财富、知识、人脉的富有，会束缚一个人的创造力。而唯有那些能够“保持饥饿、保持愚蠢”的企业人，才可逃脱那难以避免的不智与下沉。
王育琨/文
商业史不可思议。本来，资金、知识、勤劳、聪明、人脉是创业的基础性条件，可是纵览创业史，那些成功创业的人士，他们多数起步时既没有多少钱，没有名牌高校学历，也没有多少人脉资源，甚至也缺乏超常的能力；本来，企业积累的资本、人才、软件、硬件是一个企业继续创造辉煌的基础，可是纵览企业史，那些积累丰厚的企业却日渐式微，那些原本无中生有的小企业却朝气蓬勃。
那些通常被理解成基础的东西，为什么不能助推更大的成功？那些看上去式微的小人物和小企业，为什么能够创造奇迹？而那些有资源、有人才、有实力的公司为什么却偏偏容易掉进“成功的陷阱”？那些征服世界的一流公司又如何跨越陷阱创造辉煌？
企业运作中的真问题，不可能通过理论或逻辑推演得出答案。而唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题，如其所是地透视企业家所遇到的诱惑、机遇和挑战，才有可能得出有价值的判断和认知。
这些企业运作中的真问题，不可能通过理论或逻辑推演得出答案。已知的东西过于强大，会窒息人自由的思维，难以激发创造。而唯有设身处地以企业人的身份觉知企业中的问题，如其所是地透视企业家所遇到的诱惑、机遇和挑战，才有可能得出有价值的判断和认知。
“成功的陷阱”
企业家从零开始奋斗的时候，他们有目标、有主张、有信念，而且他们大多数是业务或技术专家——不是专家就没有办法把企业凝聚在一起。可是当企业规模上来以后，专业成了他们的奢望，他们的时间开始被“更重要的事情”占据了。他们意识到要有所转变，意识到不能再延续以前的行为方式了，可是他们却不知道该怎么办，以致不得不屈从于惯性的支配。
成功带来了财富和权力，却同时也把他们推向了陌生的、烦人的、无意义的“形式虚耗”，比如宴会、论坛、采访、评比等等。企业成功后，有些人被闪光灯簇拥着，渐渐向着明星化的方向发展了。殊不知，在闪光灯的闪烁中，他已经沦为没有根的浮萍，脱离了自己的专业，跌进了“成功的陷阱”。
美国第五大投行贝尔斯登新近也跌进了“成功的陷阱”。这家有着85年历史的投行，一年前每股价格还在170美元，在2008年3月17日，这个华尔街不可一世的强人，却在美联储的督导下不得不跟摩根大通签下2美元一股的屈辱性收购协议。须知，3月14日收盘时，贝尔斯登的每股收盘价格还达到30美元，市值在355亿美元。单是贝尔斯登总部大楼物业估值就高达12亿美元左右。
美联储导演的救市撼动了美国人对金融体系的信心。人们一下子意识到了美国次贷危机的深重程度远远超出那些金融机构所表露的程度。摩根大通的低出价更直接伤害了14万名贝尔斯登员工的利益，他们拥有着1/3的股份。如果把这些掌控业务的人逼急了，对接受者摩根大通和美联储都不是好事情。
或许基于这些考虑，美联储冒着用纳税人的钱给投资银行托底的道德风险，重启三方会谈。结果于3月24日公布，摩根提高收购贝尔斯登的价格4倍，达10美元一股，收购9500万股新发行的贝尔斯登股票，占贝尔斯登总股本的395%。摩根大通计划于4月8日之前完成这一收购。此消息极大地刺激了股市，善良的愿望又开始抬头，那些破碎的心又被收拢到了一起。
没有人能够预测次货危机的规模，甚至也没有人知道什么时候危机能够探底。却有许多人开始反思，究竟是什么酿成了贝尔斯登的危机。最激烈的批评来自英国《金融时报》的专栏作家约翰·加普。他在《贝尔斯登是怎样垮台的？》一文中指出：“贝尔斯登的领导层不仅过时、自满，而且还都是内部培养而成。大家已经习惯于讲同样的笑话，出门参加同样的桥牌联赛，并轻蔑地对待华尔街的其他成员。一旦形势严峻，这个领导层任由自己的机构走向灭亡。”
约翰·加普的说法违背了真实，抓住了芝麻漏掉了西瓜。贝尔斯登的坍塌，不是偶然性事件。如果我们从整体视角来透视这场危机，则不难看出，贝尔斯登所陷身的次贷危机，正是对建立在贪婪基础上的美国金融体系的惩罚。美国金融体系的成功，塑造了美国的世界霸主地位。成功带来了财富和权力，使华尔街的翘楚们感觉无所不能。富人的钱赚足了，又开始打量那些穷人。明知他们还不起贷款也向他们放贷。对这些不属于“优质债”的“次级债”，银行当然不愿意持有，故此又将贷款打包、证券化，转手卖出去。这样一系列金融工具和衍生品应运而生，“无本金贷款”(InterestOnly)、债务抵押债券(CDO)、信用违约交换(CDS)等名目繁多的金融创新，把真实的住房需求已经篡改得面目全非了。
贝尔斯登以债券起家，也败于债券。作为全美第五大投行，贝尔斯登积累了丰富的人才、资金、经验、模式、创新工具等等，可以熟练掌握各种大势和本质。可是，庞大的已知，非但没有拯救它于水火，反而让它痴迷于扭曲人性和需求的数字，结果使他们偏离了一刻接一刻的真实。贝尔斯登的危机，进一步佐证了那个“成功的陷阱”的严酷。
企业家要想征服世界一流，首先必须跨越那个“成功的陷阱”。
史玉柱正在突破成功后的不智与沉沦
当下备受争议的史玉柱则避免了这样的不智和沉沦。
与马云只做对人类有益的生意不同，史玉柱选择了备受争议的保健品和网游，作为他重出江湖的跳板。那些沉迷于网游而耽误了功课和前程的孩子，那些因为要置办高级配置铤而走险去偷去抢的少年，那些因孩子沉迷网游而伤心失意的家长，会毫不犹豫地把罪恶归结到史玉柱的身上。史玉柱缺乏一种对世人的悲悯之心，需要引以为戒。然而，史玉柱无论在失败时还是在成功后，都能不离自己的业务，而避开了“成功的陷阱”。
这个年过40岁的人，是《征途》这款游戏开发的领军人物。史玉柱坚持在开发这款游戏的过程中与600个玩家聊天，每人至少两小时。按两小时计算，600个人，就是1200个小时。史玉柱平心静气地进入了十几岁少年的情怀。对人性的这种把握和定力，是史玉柱主导的《征途》不同于任何一个网游的根本所在。
《征途》成功上市后的史玉柱，不像大多数老板那样忙于去各种论坛和EMBA班学习，也不习惯于跟政府要员和名商大贾私密聚会，更没有许多老板唱歌的雅兴，而是“每天大概有10个小时做客服，很喜欢做”。他在游戏里和玩家聊天，看玩家在“骂”什么，然后想办法解决问题让玩家“更爽”。他知道，那是《征途》能够一刻接一刻地更新的原动力。玩家每分钟遇到的问题，都是游戏本身要解决的问题。这种问题，老板冲在第一线，跟老板听汇报来决策，完全是不同的两回事。
中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。
中国公司的头号问题，不是技术，不是战略，不是模式，不是体制，而是忽视了客户的心智。通过一天10小时做客服，史玉柱掌握了业务的核心，掌握了客户的心智。史玉柱是真正花精力做大家都忽略，可能也被认为是“最笨”的事情。但就做企业而言，这些事情比起陪领导、畅谈理想和模式可能“更重要”。你可以对他的网游质疑与批评，但是却不能不对他心无旁骛，每天10小时做客服的韧劲表示敬意。
稻盛和夫发现了工作现场的神灵
史玉柱掌握客户心智的做法，用京瓷公司创始人稻盛和夫的话说是，抓住了“工作现场的神灵”。
稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“工作现场有神灵”。
以长期从事制造业的生命体验为媒介，稻盛和夫发现了企业家的智慧之井：在世界的某个地方，有一个被称为“智慧之井”的地方，无意间人们将“智慧之井”储存的“智慧”作为自己的新思路、灵感、创造力。稻盛和夫进而发现了“开辟智慧之井，释放无穷睿智”的秘方：“工作现场有神灵”。
解决问题的答案总是在现场。当一个人以不服输的高度热情投入产品研发之中，在对其进行全然的审视、倾听之中，往往会听到“产品的私语”，找到解决问题的办法。正是开发“智慧之井”、释放无限睿智，使得稻盛和夫得以在40多年的经营生涯中，一手创立了两家世界500强公司。
稻盛和夫现在是京瓷株式会社的名誉会长，已经多年不涉足具体经营管理事务了。可是，他依然保持着全然的敏锐。他对财务报表有很深透的研究。从数字上，他就可以判断哪个生产和物流环节出了问题，拿到现场一检验，他的判断和建议都能奏效。这是他几十年不脱离经营管理第一线的重要体现。
原始出处：《发现一流企业的本真》，王育琨著，商务印书馆2008年6月出版
