、财务部、巡查部、办公室。其中，办公室负责销售公司日常工作，财务部是公司财务部是为了适合销售公司业务的具体性和作息时间，在销售公司的派出机构。其人员由公司财务部派出和管理，并执行公司财务制度。巡查部是对地区办事处执行公司各项销售政策进行巡视检查。包括客户开发与管理、窜货、促销活动等。

2、地区拓展职能层

具体负责实施与完成所辖地区的销售与市场任务。

二、销售部

1、内部组织

销售部负责公司产品的销售计划、地区调度、存储管理等。因此，销售部内设计划调度科、储运科、内务科三个具体部门。

2、销售部经理

（1）由总经理任命，负责销售部全面工作

（2）限定发货审批权限

（3）确定价格控制

3、计划调度科

（1）制定年度计划和地区任务分解

（2）制定月度计划分解

（3）确定铺底计划。在市场不规范的情况下，必须严格控制铺货。所有铺货均需得到总经理批准。

（4）库存控制。根据年度、月度销售周期与计划量，确定适度的库存量。

（5）及时通知各地区办事处产品信息和销售政策调整。

（5）考核地区销售任务完成情况。考核指标包括过程考核和结果考核。许多企业对销售人员的考核态度是：不管过程，只问结果。实际上，忘记了过程决定结果。如果不对销售过程进行考核，一旦出了结果，不仅最宝贵的时间浪费了，而且投入的资源也无法挽回了。因此，销售考核，必须采取对过程与结果共同考核。

A、结果考核指标包括：销售计划完成率、累计回款率（=实际回款额/开票额）、销售毛利率等。

B、过程考核指标包括：终端客户占有率（与本企业发生业务的终端客户数量÷地区终端客户总数）、终端客户巩固率（近三年来一直开展业务的终端客户数÷近三年来一直开展业务的终端客户总数）、促销活动有效性（年度销售额÷促销费用）、品牌形象宣传完成率（在地区公司规定的媒体实际发布的品牌形象宣传次数÷规定宣传次数）等。

销售考核指标体系，具有行业差异性和动态性。以海信为例，2000年，重点任务是销售网络建设，则销售考核体系由10个指标组成。

<1>、回款计划完成率

概念：即该分公司/办事处当月回款完成计划率。当月回款包括当月收回的现金、当月签发的汇票、本票、支票的面值。

考核：实际得分=完成率×20分

<2>、销量

概念：指当月已收款的所有已出和待出货物总数

考核：以销量变化为考核指标，各子公司可依据各地分公司/办事处的实际销售力分档确定月度销售计划，凡是完成80%以上，销量与上月持平者加5分，销量比上月增加者加15分，否则0分。

<3>、市场开发与控制

概念：市场开发网点开发、直供商开发和下一级销售机构的建设，市场控制则指分公司/办事处对当地产品价格的控制和对货源的控制