连锁零售业在大陆发展已过10年。相比而言，综超等零售业态与国际零售巨头接触较早，从1995年就开始贴身学习，已接近或部分接近国际水平。而国际家电连锁至今仅在国内开出一店，在无样板参照的情况下本土家电连锁独自摸索由小变大，规模节节攀升，但由于基础薄弱，竞争仅在较低层次上展开，与国内综超相比尚有诸多弱项，与国际零售企业的差距就更大了。笔者在工作实践中近观本土家电连锁，深感其有“七宗罪”——七大弊端，同时这也意味着本土家电连锁的七大提升空间。解决之道无外乎回归零售的基础面，学习中外资综超，走出中国家电连锁的康庄大道。

一、 单一业态，经营同质化严重。

目前，国内领先的家电连锁以“大卖场”为主流业态，即经营空调、影视、冰洗、音响、厨具、小家电、手机、数码等各类电器，扎堆核心商圈，店均面积在3000平米以上，典型的品牌专厅、专柜加促销员介绍并讨价还价的经营模式。走进任何一家门店如果去掉店标的话，恐怕连业内人士也很难区分是哪家连锁。

众所周知，电子产品按使用者区分，包括个人消费电子、家电、办公电子、医疗电子、军事电子和太空电子六大类。从发展趋势来看，传统家电（包括空调、冰洗、厨具、低端影音、必备小家电产品等）在大城市的销售比重急剧下降，转向三四级城镇乡村消费；而以电脑、手机、数码、高端影音、个人用小家电产品为代表的个人消费电子，将成为未来3年的消费热点。从本土家电连锁的产品结构划分、组织结构设置和选址来看，并没有真正响应这种消费趋向。

本土家电连锁的选址偏好在核心商圈，与百货商店、专卖店等高租金业态为伍，面积还有愈演愈大的趋势，动辄上万平米，造成库存与资源的巨大占用。试想，如果门店的服务对象是三四级城镇乡村购物者，这种地点是正确的（但面积仍值得商榷）；如果服务对象是本城商圈的个人消费电子购物者，这种地点也是正确的（但面积过大）。但如果服务对象是本城商圈的传统家电购物者，则这种选址就非常有问题了。前两种选址考虑也需要全新的商品组合和布局陈列（后面详述）的创新才有可能实现生意目标。

品牌专厅、专柜配以促销员的销售模式，一直以来受到超市经营模式的冲击而岿然不动。有人作出尝试，采用统一货架的模式没有成功；有人采用自有员工的模式也失败了。专厅专柜加促销员的经营模式被百思买在美洲打破过，从而成就它的四次辉煌转变中的第二次成功。而其亦将在在国内开出第二家这种类型的上海店。

解决之道：

快速消费品、日用品的零售已形成便利店、标超、综超等多种业态并存的繁荣，每个业态分别对市场进行细分和有效满足。易天数码、宏图三胞等做了有益的尝试，而前几年红极一时的手机大卖场却日渐衰落，这些都值得家电连锁思考与借鉴，毕竟家电连锁的经营内容和形式都在发生深刻的变化。我们可以尝试新的业态，在品类组合、选址位置大小、价格、用工、布局展台出样、服务等重新组合创新，象香港丰泽的Fortress World一站式全品类店、Fortress Digital数码店与Fortress Vision无限视听店，分为三种满足不同的客户群。国美的鹏润店、苏宁的珠江路店、宏图三胞的中山北路店都在积极探索中。

二、 供应商导向，而不是购物者导向。

在家电连锁企业内经常听到一句话：零售企业搭台，制造企业唱戏。言下之意，只要把供应商“搞掂”——货它出、展台它做、促销它投，总之一切风险由供应商承担，零售商坐收渔利就好了。在这种供应商导向下，购物者仅是个接受者，或者说被推销者，并没有得到真正的重视。从家电连锁对采购和营运的资源分配中可以清晰地看出这一点：营运作为购物者和门店的代表，得到的资源配置往往比应该得到的少。

家电连锁到底是购物者的“采购代理人”，还是供应商的“下水道”？每一个家电连锁都要思考这个问题，清晰自己的利源，才能明确发展的正确方向。表面看起来本土家电连锁的前台毛利（进销差价）仅3个百分点左右，后台毛利（返利、各种名目费用等）10个点左右显而易见，好想是供应商“给”的利——应该是供应商的“下水道”。那么如果零售商自我定位为供应商的“下水道”，问题就暴露出来了。最大的问题是响应购物者流程长、反应慢，滞销一大堆，零售商挣的钱很可能是一堆烂货（反过来供应商的日子也会更难过）。现在的家电连锁对购物者是强势的，从采购、畅销品管理、滞销品管理就可以看出——粗放采购，滞销“主推”，采购同时订货，基本上不是以销定采，购物者沦为供应商将商品推向零售商，零售商推向终端的承受者。

另一个问题是，供应商会一直安于现状吗？家电连锁一方面挤压供应商，拖欠货款、名目繁多的收费、促销员超负荷工作等等让供应商喘不过气来。另一方面家电连锁让渡了诸多经营权，如进货权、定价权、销售主推权、广促位权、陈列出样权等，双方各自没有做好各自的事情。零售商才开始有效地“管理”供应商，合作大多停留在个人关系的维系和强势谈判上，采购黑洞比比皆是，降低整个供应链成本还没有进入高层的日程表。