领导方式要应需而变,以达到最有效、最佳的领导效能
中国的CEO阶层（董事长、总裁、CEO）,是一个极富个人英雄色彩的群体。创业初期,他们凭借个人的魄力和胆识,加之一点点运气,创造了人们难以想象的商业奇迹。他们出身各异,要么是技术或营销,要么是草根或海归,要么深谙关系就是生产力。特定的时代背景,特殊的出身和个性,形成了他们各具特色的领导方式。
从管理学的定义来看,领导方式是“领导者实施领导行为时,所采用的具体方式和手段”。它是影响领导效能的重要因素。既然是行为和手段,注定领导方式是因人而异的,也许100位CEO中,会有99种不同的领导方式,而每种方式下,都会有成功的企业。
在今天,人们总是以企业的成败,判定CEO领导方式是否得当,却容易忽略其形成的动因和潜在的演变规律。就拿专权或者独裁来说,它的好处在于决策成本低,尤其在创业阶段和面临危机时,可以快速地应变。但是,换作驾驭一家上规模的企业呢？这种方式十有八九是行不通的。
因此,没有万能的、一成不变的领导方式。早期的柳传志属于专权甚至独裁式的领导,但随着联想开始多元化和国际化,柳传志逐渐将经营决策权下放给杨元庆,这并非柳年岁已高,或者其他什么原因,肯定是有意而为的转变,是顺应企业发展需求的转变。
在这点上,管理学家罗俐特·坦纳鲍姆认为:“依据不同的管理对象,领导方式存在着连续性和灵活性。”也就是说,在企业发展的不同阶段,不同的组织形态下,领导方式要进行灵活的转变。李东升显然明白这个道理,所以放权给万明坚,但万明坚却没能做到,他的独裁、冒进葬送了TCL手机的未来。从这个角度来看,柳传志要比李东升高明得多,无度的放权就等于放任。要知道,任何独裁或者民主,都是相对而言的。领导方式要应需而变,以达到最有效、最佳的领导效能。
界定“下属反感的CEO领导方式”有两层含义:首先是一种情绪状态,领导者扬长避短,便可防患于未然；其次是,有些方式已经不适应企业现实的需求,会对管理产生严重的负面影响,领导者须矫枉纠编,否则组织将面临危机。为此,我们根据组织发展的四个不同阶段,逐一分析领导方式的利弊。这就像是一面镜子,通过它,CEO可以照到自身的不足。
个人主义的创业阶段
企业初创阶段侧重于生产和销售,组织内部往往靠“同舟共济”的精神力量维系,着眼于生存,而谈不上真正意义的管理。“CEO”可以跟下属称兄道弟,同吃一锅饭,但又不会轻易放权,凡事都要亲力亲为。因为他们始终坚信,只有自己才能把握好新生企业的命运。
在这种简单的组织结构中,“CEO”的领导方式大多是率性而为,其中的章法就是他们的个性。因而招致下属反感也常常缘于此。从下属的角度来说,既然选择跟你创业,必然降低了对物质收入的期望值,他们更看重精神层面的“信任、尊重、激情和空间”,跟你一起享受创业的过程。甚至可以理解为,员工追随的是一个人和这个人能把企业做成功的梦想。所以,在初创阶段,下属的内心是很脆弱的,所谓的制度都要更具人情味,恩威并重。
下属最反感的领导方式:不信任下属、不兑现承诺、公私不分、事事过问、加班无度
●情景A
下属抱怨:有一次采购办公用品,因为价格便宜,就多买了一些备用,可老板却怀疑我拿回家了。虽然事情很小,但让人很气愤。公司小,待遇也一般,换个工作对我没什么损失,再有这样的事,我就走人。
CEO辩解:创业难啊！一分钱总想掰两半花,有时也是习惯性的随口问问,不是不信任下属,平时跟他们挺融洽的,所以容易忽略方式方法。
点评:多从细节上留心下属是否忠诚,但绝不能疑神疑鬼。案例中提到的情形在名扬药业尤为突出,比如总经理经常在半夜到公司,查看车辆是不是被下属开出去作为私用,这种风格逼走了很多创业元老,也使得企业规模在十年间毫无突破。
●情景B
下属抱怨:说好完成销售任务后,年底奖励三个月的工资,尽管老板没说不给,可就是拖着不发,弄得我现在都没法相信他,干活没奔头。
CEO辩解:公司小,奖励措施不太到位,也怕能干的下属拿到奖励后跳槽,这种牵制办法是下下策。
点评:做人、做事,诚信是基本的准则,道理谁都明白,问题是要做到实处。任立离开他一手创办的五谷道场,正是因为品牌成功后,老板没能兑现当初许下的承诺。
滋生独裁的集权阶段
创业期过后,企业具备了一定规模,开始进入稳步增长的阶段,因此更强调效率。此时,一个明显的特征是:组织机构开始按职能划分,财务、激励、预算等相关制度都将完善。管理趋于正规,创业阶段的一些不当的领导方式,某种程度上得以改善。但决策权和指挥权,仍高度集中于“CEO”,中层管理者的角色只是执行。
如果说创业阶段属于船小好掉头,事必躬亲和专权都是下意识的话,那么到了集权阶段,“CEO”往往是有意而为的,在他们看来,“公司好不容易做到这个地步,千万不能松劲,这个阶段才是真正的危机四伏。”另外,企业阶段性的成功,也会令他们产生自满的情绪,经常对下属的工作指手画脚,不顾情面地批评,甚至是“骂娘”。
