一：前言
200X年年初，我们的营销团队携手一家贵州小型制药企业（W企业）进行一次战略合作，这次合作属于捆绑类型的合作，按照双方的合作协议，我方作为营销支持方，帮助W企业制定市场作战策略，也就是所谓的乙方，属于出策略的我方不可得到W企业（甲方）一分钱的现金支付，我方在整个项目参与中的所得到的利益回报，都将从市场的纯赢利中按照一定的比例来抽取，这是双方资源整合进行协同作战的典型案例，对于双方都存在很大的风险，事实上我们双方携手合作之后，尽管整体势力仍然较小，但是这个项目的组织体系总算是得以健全了，在这个项目的合作中，甲方W企业：提供一个最有优势的品种，以及价值4万元左右的宣传品（三折页，海报，易拉宝，单页张等四项物料）作为甲方的全部投入；乙方我部：负责制定该产品上市场的营销策略部署，以及一个6人的营销团队临阵督战，两方合作之后将形成了一个具有操盘手性质的角色。在OTC市场竞争非常激烈的时期，向我们这种小规模来操盘运营项目，就决定了必然要采取高度策略性作战，有道是商场如同战场，经过一番思索后，我们认为现在两方携手的局面就如同20年代末期朱毛红军井冈山会师时期的那种状况，那时的物资贫乏，资金缺少，红军编制少，整体作战力量薄弱，跨越了近80年的时空来看，这两种情形的比较，有着异曲同工之妙，而当时毛泽东就是采取了“农村包围城市”的总体战略建立敌后根据地，获取了一个又一个的胜利，红军队伍不断的壮大，最终打败强大的国民党，建立了新中国，至此，我们这个营销团队在深思熟虑之后，决定同样沿袭着当初的“农村包围城市”策略，我们决定从三级市场—-这个竞争相对薄弱的区域市场开始，建立我们的营销体系，逐步发展队伍或者建立战略联盟，使得我们自身逐步发展壮大起来，最终进发大城市、省会城市、一级城市，形成更大规模的市场作战态势，和强势品牌进行面对面的阵地战。

二：案例部分

（1）合作双方的力量、资源分析：

甲方W企业：员工不到100人，2003年销售额880万元，净利润80万元，2004年销售额1000万，净利润110万，2005年销售额1300万，净利润140万，2004年，在国家强制的GMP改造中，这家企业背上900万元的银行贷款进行厂房、设备、人员培训等硬件和软件的系统改造，勉强获得可以继续经营的通行证，按照当时的发展态势，理想的估计，这家企业得需要7年左右的时间才能偿还完银行的贷款利息，可是，2006年的OTC市场竞争激烈，品种同质化严重，品牌产品的广告战争趋于火拼态势，终端拦截又处于春秋战国时期，掠夺战一个比一个厉害和勇猛，难以估量的各种市场风险因素随时都可能对这家弱不禁风的小企业带来致命性的打击，可以说命运已非自己所能掌控，因为在这样高度化品牌竞争，低度化营销竞争的商业时代，这家企业实在没有任何的值得炫耀的资本，这是事实根据，好在这家企业的现任领导是个识时务之人，他决定改变常规思路，进行一次大胆的跳跃式发展，快速走出这个危险区；

乙方我方：我方属于咨询类别的公司，有一支6人的智慧团队，我们的日常收益来自被服务方的现金支付，我们属于服务性质的公司，这个行业的特征就是“客户先付钱，我们再做事”的性质，在勉强度日中并不存在生存危机，当然，由于同行的竞争激烈，以及医药行业的整体不景气，策划公司一般都不会有太大的利益回报，处于大钱赚不到，小钱时常有的状况，这基本已成为策划业的特有属性了，如果希望自身有较大的发展，那么，最好能走和合作企业进行捆绑形式的、风险共担的合作路线则是一条可取捷径，（因为，那无须我们做资金投入，属于技术性投资来获取股份）但是，如果此次合作不能成功，那么我方也将付出惨重的代价，因为按照我们双方合作协议规定，我们这个项目组在两年内将不能再从事策划业务，专心致志的为该企业、该品种进行市场策划，以及相关配套的营销工作，如果此时身在曹营、心在汉，那么将导致精力分散，注意力不集中，将直接影响该项目的合作效果，为了顾全大局，我方也坚定的作出了允诺；

（2）行业背景概况

医药保健品行业在整个90年代至2003年的长达十余年期间均属于一个疯狂赢利的行业，而医药保健品行业的营销水准和策略则是导致这个行业疯狂赢利的核心因素，这里的开山鼻祖当属蒙派系人， “蒙派营销”产生了“三株”“长寿长乐补酒”“505神功带”等赢利均处于10个亿以上的单品，一时间红遍祖国上下，大江南北，蒙派营销的典型特征就是浓烈的市场导向特色，所谓的市场导向就是“产品是什么并不重要，重要的是市场需要什么产品”，在这样的营销思路下，市场需要什么，就扮演着什么样的产品角色，什么“快要死亡的张大妈吃了一个疗程很快箭步如飞”“30年高度近视患者一个疗程后居然做起了针线活”等等不符合实际的新闻炒作标题赫然出现在全国各地的主流媒体上，这些及不正常的炒作行为直接搞乱了市场秩序，让市场出现严重透支现象，与此同时，也让那些专心做好药的企业，以及一些大型制药企业，依靠品牌、信誉和质量建立市场威信的企业大伤脑筋，叫苦不迭，在众多医药保健品厂家和公司的呼声下，在消费者不断投诉上当受骗的控诉中，国家终于拿出了杀手锏，制定了一系列的有关法规，这其中重要的一点就是对不合格的小型制药企业强行关闭，必须通过厂房、设备、人员素质等重要环节的管理监控，对国内的制药企业一律强行实施GMP认证考核，如果不能通过GMP考核，这些制药企业将被勒令关门，以提高产业门槛，把三无厂家、黑药厂家剔除这个行业 ，净化行业环境，给市场一个良性的竞争环境，可是这样大规模的系列改造工程同时给制药企业带来沉重的经济负担，据国家有关资料显示，国内90％以上通过GMP认证的制药企业都背负高额的银行贷款进行设备和厂房的改造，这些制药企业虽然已经拿到经营许可的通行证，但是很多企业此时已变得财尽囊空，甚至连员工的工资发不了，进原材料的钱都没有，空守着一个漂亮的厂房和高科技设备，企业运转的资金链出现严重断缺，处于严重的生存危机状态，相当一部分通过GMP认证的企业由于资金链的断缺而面临破产，此次和我们合作的贵州W企业也属于这个行列里面的一员。

（3）市场环境分析

当一个企业面临严重的经济负担的时候，他的新产品上市战略只能考虑先从一个相对容易进入的区域进行市场开发，集中有限的资金和力量从小区域开始进入，从整个市场来看，凡是省会城市和二级城市，比如广西的桂林，广东的东莞、佛山等都属于仅次省会规模的二级城市，省会城市和二级城市竞争都是比较激烈的，要想在这样的大都市占领一席之地，不仅要花费比较可观的广告投入，更需要有自身的协助销售的队伍力量，两者缺一不可，这是大品牌才能进军的场所，这是一般的小型企业望而心叹的，而小型的制药企业最合适从三级城市开始，这些三级城市由于市场商业化不够浓厚，人们的消费形态不够成熟，是需要勤耕细作才能出较大成果的地方，因此，很多大型企业并没有当作他们的主要战场，导致这些三级市场的竞争形势相对于省会以及二级市场都要薄弱很多，我们认为，对于W企业来说，三级市场存在这样的机会点。那么到底选择哪个省的三级市场进行攻击呢？这又是摆在我们面前的一道难题，因为W企业对广西的三级市场，包括云南、贵州的三级市场环境都相对熟悉，相对容易进入；可是，我方（策略制定方）却坚定的认为，广西、云南、贵州的三级市场都不合适作为切入点，理由是当地老百姓的收入很低，是全国性的贫困区域，消费能力十分有限，难以成就一定规模的销量，另则这些区域是中国出药材最多的区域，有很多民间的土药方子在质量上和价格上很受当地老百姓的信赖，比如传统苗药土配方在当地就特别受欢迎，导致仅有限的市场份额仍然要被那些民间的赤脚医生所瓜分，这一来市场能量就更加有限了，经过这样的分析之后，我们最终达到了共识，就是决定放弃从广西、云南、贵州三个省开发我们的三级市场，我们要另求出路，其实应该从哪个省开发我们的三级市场，我们头脑里面是有标准的，而不是拍拍脑袋一时想来的，我们的标准是：
①：双方都比较熟悉的省份
只有熟悉的省份我们才容易操控，从这一点来说，也只有华南区域的几个省了，湖南，福建，广东，江西，是我们的目标省，因为比较靠近我们双方，交通快捷，方便操作，而福建省对于我们双方来说，环境相对生疏些，不便操作，因此，只有放弃考虑福建省，仅剩下湖南，广东，江西三省可供我们参考选择；
②：整体市场环境好