终端思维包括：一种核心技术，两个基本点，三大销售手段
一、一种核心技术：即链式整合技术（Chainbelt Integrative Technology，CIT）
任何产品或服务的价值都表现为满足某种客户偏好的能力。客户偏好(Customer Prioritirs)是指客户认为重要而不是销售员认为重要的物质或服务。客户愿意为了满足自己的偏好而付出溢价。当他在你这里得不到这种物质或服务时，他将转向别的供应商。因此，精确开发的前提，是准确的发现客户偏好，把握客户偏好变化，创造客户偏好，并满足客户偏好。而要做到这一点，就需要采取有效的分析和综合技术。这种技术就是链条化的分析技术。所谓链式整合技术，就是将客户的众多需求要素，根据其内在的联系，以环环相扣的方式进行整合性的排列组合。所谓整合也即综合，是对各个环节的内在关系进行研究。
在对客户进行链条化分析中，主要包括价值链、偏好链、食物链、服务链四种链条方式。
1、客户价值链整合
客户价值链分析，是指在客户购买和使用这种产品或服务过程中，影响客户价值增加或减少的各个环节及其关系。作为供应商的企业来讲，必须不断思考采取什么措施，才能不断降低客户购买和使用过程中各个环节所支付的资金、时间、困扰。实际上，客户价值链是从你的产品延伸和扩展出来的一个系统。客户价值链具体包括7个环节：
环节1：购买价格。向客户提供适当的产品结构，以降低客户资金成本。
环节2：使用费用。是否有降低客户使用产品费用的可行的具体措施？
环节3：存储费用。如何降低客户购买产品的存储费用？
环节4：处置费用。当产品使用期限结束，或者出现更新产品时，你是否提供产品回收服务？
环节5：时间费用。客户在购买过程所花费的时间，如何减少客户购买时间？
环节6：学习费用。客户为熟悉使用方法所花费的时间，如何有效的对客户进行产品使用培训？
环节7：精神费用。客户在使用产品过程中所承受和付出的困扰。如何更好的指导客户怎样正确合理的使用产品？一旦出现问题，如何应急解决？
客户价值链表明，影响客户决策的因素是多样化的，价格很重要，但是，并不是唯一的。除了价格外，价值链的每个环节，都构成影响客户决策的参量组合。因此，销售经理必须根据价值链的各个环节，向客户提供增值服务。所谓增值服务，就是针对客户价值链的每个环节，不断进行改进。通过不断的改进客户价值链的每个环节，创造企业独有的不可替代性。
价值链环节
现状
改进的方案
购买价格
使用费用
存储费用
处置费用
时间费用
学习费用
精神费用
2、客户偏好链整合
任何客户，都有自己的偏好。正是这种偏好，决定了他们的购买行为的个性化。概括起来，客户偏好可以划分为7个环节。包括：客户的购买目的—-购买准则—-购买程序—-购买时机—-客户权利—客户情绪—-客户喜好。不同的客户，这7个环节的组合特点不同，具体表现为客户决策的个性化。
环节1：购买目的。即该客户购买你的产品或服务，用于什么用途？你的产品是否能够最好的满足客户的特定用途？
环节2：购买准则。即客户对产品或服务规格、品种、质量、价格、交货、付款等的具体规定。
环节3：决策程序。即客户内部采购业务的流程有哪些环节？
环节4：购买时机。即客户购买是否存在以及存在什么样的购买周期？
环节5：客户权利。即交易双方关于退货或换货的基本约定。
环节6：客户情绪。客户情绪属于哪类性格？哪些因素导致客户情绪波动？
环节7：客户喜好。客户在生活与工作中，有哪些特殊的嗜好或爱好？
对客户偏好变化的预测，大多数人的普遍观点是不可能做出100%的准确，能做到60~70%准确就已经是很高了。通过抽样调查的方法，即使用客户群中很少的子集，即使是全部客户中的2~3%，就可以做到这一点。这些客户不必是客户群中的“先锋”，即最精明和技术最先进的客户。最先进的客户有时候可以代表未来，而更多的时候不能。他们是客户群中一个很小的特殊的部分，不能从他们推断更广泛的市场。但是，实际上，如果按照不可替代性的观点，对客户偏好及其变化，进行100%的预测是可能的。在日常生活中，我们每个人都是能做到100%的精确。例如，正常情况下，没有人下班后回家迷路，更不会找不到自己的家门。家长到幼儿园接自己的孩子，也绝对没有接错的可能。到银行取自己的存款，绝对不允许银行少给自己的一分钱。那么，为什么面对自己的客户偏好，却可以60%~70%的精确度？实际上，如果你的对手对共同的客户只掌握60~70%的偏好，但是，你却掌握到90%，那么，你就创造了自己的不可替代性。
偏好链环节
你现在对客户的认识
一个月后对客户新认识
购买目的
购买准则
购买程序
购买时机
客户权利
客户情绪
客户喜好
3、客户食物链整合
参与商业经济活动的众多厂商之间，与生物界一样，也存在一条像“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾，虾吃泥”的食物链。以自然资源为核心的传统经济，其产业增值过程，是“原材料—-粗加工—-深加工—-销售”。因此，作为传统产业的企业，控制食物链最有效的措施是尽可能通吃，即通过纵向一体化战略，建立从原料到加工到销售的完整的产业链。例如，海信电视机，为什么能在激烈的过剩竞争中不断发展壮大？有很多原因，其中，最关键的一个措施，是在1996年4月，导入销售渠道的双道战略。其他包括科技、服务、新产品等措施，都是在双道战略基础上产生的放大效应。也正是率先建立起双道战略，使海信电视较快的摆脱了市场受批发大户控制的局面，从被动转为主动，从生产环节，进入销售环节，在延长食物链的同时，稳固的控制市场。
以智力知识为核心的新经济，其产业增值过程正好相反，是“创新概念—-创新技术—–关键部件—-产品组装—-产品销售”。因此，风险投资的主要投资领域是创新概念和创新技术。从美国新经济的发展现实看，微软公司专业于软件开发，英特尔公司专业于芯片开发，IBM侧重于大型计算机开发，台湾的电子企业以关键部件大批量生产为主。因此，在发展新经济过程中，企业采取的生态法则是独占产业链中的某个环节，不求全吃，单求独占。
因此，在商业经济中，必须清楚“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人，这是成败的首要问题”。通过对客户食物链分析，目的就在于确定你的客户最怕谁？通过以下四个案例进行分析。
案例1—–啤酒
啤酒行业的食物链由6个链节构成：
酒料—–酒厂—–大酒商—–小酒商—–酒店—-酒徒
在这个食物链中，酒厂并不是特别怕酒料。目前，由于啤酒企业的销售还主要处在批发主导阶段，因此，酒厂怕各个地区的啤酒总经销商即大酒商，而大酒商怕本地区的分销商，分销商又怕各种酒店，酒店当然怕酒徒。因此，啤酒企业必须通过精确品牌传播，吸引酒徒。同时，逐步开发酒店直销。如何开发酒店呢？对此，首先必须清楚酒店经营最需要什么。为此，可以采取四个措施：第一，提供送货和收瓶服务。第二，提供新菜制作方法。酒店为了吸引顾客，必然需要加强饭菜质量和花色品种。但是，作为啤酒消费主要地点的中小酒店，没有开发饭菜的能力。因此，如果啤酒企业能够设立“新菜系开发推广中心”，向众多的中小酒店免费提供各种新菜做法等，但酒店必须销售指定啤酒。第三，提供管理知识，啤酒企业举办中小酒店管理培训班，请酒店管理专家为他们讲授有关酒店管理知识。第四，定期举办酒店和当地政府职能部门联谊活动。
案例2—-药品
药品行业的食物链有两种类型：
A、处方药的食物链：由6个链节构成：
单体原料—-合成原料药—-成品药厂—–医药公司—–医院药房—-医生
在这个食物链中，处于优势地位的是掌握处方权的医院的医生。医疗市场最大的特点是信息不对称，医生占据信息优势，而患者处于信息劣势。即使医药分开，只要是非处方药，这种信息不对称就客观存在。医生在医药食物链中，就处于优势地位。如果企业X是生产合成原料药，其直接客户就是成品药厂。除非这种合成原料药只有企业X生产，从而对成品药厂来讲构成采购的不可替代性，在这种情况下，企业X处于优势地位。否则，如果企业X的产品对成品药厂来讲，不具备不可替代性，即多家合成原料药厂都生产相同的产品，这样，竞争就存在。在存在竞争情况下，成品药厂的采购将采取比价招标的方式。竞争的关键就在于人际关系、质量稳定性、服务及时性、企业形象。其中，企业形象对购买客户具有很大的影响，良好的企业形象，可以为采购人员提供心理支持。
B、非处方药的食物链：由5个链环构成：
单体原料—-合成原料药—-成品药厂—–OTC连锁店——购买者/患者
在这个食物链中，占据优势地位的是购买者或患者。多数成年人患者的药品购买者是自己，而多数儿童患者的药品购买者是其父母。在这种情况下，成品药厂将采取不同形式的品牌传播行为，来影响购买者或患者，通过影响购买者或患者，来拉动药品销售连锁店。在这个食物链中，合成原料药可以采取“借势”策略，通过宣传已经采购使用本公司合成原料药的具有较高品牌形象成品药厂，在促进成品药厂药品销售的同时，增加对本公司合成原料药的销售。
案例3—–电视
电视行业的食物链由三个大的链环构成：
上游（电子元器件+集成电路+显象管+线路板+塑料）——中游（组装生产线）——–下游（批发+商场柜台）—–终端用户
在这个食物链中，集成电路和显象管占据顶端优势，目前，我国电视行业之所以以价格战为主，根本原因在于所有电视机企业没有属于自己知识产权的专用芯片。各个电视机组装厂几乎都从同一企业采购芯片和显象管，导致产品同质化。在这种前提下，电视机组装企业竞争的焦点，就集中到扩大规模，以降低成本，而生产能力的扩大，要求对应的销售能力，从而导致电视机组装企业必须强占批发和商场柜台，同时，通过品牌传播来影响终端用户的购买。
案例4—-熟食品
熟食品行业的食物链有6个链环构成
原料—-食品加工厂—-大经销商—–中小经销商—–终端零售—–终端顾客
熟食品消费最大的特点有三个：一是顾客的口味偏好，二是顾客的重复购买率，三是质量的稳定性。其中，顾客口味偏好必须通过样品大量测试，才能准确确定。例如，康师傅的红烧牛肉面，在正式生产销售前，开发多个样品，经过1600多人次的试吃后，才确定成为至今仍然是方便面市场的主导产品的“康师傅红烧牛肉面”。广告和促销活动，根本目的是为了增强终端顾客的品牌记忆，从而使终端顾客在售点选购时，能够受到大脑中存储的品牌记忆影响，形成重复购买。但是，如果质量不稳定，终端顾客只要在消费体验中，发现该品牌的食品质量产生差异，该顾客最佳选择就是购买别的品牌产品。因此，在熟食品行业，真正的争夺战场是终端零售的食品柜台。
每个零售终端，同类产品必定选择多个品牌。顾客在选购时，面对货架上排列的众多产品，给予陈列的每个商品样品的时间只有2.5秒。要早2.5秒的时间内，确定拿下来观察的商品样品，就直接决定最终购买哪个品牌。这就要求食品生产企业在同类产品，应开发出不同的二级品牌，形成“同姓不同名”的细分品牌。目的就在于尽可能多的占据终端零售店的货架，使顾客眼光扫描之处，都有本公司产品，从而增加选购的可能性。
为了降低中间费用，熟食品应尽可能缩短流动环节，采取双道策略，并最终转到通过终端零售而直接销售。
食物链环节
对企业发展影响的现在权重
对企业发展影响的未来权重
权重变化后，应采取的措施
原料供应
加工厂
一级批发
二级批发
大型终端零售店
连锁终端零售店
单体终端零售店
终端用户
4、客户服务链整合
我国市场竞争发展到今天，几乎所有的竞争类企业，都在程度不同的运用服务作为提高自己市场竞争力的手段。但是，对服务是什么的，并不清楚。可以讲，至少在家电企业，对服务的理解，几乎100%的是错误的。他们将服务理解为：及时有效的排除用户在使用产品过程中出现的故障，即维修服务。按照这种理解，最好的服务当然是没有服务。但是，不需要维修的产品，是不可能的。这一点，早在1937年，就被数学中著名的哥德尔定理从理论上证明了：任何系统都是不完备的。人工制造的所有的产品，必定程度不同的存在这样那样缺陷。因此，鼓吹“我的产品绝对完美”，本身就是在欺骗客户。如果将服务定位于维修服务，假定企业产品用户中，需要维修的比例是5%。换言之，服务就是针对这5% 的用户，而其他95%的用户，由于产品不存在使用中的故障，从而再也得不到企业提供的服务。
为了分析服务的精神，我们可以分析顾客的购买心理与行为。根据介入程度和品牌差异性，顾客的购买行为，可以分为四种类型。
高度介入
低度介入
品牌间差异很大
复杂的购买行为
寻求品牌的购买行为
品牌间差异很小
不协调减少的购买行为
习惯性购买行为
第一种：复杂的购买行为
当顾客专心仔细的购买，并注意现有品牌之间的重要差异时，他们就成为复杂的购买行为。顾客对花钱多的产品的购买，都是非常专心仔细的。顾客对这种产品的知识了解很少，从而需要大量学习，然后才决定购买。这样的顾客经历一个认识学习过程，首先产生对产品的信念，然后逐步形成态度，对产品产生偏好，最后作出慎重的购买决策。高度介入产品的销售人员，必须懂得对高度介入的顾客收集信息并评估其行为，并协助顾客学习。同时，销售人员利用印刷媒体、来描述产品的优点，从而使顾客区别其他品牌。
顾客对品牌的决策，有一个过程：
知道的品牌®
熟悉的品牌®
比较的品牌®
购买的品牌
数量
7~9个
3~5个
2个
1个
信息来源
广告
亲朋好友
售点
实际使用
干扰方式
广告
口碑
导购
感受和旁观
知道的品牌，取决于广告的投放量，广告越多，顾客知道的可能即知名度越大；熟悉的品牌，取决于产品的现有占有率，占有率越高，顾客从亲朋好友处接触的可能就越大。比较的品牌，取决于售点的实际考察，即“百闻不如一见”。因此，柜台导购起到临门一脚的关键作用。
第二种：不协调减少的购买行为
有时，顾客对于各种品牌看起来没有差别的产品的购买也持慎重的态度。高度介入的购买行为是又一次基于这样的事实，即顾客在购买了花钱很多的产品后，有时会产生一种购后的的不协调感觉，因为他注意到了产品的一些使他烦恼的缺点。或是听到了其它品牌的一些优点。于是，他开始学习更多的东西，试图证明自己的决策是正确的。以减少购买后的不协调感。这样一来，顾客首先通过自己的行为，取得某些新的信念，最终对自己的选择作出评价。
长期以来，我国各个企业均将售后服务理解为，当顾客正在使用的产品或服务出现问题时，企业提供给该顾客的维修补偿性服务。这样的服务再好，也不可能培养出很高的品牌忠诚度。实际上，售后服务应该是对已购买者，提供强有力的购买支持。任何人，在购买某种产品后，都希望向别人证明自己的购买决策是正确的。如果购买了某种产品后，自己家人或朋友说这个产品如何如何不好，就等于证明购买决策是错误的。因此，企业必须向已购买自己产品的顾客，提供证明他购买决策是正确的证据，这种证据，就是要向顾客提供关于该产品的特点、优点和利益。只有顾客掌握了这些充足的信息后，才能形成巩固的品牌认知度和忠诚度。并且他对该品牌产品的信息了解得越多，他越需要向别人证明他是该产品方面的专家，也就越愿意向别人推荐该产品，从而形成该产品的舆论领袖。
第三种：习惯性购买行为
许多产品的购买实在顾客低度介入、品牌之间无多大差异的情况下完成的。例如食盐。顾客对这类产品几乎不存在介入情况。他们长期购买某一品牌的食盐，只是出于习惯，而非出于对品牌的忠诚。大多数价格低廉、经常购买的产品介入程度很低。在这类产品的购买过程中，顾客并没有经过信念、态度、行为等一系列过程，他们并没有对品牌信息进行广泛的研究，也没对品牌特点进行评价，对决定购买什么品牌的也不重视。相反，他们只是在看电视或阅读印刷品广告时，被动的接受信息。广告的重复，会产生品牌的熟悉程度，而不是品牌的信念。顾客不会真正形成对某个品牌的态度。他只所以选择这个品牌，仅仅是他对它熟悉。产品购买之后，由于顾客对这类产品无所谓，也就不会对他们进行购买后评价。因此，一个购买过程就是通过被动的学习而形成的品牌信念，随后产生购买行为，对购买行为有可能作出评价，或不做出评价。对品牌差别很小，低度介入的产品，运用价格和促销是有效的。
第四种：寻求品牌的购买行为
某些购买是以顾客低度介入但品牌差异很大为特征的。在这种情况下，顾客经常改变品牌的选择。品牌选择的变化，起因于产品的多品种，而不是起因于对产品不满意。这样，市场领先企业的销售人员必须摆满货架，并经常做提醒广告，鼓励习惯性购买行为。而作为挑战企业，则可以采取低价格，提供各种优惠、赠券、免费样品以及以宣传试用新产品为特色的广告活动来刺激顾客进行产品品种选择。
通过上述分析可见，所谓服务，从抽象的理论讲，就是减少顾客购买的不确定性。用通俗的话讲，服务就是如何让顾客购买得心安理得。为客户购买提供完善的服务，实际上是一个由购前、购中、购后三个环节组成的服务链，不同的服务环节，客户对服务的需要是不同的。
售前——心神向往
顾客在购买耐用产品前，往往要到亲朋好友家里（消费品）或同行企业（中间产品），对他们目前使用的产品进行实地考察。如果他们的亲朋好友或同行企业大部分能够如数家珍的向这位潜在顾客推荐，必然使这位潜在顾客神心向往。而要做到着一点，关键是现有用户对所使用产品的了解程度，包括产品所得的荣誉、技术的领先性、质量的稳定性、供货的及时性、更新产品的了解等。而要做到这一点，就需要对这些现有用户，提供信息支持，让他们知道的越多，他们越愿意向别人推荐，以证明自己知道的多（信息垄断是最大的垄断）。如果他们对自己所购买使用的产品的新一代产品也非常了解，他们会向别人推荐，以证明自己是老用户。
在开发采购客户时，必须邀请采购客户到公司来参观，让采购客户对公司的设备、环境、人员、管理等，做到心中有数。
售中——心情愉快
在购买过程中，业务员或导购员必须让顾客感到心情愉快。这就要求业务员或导购员必须作到“五信”，即察言观色判断顾客的偏好信息，以身作则传递品牌形象信念，设身处地取得顾客信任，客观评价坚定顾客购买信心，善始善终树立个人信誉。
售后——心安理得
顾客一旦购买，就时刻在寻找证据证明自己的购买决策是正确的。在这个环节，企业必须不断向顾客提供信息支持。包括定期电话回访、定期新产品介绍等。为此，企业应制定并实施客户售后回访计划。
服务链环节
现状诊断
目标设定
实施措施
售前的心神向往
广告传播
促销活动
售点形象
售中的心情愉快
偏好信息
形象信念
顾客信任
购买信心
个人信誉
售后的心安理得
电话回访
人员回访
贺卡回访
新品知识
访问企业
参与企业
二、两个基本点——利润点和客户点
在企业具体经营过程中，经常在销售人员与财务人员之间，发生“要利润还是要客户”的争论。实际上，客户与利润只是硬币的两个面，是同一价值的不同表现形式。将两者对立起来本身是错误的。对此，销售人员和财务人员必须坚持“两个基本点”：一是天大地大不如利润大，二是爹亲娘亲不如客户亲。
1、利润点（盈利模型）——天大地大，不如利润大
销售是企业的利润中心，销售利润率是企业管理的重要指标。因为销售的根本目的，是“完成惊人一跳”，实现商品价值交换。而这种交换一定是在两个企业之间完成。为此，销售人员必须清楚内外两个问题：
第一，对内，即本公司以什么方式盈利？
第二，对外，即本公司产品对客户的盈利有何影响？
对此，如果销售人员不了解，单纯为了销售而销售，也就失去了销售的意义，在实际销售过程中，既不可能从内心里从公司整体利益出发，也不可能真正从客户角度出发。也就不可能在销售过程中，真正塑造出自己的不可替代性。
概括起来，企业盈利有15种模式，销售人员必须清楚本公司和目标客户具体的盈利模式是什么。
NO.1：客户解决方案模型
领先实践者：通用电气、惠普、ABB等
从推销产品到提供解决问题的方案。为了解客户而投资，设计解决方案，建立良好的客户关系。对供应商来讲，这种做法在发展客户关系的初期是净投入，但以后会带来大量的利润。你解决了客户最关心的问题，你也就得到了客户。
问题序号
客户急需解决的问题是什么？
你如何解决客户的这些问题？
你的对手是否更好的解决这些问题？
NO.2：产品金字塔模型
在塔的底部，是低价位、大批量产品。
在塔的顶部，是高价位、小批量产品。
大多数利润集中在金字塔的顶部，但塔底部的产品也具有重要的战略作用。因此，塔底部产品可以起到“防火墙”的作用。防火墙产品可以阻碍竞争者的进入，保护金字塔顶部产品的利润。
所有产品都包括高、中、低三个档次，以此来满足不同客户的需要。其中，
高档产品是旗帜：高利润率，但需求量小，表示公司技术实力和发展方向。
中档产品是摇钱树：利润率较高，销售量也大。满足主流客户需要。
低档产品是饭碗：利润率较低，但销售量很大，主要目的是阻挡对手进攻，并可以分摊费用。
档次
产品
名称
价格
毛利率
销量比例
对客户成本影响
高
中
低
NO.3：双元业务模型
在此模型中，将你与客户的业务分为两类，即基本业务和派生业务。基本业务利润较低，而派生业务往往利润较高。该模型可适用于各种行业。例如：
碳酸饮料行业的利润主要在饭店、自动售货机系统；
旅店业的常规业务利润较低，但公司会议租用业务利润极大；
书店业本身是资产密集型的，利润较低，但对企业、图书馆等机构团体的业务资产密集度较低，利润较高）。
汽车行业的销售利润不高，其利润集中在金融和维修。
复印机、打印机、剃须刀、电梯等产品，其直接利润不高，但一旦拥有较高市场占有率，就可以带来更多的后续产品销售收入和利润。
在航空运输、产品制造等行业，企业并不是依靠销售产品或提供服务来获利，而是依靠产品的售后服务和融资来获利。当发现利润已经转移时，企业不得不向下游去寻找西的利润来源。通用电气是典型案例。该公司在航空发动机、内燃机等事业部，已经开展了维修服务和融资业务，以增加更多价值。
双元业务类型
客户双元业务类型
本公司双元业务类型对客户影响
对手双元业务类型对客户影响
基本业务
派生业务
NO.4：中介服务模型
在某些市场，许多供应商和许多客户发生交易，双方的交易成本很高，这就会导致出现一种高价值的中介服务。其功能是在不同的供应商与客户之间，建立一个沟通的渠道，从而降低了买卖双方的交易成本。因此，加入系统的供应商与客户越多，中介服务的价值越高。
中介服务模型在销售中的应用：大多数企业销售采取按量定价原则，这样，地区销售经理可以将所辖地区多个客户的定货量合并成大批量，从而降低价格，为客户降低成本，同时，又增加本公司利益。
客户名称
本次进货金额
折扣或返利
哪几个客户可以将小额进货合并为大额进货，从而获得更大优惠政策？
NO.5：快鱼模型
在技术进步快速的行业，创新业务的供应商具有占先优势，从而可以获得超额利润。随着仿效者的跟进，利润开始受到侵蚀。在模型中，利润来自于产品或服务的独特性。超额利润将随着仿效者的进入而逐渐消失。当企业开发了新产品，就会从这种新产品的溢价获利。在竞争对手仿效之前，独特产品获利丰厚。
在汽车、复印机、机械设备、乐器制造等行业，产品周期在3~7年，制胜的关键是，时刻准备将投资转换到下一代新的主导产品，并取得领导地位，下一代主导产品是指那些最能恰当的满足客户当时最重要需求的产品。因为新产品的利润是新产品及其发展速度的函数，新的高利润产品推出后，发展将会很快，一旦产品成熟了，利润就会下降。要求必须“销售一代、储存一代、研制一代、规划一代”。典型的案例是PC，桌面PC已经成熟到无利可图，但笔记本计算机仍然有利可图，服务器利益更大。康柏公司的利润，主要来自服务器市场的领先地位。
制药、专业化工等行业也适用该模型。这些行业的产品周期从8到15年不等。随着时间的推移，由于专利到期或竞争等原因，独特产品的收益率下降。于是，这些企业的关键任务，就是明智的选择研究与开发项目，准备明天的独特产品。
应用快鱼模型的关键，并不在于进入市场的早晚，而是在于比你后面的竞争者有至少2年时间的领先期，因为几乎全部利润都发生在产品发布上市的头几个季度。
在当今的市场竞争中，不仅大鱼吃小鱼，而且快鱼吃慢鱼。速度模型要求企业必须具备雄厚的技术开发力量。许多企业羡慕P&G公司的成就，但是，却不知道P&G公司所拥有的科学家的数量比世界上最好的3所大学所拥有的科学家数量之和还多，到2000年，该公司拥有1200名博士。
产品领先期
产品名称
毛利率
需求潜力
新产品上市时间
2年以上
1年以上
1年以下
NO.6：二八效应模型
即20%的业务产生80%的利润。具体分为项目类和交易类两种类型：
一是项目类。在制药、音乐出版、影视制片、出版等行业，主要的业务活动是围绕项目进行。在这些行业，各种项目的成本可能有5倍的差异，而收益可能有50倍的差异。例如，一种药品的开发成本可能在0.5~3亿美元，而药品带来的收入累积在5~150亿美元。一部影视片的制作成本在0.1~1亿美元，而收入在0.1~5亿美元。所有利润都集中在“大片”项目上，收入是开发成本的数倍。
二是交易类。在投资银行、不动产、商业贷款、长途运输、长途旅行等行业，这些以交易为特征，随着交易量和收入的增加，完成每笔交易的成本并不以同样速度增加。利润集中在大额交易上。在这些行业，经验曲线的作用不大，甚至完全不起作用，相对市场份额也不如争取大额交易业务重要。两家市场份额完全相同的公司，一家有100笔小额交易，另一家有5~6笔大额交易，两家的盈利水平肯定不同，后者的盈利将是前者的数倍。
典型案例是70年代的Morgan Stanley 投资银行。在这个时期，该银行的突出业绩并不是来自它在整个投资银行业务的市场份额，而是来自它在《财富》杂志100家公司业务份额的优势地位。《财富》100家公司拥有最大规模的金融交易。对Morgan Stanley 投资银行来讲，处理一笔1亿美元的融资成本，并不比处理一笔500万美元融资的成本高出多少，但两者的融资手续费的差异却是巨大的。
同样，长途运输比短途运输更有利可图，每公里的实际成本增长率低于收入增长率。英国航空公司从前业绩不佳，后来转向开拓长途空运业务，业绩迅速提高。
业务金额（由高到小向下排序）
利润率
哪些小业务有变大的可能？
由小变大的措施是什么？
NO.7：名牌模型
是指从某一产品形象、商标或服务，重复的收取利润。最好的案例是迪斯尼公司。对于拥有强大消费品牌的公司来说，名牌模型是一个强有力的盈利机器。一旦投巨资建立了一个品牌，消费者会在一系列产品上认同这个品牌。但该模型也有风险，因为品牌有可能应用于一个对客户没有影响的领域。迪斯尼公司一直控制米老鼠形象的应用，避免将其应用于可能威胁其价值的地方。品牌是宝贵的资产，但也是脆弱的。
同行产品品牌名称
地方性品牌
地区性品牌
跨区性知名品牌
全国性著名品牌
国际性驰名品牌
NO.8：创业家模型
当企业成功与发展时，规模不经济即大企业病开始发挥作用：企业的间接费用上升，不必要的支出增加，决策缓慢，脱离客户。为了抵消这种消极力量，有些公司重组自己，将公司分成许多很小的利润中心，以便强化盈利责任，更加接近客户。
典型案例是美国的热电子公司，随着公司规模的扩大，该公司不断分拆出一些新的子公司，以保持与客户的直接联系，承担利润指标，对公司股价负责。同时，这种模型还释放了一种极大的力量——一种向上的激励。新公司的管理人持有自己公司的股权，如果他们业绩很好，也可以得到巨大回报。
序号
现有利润中心名称与规模
是否可以分解？
新的利润中心
NO.9：专业化模型
在许多行业，专业化厂商的盈利是“万金油”型厂商盈利的数倍。专业化厂商盈利丰厚的原因是：低成本、高质量、优良的声誉、较短的销售期、更高的现金流量。
所有的企业在创业初期，都表现出具有某些方面的专长。这种专长表现为拥有该方面的专业人才。随着企业的成长，企业的经营往往超出自己的专长。它们介入越来越多的领域，而在这些领域他们并不具有专长。企业销售收入在增加，但盈利在下降。
但是，通过横向序列专业化的增长，能够带来丰厚的利润。典型的案例是美国的EDS(Electronic Data Systems)公司，该公司通过横向序列专业化得到发展，即为许多实行集中管理的企业（包括保健部门、保险公司、制造公司、银行等）提供计算机解决方案。但该公司没有采取“四面出击”的方式，而是采取“先后有别”的序列策略。对每一个服务客户，EDS都建立自己的技术专长和专家队伍。然后，这些专家再将这种技术专长依次传递到下一个专业领域。
序号
现有专长
现有专长应用领域
可以进入的新领域
进入措施
NO.10：行业标准模型
行业标准模型最引人注目的特征是他的规模收益性。在具有正的规模收益的行业，大量的竞争者（从起点的设备制造商，到应用开发商，到用户）被吸入行业标准持有人的“引力场”。进入这个系统的人越多，这个系统的价值就越高。正如网络经济，网络用户越多，网络的价值越高。于是，随着系统价值的增加，行业标准持有人可以得到更高的规模收益。典型案例是微软公司。
NO.11：地区领先模型
在许多行业，公司业务几乎完全是地区性的。这样的行业包括：上门医疗、食品店、零售门市部。
60年代，美国A&P公司在食品零售业务上是全国最大的公司之一，而Winn Dixie公司致力于美国东南地区领先。A&P公司在规模上比Winn Dixie大得多，但利润水平却低许多。原因在于，A&P公司在地区上不具有优势，特别是在Winn Dixie处于支配地位的地区。随着时间的推移，A&P公司不仅没有获得全国份额，各个地区的份额也普遍被削弱了。A&P公司彻底调查了自己的基层商店的盈利状况，然后，一个城市一个城市的关闭了不盈利的商店。这样一来，进一步降低了A&P公司在各个地区的市场份额，因而在进货、信息、后勤等方面，也受到了削弱，地区份额不仅没有增加，反而缩小了，该公司最终被德国食品销售商Tenglemann收购。
沃尔马特的Sam Walton清楚的知道，在地区领先（即处于绝对支配地位）比什么都重要。地区领先可以降低后勤成本、广告费、招收员工的成本等。他不让该公司成为全国性大公司的诱惑，没有采取遍地开花的策略。相反，他的做法是一个地区一个地区的“地毯式轰炸”，这种对地区领先战略的看重，以及对战略的有效实施，使得该公司在的利润比同行高出许多。这些高出的利润，为公司提供了额外的资源，支持公司在30年来，获得了20%以上的增长速度。是盈利支持了增长，而不是增长支持了盈利。
NO.12：价值链定位模型
在许多行业，利润集中在业务价值链的某些环节，而其他环节的利润很少。在计算机行业，利润集中在微处理器和软件领域，在化工行业，利润集中在生产领域，而不是销售领域。在汽车行业，利润集中在金融服务、贷款担保等下游业务，而不是总装或销售。因此，按照价值链定位模型，将业务集中于业务链的某些环节，可以获得很高的回报。
传统经济的价值增值过程，是“原材料—-粗加工—-深加工—-销售”。因此，以传统产业的企业，控制价值链最有效的措施是通吃，即通过纵向一体化战略，建立从原料到加工到销售的完整的产业链。例如，海信电视机，为什么能在激烈的过剩竞争中不断发展壮大？有很多原因，其中，最关键的一个措施，是在1996年4月，导入销售渠道的双道战略，即以办事处为核心，在开发终端零售的基础上，选择区域性批发商。其他措施，包括科技、服务、新产品等，都是在双道战略基础上产生的放大效应。也正是率先建立起双道战略，使海信电视较快的摆脱了市场受批发大户控制的局面，从被动转为主动，从生产环节，进入销售环节，在延长产业链的同时，稳固的控制市场。在这个转换过程中，存在一个明显的转换成本和转换无序阶段，特别表现为销售人员大换班、财务管理跟不上、产品生产组织迟缓等。
新经济的价值增值过程正好相反，是“创新概念—-创新技术—–关键部件—-产品组装—-产品销售”。因此，风险投资的主要投资领域是创新概念和创新技术。从美国新经济的发展现实看，微软公司专业于软件开发，英特尔公司专业于芯片开发，IBM侧重于大型计算机开发，台湾的电子企业以关键部件大批量生产为主。因此，在发展新经济过程，企业采取的生态法则是独占产业链中的某个环节，不求全吃，单求独占。
NO.13：周期模型
在化工、钢铁、设备制造等许多行业，具有明显的和独特的周期性。在这些行业中，企业利润是行业周期变化的函数，于是，生产能力的利用状况，可以反映一个企业的利润水平。
丰田公司认识到其业务受到行业周期的制约，长期致力于降低企业的盈亏平衡点，取得了比别人优异的业绩。丰田无法改变行业周期，但可以在了解周期的基础上，优化自己的市场地位。
周期利润模型可以用来改善企业的销售收入。道氏化学公司(Dow Chemical)就掌握了在周期不同阶段的定价方法。当生产能力达到满负荷时，该公司首先提高价格，当生产能力不足时，该公司滞后降低价格。
月度
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
销售量及其比例
销售额及其比例
淡季月度及其销售政策
旺季月度及其销售政策
NO.14：相对市场份额模型
在许多行业，市场份额高的企业，比其他份额低的企业更为盈利。由于高份额企业拥有更多的产品制造经验和批量购买原料的条件，因而具有成本和定价方面的优势。较大的销售量也相对降低了广告费用和固定成本。相对市场份额是针对同行业竞争对手来说的，而不是指绝对市场份额。
同行企业名称
市场占有率
本公司所处位置
赶超对象是谁？
赶超措施
（本公司）
NO.15：低成本业务设计模型
你总是能够战胜过去的经验，可以采取低成本业务设计来战胜过去的经验。从而使行业中现有对手的经验失去价值。
美国纽科公司在钢铁行业，应用低成本业务设计模型，使用小型轧钢机代替大型轧钢机，从使小型钢厂战胜了大型综合钢厂。西南航空公司应用低成本业务设计模型，用“点对点”的空运模式，战胜了“辐射”空运模式。戴尔计算机公司应用低成本业务设计模型，用直销方式，战胜了传统的街头店面销售方式和多层次销售渠道。
面对采用低成本业务设计的供应商，重视常规方式和经验积累的供应商，将总是处于劣势。如果业务设计不正确。再多的经验对盈利的支持也不大。
产品名称
现有成本
同行最低成本
预定降低成本
降成本措施
2、客户点（客户模型）——爹亲娘亲，不如客户亲
作为销售人员，你可以扪心自问：每天24小时中，有多少时间你在用心琢磨如何更好的满足你现有的客户？琢磨顺利的进入潜在的目标客户？有多少时间你是和客户在一起？再想一想，对你父母又是怎样分配你的时间和精力？实际上，生我养我者，父母也，给我利润者，客户也。如果“给我利润者”，也是父母者，则必定是无能之辈，在吃父母的老本。从精神层面上分析孝，客户给你的利润越多，证明你的不可替代性越强，你越是成功的人，这是所有父母之最大期盼。因此，为人子女，实现父母心中最大的愿望，就是最大的孝，这就是心孝。从物质层面上分析孝，客户给你的利润越多，你就可以更好的保证父母的物质生活，让父母生活在贫困中，想吃不能吃，有病不能医，这绝对不是孝。保证父母的物质生活，就是物孝。只有同时做到心孝和物孝，才能让父母无忧无虑。
因此，讲爹亲娘亲不如客户亲，不是虚伪的商业语言，而是诚实的经商之道。
为了精确的确定客户的不可替代性，可以采取以下客户模型。
（1）产品结构比较
在产品结构比较定位中，必须遵循不可替代性准则，即避实击虚。
通过确认本品牌所要占领的区隔或范围。这个区隔或范围最好是目前被其他企业所忽视的领域。
例如，目前，我国手机市场竞争激烈，由于没有掌握手机开发的技术优势，国产品牌手机还难以构成对国际品牌的竞争，在竞争中，缺乏基本的主动权。实际上，从消费者角度看，可以采用新的思路，确立非技术性的不可替代性。目前，手机开发和宣传，主要集中于男性。而在18岁—25岁的青年女性中，手机使用者越来越多，因此，国产手机厂家，完全可以避开技术竞争，专门开发生产适合青年女性，突出青春活力的少女手机。
可以通过下表进行产品结构比较。
价格/品种
所有品牌
对手品牌
本公司产品现状
本公司产品定位策略
（2）谁是我的客户？
根据产品结构比较，确定本产品的潜在客户或顾客。为了把有代表性的潜在客户描绘的尽量清晰，应包括以下各项：
一是地理资料：这位客户在哪里？
二是人口统计学资料：这位客户的情况有何特点？年龄、收入、性别、婚姻状况、教育程度、子女数量等。
三是心理资料：这为客户的生活方式lifestyle是什么？认知、态度？
四是媒体形态：Media patterns：这位客户接收信息的主要媒体是什么？什么时间（电视频道、栏目、时间）、什么方式（电视、广播、报纸、户外等）。
五是购买/使用形态（buying/use patterns）：这位客户是否可能使用本品牌的产品？如果使用，频次是多少？在何处购买？每次购买多少？如果不使用，原因何在？
如果这位客户不使用本品牌产品，但使用同类产品，那末，他怎样购买现在使用的品牌？原因？
客户是利润的源泉。从企业生态看，企业不会提供给员工任何保障，员工所需要的一切保障，全部来源于客户。客户存在四类：一是元客户，即企业的销售人员，如果企业自己的销售人员不能像爱护自己的恋人一样爱护自己的产品，是无法销售产品的。二是直接客户，即直接从企业购买产品的客户，包括总经销商、总代理、团体客户的购买决策者等。三是间接客户，即直接客户的客户，包括分销商、零售商、团体客户的具体使用或管理部门等。四是终端客户，即产品的最终使用者或收益者。因此，企业必须清楚自己产品的四类客户的行为偏好。而客户的需求偏好，可以划分为两种类型：
一是有声需求：在任何行业中大多数商家试图满足的需求
二是无声需求：客户没有明确说出的需求。要想发现不断转移的利润区，必须了解无声需求。
元客户
直接客户
间接客户
终端客户
是谁？
在哪里？
有多少？
有何需求偏好？
对手有何措施？
我如何满足客户需求偏好？
了解无声需求的重要途径，是搞清楚客户的整个经济系统。实际上，管理者往往更多的注意发生在客户与公司之间的直接交易。这种狭窄的视野，限制了人们去实际了解客户的需求。客户系统经济学，试图将客户的所有成本和收益纳入模型，把某一个具体产品或服务的所有方面，加以数量化。
试回答以下问题：
假设你是你5个最重要客户中的某一家的CEO，或5个最重要消费人群中一个家庭的家长：
A、你的总体目标是什么？
B、什么是你最关心的事情？
C、为了帮助你达到自己的目标，供应商应该怎样做？目前的供应商是否符合你的希望？他们为何没有符合你的希望？
（3）他们的偏好如何变化？
要求销售业务员，根据对客户的了解程度，填写偏好动态变化。
客户名称
过去偏好
现在偏好
未来偏好
在国际范围内，及时适应客户偏好变化，并从中获得巨大收益的实例是很多的，具体见下表。
客户偏好变化
收益的企业
1从产品功能→价格
Autodesk
2从产品或服务→解决方案
GE、ABB、惠普、迪斯尼
3从易获得性→花色品种的多样性
Home Depot
4从产品功能→产品质量
丰田
5从价格最低→价格低、节省时间
沃尔玛特
6从价格最低→价格公平、节省时间
Auto-by-Tel
7从价格最低→系统成本最低
GE
8从产品功能→快速交货
Dell计算机
9从解决方案→外部采购
EDS
10从产品功能→低成本便利性
Staples
（4）谁应当是我的客户？
作为销售人员，应牢记：不是所有的客户都适合你的产品。因此，必须根据上述分析，来确定适合你的产品或服务的客户。为此，需要进一步分析以下问题：
第一，目前，谁是你的重要客户？
第二，为了扩展你的客户范围，还有哪些群体或行业可以选择和开发，使之成为你的客户？
第三，这些客户群体以及行业参与者的偏好是什么？
第四，你提供哪些他们感兴趣的产品或服务？
第五，谁最有可能是你的潜在客户？
根据这些问题，详细填写下表：
客户评估项目
现有客户
正开客户
拟开客户
客户名称
客户地点
客户销售能力
目前主销产品
销售本公司产品的有利条件
销售本公司产品的不利条件及应对措施
（5）如何让客户首先选择我？
客户的每一个偏好都其相对重要性，依据这些偏好在多大程度上得到满足，他们有意无意的给供应商打分，对供应商而言，如果能在供应商最重要的偏好上得分最高，就能取得成功
一个成功的供应商，应该是这样：
客户偏好
我的得分
最强的竞争对手得分
第一偏好
第二偏好
第三偏好
10
8
7
6
7
6
因此，销售人员必须根据客户偏好链的分析，确立自己的不可替代性。在采取自己的不可替代性措施时，必须遵循“扬长避短，创新优势”的准则。
偏好链环节
竞争对手采取的措施
我应该采取的措施
购买目的
购买准则
购买程序
购买时机
客户权利
客户情绪
客户喜好
三、运用三大销售手段
如何更好精确开发目标客户呢？无论是个体或团体客户，在开发和合作过程中，精确制导的三大工具是“晓之以利，动之以情，约之以法”
1、晓之以利
即充分考虑你的产品或服务给顾客之利、商家之利、厂家之利、个人之利。
（1）用户需要的不是产品本身，而是产品带给自己的利益。
所销售产品类型
满足用户的利益
比对手更好的利益
比替代品更好的利益
（2）作为销售人员，你不是求客户，而是给客户一个挣钱的机会！
商业客户销售品种
销售量
销售价格
销售收入
销售利润
奖励利润
为此，要熟练运用能够实现双赢的“附加价值谈判（Added Value Negotiating, AVN）”：
第一步：彻底弄清双方的利益。
客户的自尊感、自豪感、参与感、归属感、成就感、幸福感、幽默感、危机感、显示欲、革新欲、挑战欲、安逸欲、合理欲、快乐欲等，就是消费者的利益。
第二步：寻找若干个能满足双方利益的对策方案。
多一个方案，就多一个选择，谈判比较容易进行。如果每个方案都考虑了双方利益，可以化解不必要的冲突。
第三步：双方各自优选方案
第四步：对各自优选的方案进行求同化异。
第五步：确定最终方案，并签约。
2、动之以情
客户不接受你的产品或服务，首要原因不是产品或服务，而是没有接受销售产品或服务的销售人员。因此，销售人员进行精确销售的第一要素，是通过确立自己的不可替代性，将自己销售给目标客户。而无论是什么类型的客户，作为社会人，都存在沟通的需要，通过沟通，消除隔阂，建立信任。
感情的本质是双方在生活或合作过程中，产生的心理依存度。感情是如何形成的？
（1）相互理解
彼此之间，能够设身处地的换位思考，理解对方工作或生活中的难处。
（2）多次沟通
只有多次沟通，才能相互了解。关键在于找准决策人。如果连决策者都找不到，客户难以开发。
（3）礼品融合
礼品是加深情感的有力媒介。在送礼过程中，必须同时掌握3个原则：
原则之一：受之坦然，送之情真。利用客户生日、节假日、住院日、结婚纪念日等，提供相应的礼品。
原则之二：想什么送什么，有什么送什么。人生无非名、利、权、色四大欲求。但是，一旦客户的四大欲求超出你的承受能力或收益，换言之，送礼成本超过送礼收益，就没有必要送礼。在送礼时，必须清楚接受方最关心的是什么。例如，对一个名利权色均具有的人来讲，你再给他名利权色，也难以吸引他。事实上，他有可能更关心他的子女。这样以来，给他子女移民、留学、出国旅游、上学等。就更有吸引力。如果你自己没有资金实力，则最好的礼品就是你的诚意。
名人字画、文物古玩、名花奇石、国际旅游等，都是比较高档文雅的礼品。
名烟好酒、土特产品、保健用品等，则是常规礼品。
原则之三：主体多元化，礼品多样化。主体包括父母、子女、妻子等。
3、约之以法
作为以利益为纽带的市场行为，必须根据有关法律，签定有效的法律文件，以确保双方的利益。为此，公司必须制定有效的合同管理制度。
由于我国目前执法系统很不完善，人治作用远远大于法治作用，从而导致我国目前的法律成本较高。因此，在商业交易中，必须尽一切可能避免产生法律纠纷。因签定合法合同，目的在于保证交易过程的合法化，而不在于用来打官司。
