《中国企业家》杂志社专稿，已发表于最新一期《中国企业家》

众所周知，丰田在这次金融危机中，面临着成立七十多年来的第一次亏损，截止三月份，丰田亏损约17亿美元，这是过去不曾发生过的事。丰田如何面对？或者说，丰田面对危机的做法，有哪些值得中国企业家借鉴？在日本丰田学习考察的八天里，我们接触了不同层次的丰田人，在与他们的交流中，感觉有很多地方对我们过冬大有启发。

一，换帅背后的文化之根：为什么丰田家族要重回帅位？

解释我心里沉甸甸的，心想，丰田可真不能够倒下，如果丰田倒下，那对本地的父老乡亲是多大的打击？很有意思的是，在第二天的学习中，丰田的专家提出了一个词：丰田的成功，源于丰田的“社德”与“人德”，而且有点不那么客气地说，中国企业在学习丰田模式的时候，很多不成功，并不是因为技术的东西学不了，而是因为中国很多企业不强调“社德”“人德”，学着学着就走形了。 什么是“社德”与“人德”？丰田专家解释说，所谓社德，就是公司得利的同时，必须给国家和社会带来实惠，而所谓人德，就是公司的发展要给员工带来利益与“善行”的提高。这就是丰田之道的原点，永远尊重员工，永远追求无浪费的一流制造。 或许可以这样说，这一次的危机是因为丰田自己偏离了“丰田之道”。在日本一些公开发表的资料中，我看到了一些关于丰田问题的报导。比如媒介批评丰田在2005年至2007年期间，当日元走软时，丰田增加在日本国内的生产，这种投机型的做法并不符合“丰田之道”。再比如喷漆系统不再慢慢拖动汽车，通过一个115英尺长的防腐底漆喷涂系统，而是由机器人手臂将车身抬起，然后快速在一个油漆池中浸一下，这样可以缩短了喷漆线的长度，节省了生产时间，但新系统的成本大约是传统工艺的4倍。 另外，这几年丰田大举扩张，在世界各地设厂的做法，也受到质疑。从2001年以来，丰田以每年增加五十万辆生产能力的速度在扩张，这种以“量”以规模取胜的战略，也不是丰田所擅长的，结果是产品质量的下降。有一个数据就很能够说明问题，丰田频繁发生召回的产品大多集中在2005年～2007年，而这段时间正是丰田汽车销售膨胀最为迅速的三年。当我把这些问题提给上课的丰田老师的时候，他说了一番让我很震动的话，他说，在丰田模式中，有一个面对问题的出发点，那就是永远把现状当成最差的状况，“因为现在最差，剩下的就只有改善，改善无止境”。比如丰田应对这一次金融危机，就是在假设危机更深，持续时间更长，然后问自己如何生存与发展？ 在一次交流中，我问曾经在丰田某车体株式会社当过社长的村井先生，丰田有什么应对危机的战略？他回答说：“对危机我们从来不去想太多，我们所要做的就是收缩与改善，从成本与竞争力方面下功夫，去面对更大的危机与困难。” 日本式制造与日本式危机拯救对中国企业的启发 在丰田参观车间的时候，我惊奇地看到，生产线上最多的是一款很漂亮的小车，这款小车的名字叫 “IQ”。这是一款微型车，却是一款很代表丰田应对危机的战略车型：仅有3米长的车身内放置了四张座椅，二氧化碳的排放量仅为每公里99克，能够达到英国政府的免税条件，油耗成绩是65.7MPG，售价在欧洲是一万英镑左右。 从丰田自己发布的统计数据上，也看到了丰田的成效。进入09年度，丰田在日本各主要工厂增设了临时停产日，4月份多达3天。日本国内的日生产新车数也仅为8000至9000台。而就在五月，丰田在日本国内生产台数，已经比2月至4月的平均台数增加大约3成，提高到20万台，同时，5月将不增设生产线临时停转的“停产日”，以增加产量。 另外，丰田也向外发布了严厉的财务整改计划，成立了“营利改进紧急委员会”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布将固定成本降低10%，约5000亿日元，并要在 08年底，丰田公司宣布，由丰田家族的丰田章男上台成为CEO，丰田章男是丰田汽车创始人丰田喜一郎的孙子。为什么在丰田家家族放弃帅位14年后，在这次危机中要重归？我问原田先生，这是一位82年就加入丰田，一直负责现场指导的制造专家，他很自然地说：丰田的目标是造出世界一流的，受消费者喜欢的有魅力的产品，这是走出危机中关键，而只有丰田家族上台，丰田才会没有什么争议地向前走。

丰田在我们的眼里，代表着消除浪费，代表着精益生产。刚下飞机，丰田人就自豪地说，为了世博会，名古屋要修一个新机场，但政府拿不出钱，结果丰田接手之后，只用了预算的三分之二，就把机场建好了。