对于企业管理者来说，激励是一门艺术。笔者曾归纳了企业家的四点特质，将“懂人性，善激励”列为其中的第二点。实际上，不只是企业家，包括管理者，以及任何一个团队的领袖，都必须掌握激励的艺术，只有通过激励将团队成员的积极性充分的调动起来，事业才有可能成功。
需要注意一点，只有针对受众的需求所制定的激励才能真正起到效果。在咨询经历中，笔者也曾经听某客户的老总T讲述与案例类似的情况。那是一个劳动密集性行业，工人的收入有一部分来自于加班费，行业里的通行做法是一年365天几乎没有休息日。近年来政府呼吁大力建设和谐社会，开明的T总响应政府的号召，改变了行业通行的做法，使工人每月都能有几天的休息，而且国庆、元旦等节日也给以假期。应该说，这本应是一个深得人心的做法，而且T总本身也因此蒙受一定的利润损失。但没有想到的是，大部分工人并不领情，他们并不认为T总的做法与“和谐社会”、“人性化”有什么关系，他们只知道自己的收入降低了，对此非常的不满。如案例中所写，工人的劳动效率大大降低，不过还好，没有演变成罢工事件。
在这里，笔者无意探讨T总究竟是不是应该改变通行做法，只是想讲一讲激励的问题。与案例一样，T总的激励也没有起到效果，原因就是没有对受众的需求进行准确的考量。古语云，仓廪实而知荣辱，衣食足而知礼节。对于不同收入层次、职位级别的员工，有效的激励方式显然大相径庭。对于产业工人来说，最有效的激励方式莫过于现金激励，周薪、日薪尤佳，再先进的激励方式，例如培训、期权、旅游等等，也是不起作用的。曾听客户某高管H总讲过一个极端的例子：他曾任某大型港资企业驻非洲毛里求斯工厂的厂长，那里大多数企业的工资都按周发放，原因在于当地工人习惯于领一两周工资后就休工一段时间，吃喝玩乐，把工资花光后再回企业打工。
所以说，若要使激励起到效果，必须找准需求。而找准需求的方法是什么，沟通。
一个出色的销售员应该具备的最基本素质是什么？答案是“听”，或者说是“问”。销售员最重要的就是应该听明白客户的需求点，然后再针对性的介绍自己产品或服务的某一特点，以满足客户的需求。管理者进行激励工作，是同样的道理。
在第一个案例中，公司已经隐约发现了问题所在，开始在沟通方面做文章，通过各种方式将公司的信息传递给工人。可惜这还是不得其法，因为他们忘记了沟通应是双向的，是“听”、“问”，而不仅仅是“讲”。
IBM的前任CEO郭士纳曾经讲过，在他主政公司期间，任何一项成功的决策都不是他的原创，而是对与公司内员工、外部客户的沟通中得到的建议进行整理、筛选以后确定的。他在上任以后不久，就展开了大量的沟通、访谈工作，这种与员工、客户、经销商的访谈贯穿了他的CEO工作始终。我们为客户提供管理咨询服务也是如此，项目的第一阶段是管理诊断，即通过一对一访谈、座谈或问卷等方式了解企业的问题，然后再研究相应的解决方法。
在第二个案例中，陈总监意识到了沟通的重要性，也进行了为期3天的实地考察，研究该如何激励员工，来扭转当前的困境。但是，最终的结果仍然令人失望，可以说，激励的效果适得其反。笔者认为，把问题的原因归结为沟通不到位应该是没有问题的，陈总监好象根本不是在对症下药的进行激励，而是在埋头实践自己的理念。
事实上，包括激励员工在内的企业管理，一项最主要的工作内容就是解决信息问题，解决信息的不完善和信息的不对称问题。我们可以把一个企业家决策的英明在很大程度上归因为掌握信息的完善。
激励问题，似乎不象企业战略那样事关成败，但却是每一个管理者都必须小心面对的。若要找准激励的对象，找准激励的需求，必须以有效的沟通作为基础。笔者在这里向企业管理者提三点建议：
一、深入到员工内部去，倾听他们的心声，了解最真实的激励需求；
二、可采取走访、委托调查等多种方式了解激励需求；
三、在明确了真实的需求之后再做激励的决策。
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案例：
激励为何不奏效
激励是用人艺术的一个重要组成部分，也是领导者的一项主要职能。所谓激励，就是领导者遵循人的行为规律，运用物质和精神相结合的手段，采取多种有效的方式方法，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证企业目标的实现。在众多的激励理论中，美国心理学家马斯洛于1943年提出的需要层次理论对企业激发员工工作热情，促进企业经济快速持续发展具有重要的作用。
员工的需要不仅有层次性，而且还具有递升性、主导性、差异性和例外性。管理者只有考虑到这些问题，才能做好激励管理工作，否则，实施再多的激励也不会奏效。
减轻工作难度≠激励员工
管理大师德鲁克说，现在的员工是知识员工，他们对个人成就和个人责任更感兴趣—也就是说必须把他们放在适合的岗位上。毕竟，他们希望获得尊敬与信任，不是为自己而是为了自己的知识领域。在这一方面，他们比传统的员工向前迈进了好几大步，后者通常期待别人告诉他们做什么，更希望参与。知识工人则希望在自己的领域内自己做决定。
