最近有文章说，为了应对中国制造大飞机可能带来的市场竞争，波音和空客这一对飞机制造界的冤家正在探讨联盟的可能性，以遏制中国制造大飞机的步伐。而且，这一对冤家在以往的竞争中，无论是市场的进入，还是订单的抢夺，政府都为出面为各自的企业提供了最强有力的支持。

其实，这种结盟并不是新鲜事。许多企业发现，最有效的竞争战略是寻找同盟者，即使是像IBM、飞利浦、西门子这样的跨国公司，如果未能与合作伙伴形成多国公司战略联盟（strategicalliances），就不可能取得领导地位。

战略营销联盟是指两个或两个以上的企业为了抓住战略营销机会，达到共同战略营销目标而结成的联盟，联盟成员之间相互合作，共担风险。在联盟中，各个成员仍保持自己的经营自主权，彼此之间通过签署协议而形成一个松散型的组织。从本质上看，战略营销联盟就是“竞争性合作组织”。

USP（联合包裹运送服务公司）首席执行官吉姆·凯利曾说过一句名言：“过去的那句谚语‘如果你不能打败他们，那么就加入他们当中去’正被另一句谚语‘加入到他们当中去，你才能不被打败’所代替。”

“事实上，在这个新的全球环境中，越来越多的产品和选择使得竞争越来越激烈。”科特勒指出，“建立联盟不只是某个计划中的一个选择方式，而是公司必须采取的一种战略。”

据国外学者研究，在欧洲、亚洲和拉丁美洲建立伙伴关系的美国公司的数量正以每年25%的速度增加。

这其中，许多战略联盟采用营销联盟（marketingalliances）。它具有四种形式：1.产品或服务联盟；2.促销联盟；3.后勤联盟；4价格合作。比如，苹果公司与数字Vax共同设计、制造和销售新产品，麦当劳与可口可乐的战略促销合作、供应链环节的战略合作，以及信用卡公司与旅行社、航空公司共同推出价格折扣等。

营销界历来有一种看法，认为“竞争者第一”。这种观念带来了两个方面的问题，一是由于在营销过程中把竞争对手视为“敌人”，有时企业为了取得竞争优势，采取各种手段置对方于死地，甚至低价倾销产品，甚至不惜两败俱伤；二是企业受到资金、技术、管理手段等方面资源的局限，往往无法取得最佳营销效果。战略营销联盟则是企业之间在营销管理过程中的一个或多个环节开发共同的战略营销机会，使得联盟企业从“你死我活”的圈子中跳出来，企业之间一方面相互竞争，另一方面又同舟共济，成为竞争性和协调性的统一体，实现优势互补。

传统意义上的战略联盟是两个或多个供应商之间的关系，战略联盟企业生产相似或不相似的产品，或提供相似或不相似的服务，或服务于相同或不相同的顾客群，有时会强调互补。常见的有异业联盟，像麦当劳与可口可乐的合作互补；同业联盟，如企业之间携手进行技术研发；供应链联盟，上下游企业合作以巩固营销链条。但现在，战略联盟的边界正在变得模糊，客户、供应商和竞争者再也不像以前一样清晰可分，在某些情况下，一个企业可以同时充当以上三种角色。

促使战略营销联盟兴起原因是多方面的，其中之一就是企业出于大市场营销（Megamarketing）的需要。由于世界经济向区域化、集团化的方向发展，企业要进入某一区域市场，势必要克服各种各样的壁垒，这无疑增加了企业进入市场的成本。企业要在市场上取得一席之地，单凭自身的力量已经难以适应竞争的严酷要求，于是战略营销联盟便应运而生。

这一点在我国表现得非常明显，像福建的沙县小吃在全国各地已经发展到数万家，这些小吃店虽然统一使用“沙县小吃”名称，但却不是一个统一的实体，而是由沙县小吃协会负责协调、指导，其背后支撑其发展的就是区域经济和乡亲血脉的力量。像福建晋江的企业，相互比拼赶超，分享经验，把中央电视台体育频道一度变成了“晋江频道”，充分体现了这些企业抱团打天下的意识。还有中国经济中独具特色的区域产业集群，均有区域聚合效应，这些区域产业集群所着眼的便是大市场营销。

放眼世界，全球性的战略联盟进一步加速了企业的国际化步伐，特别是国家之间、区域之间和跨国公司之间的战略性联合，极大地缩短了国际市场之间的差异和距离。尽管目前全球联盟尚未形成大规模发展的趋势，但由于互联网的迅猛发展为各种联盟创造了良好的条件，近年来西方的航空制造业、汽车业联盟之后，市场营销战略的全球一体化大大增强了其品牌在国际市场上的竞争力。

正如著名经济学家詹姆斯·穆尔在《竞争的消亡》一书中所指出的那样：企业竞争不是要击败对方，而是要联合广泛的共同力量创造新的优势。

对于驶入全球化汪洋大海中的中国企业而言，虽说竞争力还很弱，却要面临极其惨烈的市场竞争，国际市场刚刚试水之时，跨国公司早已在国内市场排兵布阵，中国企业的应对之策究竟在哪里？

福建：抱团赢天下

勤奋、吃苦耐劳一直是中国人的传统美德，机动灵活、快速反应也是中国企业最引以为自豪的竞争法宝，然而，仅凭这两点中国企业就可以从容应对市场剧变吗？