市场经济发展到现在，渠道商拥有多元选择的机会和权利，单单依靠价格差异的渠道策略不足以保障渠道体系的稳定、更不能充分激发渠道商的能量。本文指在通过寻求一种战略联盟式的渠道体系，将渠道商的发展纳入到制造商的管理体系中，使该体系在帮助渠道商成长的同时，让渠道商愿意且自觉的去维护制造商的利益，从而将制造商帮助渠道商发展、渠道商围绕制造商的政策执行、促进制造商成长制度化，最后形成双赢的局面。
一、 背景
2003年12月，A公司——一家从事品牌电脑生产、销售的公司经过周密的策划，在宁波地区制定了如下的渠道策略：
1、 以吸引目前做兼容机的商家为渠道发展的目标对象。近年来，品牌PC与兼容机的价格日益接近，宁波市场的品牌PC与兼容机的销售态势朝有利于品牌机方面演变，目前品牌机与兼容机的销售比例约为5.4：4.6，并且品牌机以每年倾占兼容机10%左右的市场份额增长，因此，市场上现在大部分的兼容机商家面临转型——向品牌机、数码产品销售等方面转型。然而由于著名的PC品牌如联想、方正、华硕等的渠道体系都已基本成型，新的商家要想加入，难度较大——条件比较苛刻；同时，A公司由于在行业内没有知名度，想吸引那些拥有成熟经验、具有较强的实力的品牌机渠道商拥有不小的困难，因此，A公司与这些需要转型的DIY商家拥有了共同的利益出发点。
2、 提供装修支持。A公司为了迅速的打开市场局面，决定斥资先行为有潜力并且愿意经销A公司产品的商家提供装修支持。
3、 提供多重激励手段相结合的渠道策略体系。提供渠道商的利益有：（1）代理产品的正常差价。（2）完成销售指标的返利政策，销售额的3%，其中月度、季度、年度各占1%。（3）销售额1%的模糊返点政策。主要是为了让商家配合厂家的促销活动、按照厂家的要求出样等。（4）鼓励商家兼做售后服务，给予每台80元的售后服务费用补贴。
在这样完整的渠道策略的指导下，宁波地区经过区域经理叶飞等人的努力，先后有11家商家加入A公司的渠道商行列，A公司按照自己的承诺及时对这些商家进行了装修。
2004年5月，A公司发现：这11家渠道商中仅有3家半年来持续在进货，其它的8家都是只进了一批货就再也没进过货了，更有4家只进过两台样机。因此，基于这种状况，公司高层一致认为既然这种提供装修的策略实际效果和资金的使用效率不佳，并且企业也需要控制费用，所以制定了以后哪个渠道商需要装修，必须先提出申请，并且在累计进货量达到一定数量才能批准的装修策略，当然对于其它的政策没作出任何的改变。
2004年8月，A公司在宁波的渠道发展极其不顺，没有真正新增一家渠道商，更谈不上渠道体系的有效建立，可以想象对于品牌知名度不高的产品（品牌拉力近乎零的产品）在基本的铺货率都有问题的时候，销量自然是惨不忍睹。
叶飞描述完这些大致的情况，向伍成全——业内著名的咨询顾问问道：“您说，为什么我们公司的渠道发展是这么举步为艰呢？”
二、 分析
伍成全首先将叶飞遇到的问题细分为二个方面，分别在调研后作了如下的解读：
1、 为什么当初拥有装修支持的时候，尽管渠道商发展迅速然而却效率不高呢？
主要的原因在制造商与渠道商的认知存在根本的分歧。在制造商看来，这些商家的DIY做得不错并且其主要负责人有对DIY生意越来越难做的忧患意识以及想转型经销品牌PC的意愿，因此认为他们有一定潜力并先行对他们进行装修，这样对A公司的产品推广肯定非常有利。然而，对于渠道商而言，经销A公司的产品只不过是一次尝试，既然制造商提供免费的装修，自己又不损失什么，况且有了装修肯定也会对销售有一定的帮助，即使销售情况不理想或者以后碰到更好的机会也完全可以轻轻松松的退出，何乐而不为？渠道商普遍的这种心态，导致他们没有仔细思量该不该经销A公司的产品、如果经销A公司的产品应该如何来运作？这种没有思量和没有作好相应准备的选择，为渠道商的流失埋下了隐患。何况当真正开始运作A公司产品的时候，发现销售远没有想象中容易，品牌电脑的竞争也是非常的激烈，况且熟知怎么卖DIY的商家并不通晓品牌PC应该如何销售，因此，在销售没有达到预期，而商家的店面资源总是有限的，又没有退出成本的情况下，他们选择退出也就不足为奇了。
2、 在取消了装修支持后，尽管与竞争对手相比，渠道策略也是完整的且有相对优势的，但渠道的发展却为何是难上加难呢？
从与其它品牌PC厂商提供的具体渠道策略的比较来看，A公司的优势在于提供正常利润率比同方、方正高2%左右，每次申请行业订单特价机最低要求数量更小（少30台）、多了1%的模糊返点政策，其它的差别不大。然而在渠道商看来，A公司对1%的模糊返点并没有明确的明示由哪些考核指标来决定，并且双方并不是有过长期合作关系的老客户，因此这1%的模糊返点鬼都不知道能不能拿到，有与无并没有本质的区别；对于正常的利润稍高和申请特价机的最低数量更小充其量能弥补产品销量小的代价，因此，这样的渠道政策对于渠道商来说确实没有太大的吸引力。