别人的战略你学不会

2006年10月，我给杭州一家刚在香港上市的房地产公司讲课，其中一个内容是讲万科的企业战略。当我讲到万科尊重制度的企业文化时，这家公司的老板在下面打断我说：“这种企业文化的简单问题我们都懂了，能不能讲些万科我们不知道的东西？”

2001年，我在北大讲深圳楼白金制衣厂的案例—当制衣业纷纷北移时，它却在深圳开办新厂，获得大发展的故事。一名EMBA的学员当场提问：“这样简单的管理方法，就能使它的生产率大大提高，别人不是一学就会吗？”

1999年，我请香港汇丰银行副总裁给华润创业高层管理人员讲授汇丰银行的人事管理制度时，他反复强调：在全世界各地，汇丰银行的定位都是一家本地银行，我们是受街坊邻里们的委托管理他们的钱财的，我们不会从外面招人当我们分行的头，因为一个只知道赚钱，但对社区缺乏责任感的人不适合我们银行的文化。一位高管说：“你说的这种思想教育，我们内地企业早都熟悉，我们更感兴趣的是你们具体培养管理层的方法和制度。”

其实，这三个人说的都包含了同一个假设：优秀的企业应该有一些不被外人所知的制胜的诀窍，如果我们知道了它们的诀窍，我们就能学会。

这个假设在很多行业是对的，比如制药行业，如果你知道了别人用10年，花了10亿美元研制出来的配方，你一下子就能生产出效用完全相同的药；还有软件的开发源程序、原子弹核处理技术、金属热处理工艺，等等。也正因为如此，这个假设变成了不容置疑的常识。

可惜，在企业管理这个行业，这个假设是错的！

为什么是错的？让我们看一下正发生在我们身边的事实。

今天，美国人一提起以丰田汽车为代表的日本汽车，就有点底气不足，这使他们重新审视这个第二次世界大战中被他们打败的对手时，骄傲少了一大块儿。丰田，这个30年前根本没有被美国汽车业看在眼里的汽车厂，30年后竟彻底打垮了美国的支柱产业—汽车业。丰田2004年的利润超过了美国三大汽车厂商的总和。2005年当美国汽车业出现全面亏损，美国最大汽车公司的发言人正在向股票分析员们解释因为油价高企，汽车存货出现历史性积压时，丰田的油电两用环保汽车已经开上了美国的高速公路。

可是，大家千万别忘了，美国汽车可是世界汽车的鼻祖，它曾集中了美国甚至是全世界最优秀的工程师。还有，美国国会曾通过比限制中国轻工产品更严格的法令，阻止日本汽车对美国民族工业的冲击，最后逼得日本三大汽车厂商纷纷到美国办厂。于是，出现了美国通用汽车同日本丰田50对50的合资工厂，这等于让一群专家用24小时的监控器观察另一个专家的工作。另外，美国汽车业不仅孕育出了全世界公认的管理学鼻祖—彼得·德鲁克（他的开山之作《管理的实践》就是通过观察当时被称为汽车之王的通用汽车而完成的），更有甚者，美国管理学界靠研究丰田汽车吃饭的专家，远远比日本多，有的商学院老师就因为专职研究日本丰田汽车的管理而成为教授。

然而30年来，集中了全世界最聪明的脑袋的美国汽车界，竟然没有学会丰田汽车那些在理论和手段上都看似简单的管理方法！结果美国三大汽车厂商一路悲歌，被日本汽车打得要受美国破产法令的保护才得以维系。

一些对美国汽车行业有点常识的人曾说：“美国汽车工业不是被丰田打垮的，而是被美国最大的工会—汽车行业工会拖垮的。”可是，丰田在美国也有工厂，为争取工会的合作，丰田建厂前甚至把美国汽车工会的人请到日本本厂参观！为什么丰田在美国的工厂生产的汽车仍然比美国汽车性价比高？

还有的管理专家说，以西方个人主义文化为主的美国汽车业，学东方集体主义文化的日本管理方法可能难度较大。可是，为什么美国连同是西方文化的西德汽车管理方法也学不会？西德汽车也是从战争废墟上爬起来的，不仅奔驰、宝马这两个传统的高档品牌，成功地占据了世界市场的顶端，就连曾经是中档品牌的奥迪和大众也越爬越高，俯视着美国汽车？

我相信，第二次世界大战后的半个世纪，美国从世界第一流的汽车制造业，沦落到今天第三流的汽车制造业这个痛苦的事实，终于让美国汽车界明白了一个事实：别人的管理方法，我们学不会！ 2005年，美国第二大汽车厂商福特，推出新车型时用的广告语竟是：“德国工程师的完美技术！”这可以算是美国汽车行业对这个认识所做出的经典总结了！

其实，不仅汽车行业的管理方法不能移植，我们身边其他行业的例子也比比皆是：西南航空、沃尔玛、通用电气、诺基亚、万科、华为这些行业标兵的战略谁学到了手？

别人管理的绝招，我们为什么学不会？我想这绝不是他们的保密工作做得好。在今天信息如此发达、跳槽如此频繁的环境下，相对于技术诀窍的保密，管理知识的保密程度近似于零。其实，榜样企业的一招一式都暴露在太阳底下，还有大批像我们这样把它们的做法总结出来的人，写成最佳商业实践案例让全世界去学习，但哪曾想，学来学去，结果还是美国汽车！

别人的招我们学不会，除了每个企业的环境和人不同的原因之外（我在《中国企业家》杂志2006年《管理是艺术还是科学？》一文已有论述），一个更容易被人忽视的原因是每个企业都具有一些别人没有的特殊做事能力，也可叫“核心竞争力”或战略“执行力”。这个独特的能力同每个企业的具体管理方法是孪生子，也就是企业在形成自己的独特管理方法的同时，这个特殊做事能力也就形成了。