管理者的工作：传说与事实
作者：亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）
传统观点认为，管理者负责规划、组织、协调和控制，但事实表明情况并非如此。
如果问管理者他们通常做什么，他们很可能会告诉你，他们负责规划、组织、协调和控制。然后，你再观察他们的实际工作。如果无法把你看到的和他们所说的联系起来，你不要感到惊讶。
当一名管理者获悉一家工厂刚刚被烧毁，然后建议打电话报信的人看看是否能临时安排国外的一家子公司向客户供货，这名管理者是在规划、组织、协调或控制吗？当他（或她）向一位退休员工赠送一块金表时，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？或者当他（或她）出席一个业内的会议，并带回一个颇为有趣的产品设想让员工考虑，他（或她）是在规划、组织、协调或控制吗？
自从法国实业家亨利·法约尔（Henri Fay01）于1916年首次提出这四个词语以来，它们已经成为管理词汇中的核心词语。但是，这几个词语几乎没有告诉我们管理者实际上做的是什么，至多只表明了管理者工作时所抱有的某些模糊目标。
由于一心追求发展和变革，管理领域已经有半个多世纪没有认真地去探索一个基本问题：管理者做什么？如果没有正确的答案，我们如何教授管理学？我们如何为管理者设计规划系统或信息系统？我们究竟又能如何改进管理实践呢？
在现代组织中，我们对管理工作本质的无知在诸多方面显现出来：那些从来没有参加过一天管理培训的成功管理人士的自我吹嘘；让那些从来没有真正懂得管理者想要什么的人员成为公司的规划者；放在指挥室的计算机控制台积满了灰尘，因为管理者们从来不使用某些分析人员认为很有必要的复杂的在线管理信息系统（MIS）。也许最重要的是，我们的无知还表现在我们的大型公共组织机构不能处理好它们的某些最严重的政策问题上。
当人们急切地推行自动化生产，在市场营销和金融等职能领域应用管理科学，并且运用行为科学家的技能解决员工激励问题的时候，管理者——负责该组织或其下属机构的人——却莫名其妙地被遗忘了。
在这里，我想让读者抛开法约尔提出的那些词语，并向他们介绍一种对管理工作更有说服力、更实用的描述。人们对形形色色的管理者如何运用时间进行了调研，我对这些成果进行了研究和综合，从而形成了这种描述。
在一些研究中，管理者受到密切的观察；在其他许多研究中，管理者一直详细地记日记；在少数研究中，人们对管理者的履历进行了分析。人们研究了各种各样的管理、者：领班、工厂主管、人事经理、现场销售经理、医院行政人员、公司总裁和国家总统，甚至还包括街头帮派的头目。这些“管理者”来自美国、加拿大、瑞典和英国。
把这些研究发现综合起来，便构成了一幅有趣的图画，一幅不同于法约尔古典观点的图画，就像立体派抽象画不同于文艺复兴时期的油画一样。从某种意义上说，只要你在一位管理者的办公室呆上一天——无论是站在办公桌前还是坐在办公桌后，这幅画对你来说就再明显不过了。可是，与此同时，这幅画会使我们对自己已经认同的关于管理工作的许多传说产生怀疑。
关于管理工作的传说和事实
关于管理者的工作，有四种传说是经不起对照事实认真推敲的。
传说一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。关于这一论点的证据不胜枚举，但没有一个证据能证明这种论点。
事实一：许多研究已经表明，管理者马不停蹄地工作，他们的活动具有短暂性，多样性和不连续性等特点，他们热衷于行动而不喜欢思考。请看如下证据：
我研究了5位首席执行官，他们所从事的活动有一半持续不到9分钟，只有10%的活动持续时间超过1小时。一项对美国56位领班所做的研究发现，他们在每8小时的一个班次中平均从事583项活动，即平均每48秒从事1项活动。首席执行官和领班的工作节奏都极快。首席执行官从早晨到达办公室的那一刻直到晚上离开，就不断接到电话和邮件。工作喝咖啡休息和吃午餐也总是与工作有关，无时不在的下属似乎占有了他们的任何空闲时间。
一项对160名英国中高层经理的日记进行的研究发现，他们不被打断地连续工作半小时或更长时间的可能性，大概每两天只有一次。
我所研究的首席执行官与别人进行的面谈，有93%带有特定的目的。这些首席执行官只有1%的时间用于一些随意性的视察。368次面谈中只有1次不牵涉到特定的问题，因此可以被叫做总体规划。另一名研究人员发现：“不止一名管理者说，他从一般交谈或其他无目的的个人交流中获得了重要的外部信息。”
这是传统观点所描述的规划人员吗？绝对不是。管理者只不过是在应对工作中的压力。我发现，我研究的首席执行官会放下自己手头上的许多事情，如经常在会议结束之前离开，或者中断他们的案头工作，把下属叫进办公室。有一位总裁不仅把他的办公桌放在他能看到长长的大厅的位置，而且在独自一人的时候让办公室的门敞开着，表示下属可以随时进去打断他的工作。
显然，这些管理者希望促进当前信息的流动。但更重要的是，他们似乎受到了工作负担的制约。他们重视自己时间的机会成本，时刻想着自己的职责，如答复来信、接听电话等等。管理者似乎总是被可以做的事情和必须做的事情的可能性所烦扰。
