在收费与免费的十字路口上，易趣终于决定将免费进行到底。

2008年5月5日，易趣宣布即日起对用户终身免收包括高级店铺和超级店铺在内的店铺费，也不再收取商品登录费、店铺使用费等传统项目费用。同时，对于一些已经付费的用户，易趣会做出免费推广资源或全额退款等补偿。

目前在C2C(个人电子商务)，淘宝网占据国内C2C市场80％的份额，易趣网和拍拍网瓜分余下的20％的市场份额。因此，不少业内人士认为，这是易趣对淘宝“转守为攻”的一个信号。

而淘宝网相关人士闻讯随即回应：易趣此举表明，已不再将我们这当作它的竞争对手，我们欢迎易趣免费，一起把市场做大。

这不是偶然的。

作为C2C行业的主要竞争对手，淘宝和易趣不仅在过去的5年里经历了彼此市场地位的完全易主，甚至具体到竞争策略上，它们也几乎发生了角色互换。
2003年，坚持收费模式(店铺费、商品登录费、成交费)的易趣凭借超过90%的市场份额，捧着市场上最大的一块蛋糕。孰料，“初出茅庐”的淘宝扛着“免费大旗”风风火火地杀入了C2C市场。
在接下来的比拼中，双方开始在收费与免费之间进退攻守。

　 审时度势VS踯躅不决

淘宝：马云在想什么？

2003年初，即eBay注资之后不久。马云到日本出差，这段时间，阿里巴巴的经营开始步入正轨，他可以抽出时间来思考整个电子商务的全局，忽然想到一个问题，“电子商务是没有边界的，什么B2B、B2C、C2C，都是人为制造的界限，个人对个人的交易做大了，就是企业对企业的交易；如果说这个人为的边界现在还存在的话，那么我敢断言，5年、10年以后，绝对不会再有。”

他深入地研究了eBay，发现这个公司，其交易链和阿里巴巴倾力打造的中小企业平台如出一辙。他得出了一个可怕的结论：eBay的平台，从架构上、思想上和阿里巴巴是一模一样的，也就是说，用eBay的平台来做B2B只是时间问题。鉴于此，他在和孙正义会面之后，果断地决定，进军C2C。

马云认为：尽管当时易趣已经占尽先机，拥有90%的份额，但是淘宝一旦收费就必须盈利，就像阿里巴巴收费的第二年就赚到了钱。如果收费了还是亏损，收费也没什么意义。现在我宁肯先把网站的平台和服务做好。“市场会发展的，当时中国的网民有8000万，可是易趣的用户只有500万，剩下的7500万潜在客户就是我的机会。”于是他抢身在对手强大的领域中埋下一颗地雷。

从某种程度上而言，淘宝最初的想法是为了应对eBay对阿里巴巴现有B2B市场可能的威胁而做出的防御性措施。但是，后来的发展超出了马云的预料，于是他应变而变，不断地调整战略目标和战略方向，相继解决信用问题，支付问题，以及物流问题等。他几乎都是在问题可能会出现的前夜，预先做出了足够的战略准备。所以，在后来的竞争中，才能做到始终领先eBay易趣一个身位。

易趣：邵亦波在做什么？

作为淘宝的竞争对手，邵亦波也是一个优秀的企业家，如果没有对C2C市场的前瞻性预见，易趣也不可能在短时间内就占有了90%的市场份额。也不可能在短短几年内，就引起了全球C2C老大eBay的重视。特别是2002年，eBay将投资3000万美元现金，获得易趣33%的股份，并借此进入高速发展的互联网市场，而易趣也可以借助eBay的资金和丰富经验，进一步加强在中国电子商务领域的领先地位。
应该说，邵亦波和eBay已经认识到了中国电子商务市场未来的潜力所在，并尽其所能进行了提前卡位。但是这个时候，他们似乎犯了一个难以察觉的错误，他们过度自信了。
邵亦波和eBay以为投入巨资，抬高进入门槛，照搬美国eBay的成功经验，就可以轻易地把潜在对手扼杀在摇篮中，以为钱就可以买到市场，毕竟能够拿出1亿美元来做中国C2C市场的企业不是很多。但是，这种思维方式的惯性将他们带入了一个战略误区。

从他们后来的应对来看，他们的战略和马云的战略比起来，只能是战术，他们没有加上发展这个变量。所以，以后的交锋不管是广告封杀还是面对面的争夺市场，他们都没有从长远的市场目标出发，来研究市场，提出应对措施。这也导致了后来在支付问题上出现的难以饶恕的迟钝，以及面对淘宝进攻做出的种种被动防守。

如果说eBay的运行模式是以交易为中心，人从属于交易、附属于交易流程，所有一切都是为了最终交易的达成，这符合西方的实用主义。不鼓励会员之间建立私人关系，试图将买卖双方之间的联系切断。淘宝则鼓励发展私人关系，淘宝的区域商盟就是一个非常紧密的私交网络，交易是从属于人的，这符合东方人追求人际关系的愿望。
事实上，这些也是执行力的重要组成，执行力不是你的一厢情愿，而是包括方法在内的无数多的细节累计到一起，才是真正的执行力。这一点是易趣很难做到的。

　 不断创新VS因循守旧

淘宝：支付宝、即时通与推荐物流

电子商务最核心的部分就是三块：信息流、资金流和物流。信息流可以通过市场推广来达到目标，资金流和物流只能在技术上苦练内功。这个内功就是支付宝、即时通和推荐物流。