在一次培训课上，我和学员讨论，成功领导人有什么样的才能。大家展开了热烈讨论，列举了很多卓越领导人的神勇之处：拥有常人无法拥有的特殊才能，敏锐的把握组织的发展方向，对团队的重大决策从来都是英明而果断，拥有激励属下的超凡激励才能……
领导 ，神乎？ 我又问大家，那么，为什么平庸的领导人做不到。有位学员举手了，他说，老师，因为想法决定了做法。
我向他微笑，并对大家说，这位同学在这一点上与比尔•盖茨，英雄所见略同，因为微软有个观点：“人与人之间的区别，主要是脖子以上的区别——大脑决定一切!”
大家都笑着点点头。
人脑也有硬件和软件，基本上，硬件就是生理构造；软件则是人的心智模式。做过领导的人都有同感，同样一个管人管事的岗位，一样的硬件设备，如果装的软件不同，运转的效果就会大不一样。

心智模式的威力
参天大树，小苗长成。壳牌石油在1970年的时候，实力只排得上世界级石油公司行列的最末。有家杂志社，还把壳牌石油比作世界石油姐妹花中的丑姑娘。当时针指向1979年的时候，丑小鸭还真变成了白天鹅，壳牌石油与艾克森石油公司并列第一。
丑小鸭怎么挑战老大的？秘诀在于，改变管理者的心智模式。
当未来发生变化，如何面对可能改变的情境。这就是壳牌石油对管理者思维培训的重点。未来可能突然转变的状况，经过精细的设计，分为几种情境，然后请这些管理者深入思考，在每一个新情境中，我应该如何来做？
事实证明，这样的心智模式训练，效果非常好，很多管理者从培训后开始逐步建立自己新的心智模式。
如果石油价格波动过大，各国对此将会采取不同的措施。比如，有的国家，市场自由程度比较高，价格也随国际市场价波动就会很明显；而有的国家，政府调控力度比较大，会用制定政策保持本国石油价格。所以，壳牌在不同国家的分公司，面临同一场价格波动时，会身处不同的情境。
在训练的初级阶段，在对心智模式是否能起作用的问题，虽然很多管理人员仍然有不同的看法，但是他们仍然认真的投入训练。过了一段时间，他们惊奇的发现，心智模式的训练确实产生了功效，陈旧思维的改变是可行的。
从下面一个事例，我们可以分享到，壳牌石油从心智模式改变中获得的成功经验。
在1973年至1974年，石油输出国组织突然打出一张牌，冬季石油禁运。壳牌石油如何来应对的呢？
解决方法总比问题多。减少对炼油厂的投资，扩大原料油的品种，减小炼油厂对原油的依赖。采取了这些措施之后，与同类竞争对手相比，壳牌公司对能源的依赖低得多。
其他竞争者是如何对待这波危机呢，他们往往限制各分公司的权限，加大总公司的权力。而壳牌石油，另辟蹊径，反而给各公司更大的支配空间，增强各个公司适应危机的灵活性。
下面，给大家介绍几种心智模式：

任何难题，都有简单解法

问题有这么难？ 我们每个人在小的时候，会被教导，面对困难，要不怕困难，敢于挑战。这个教育观点是没错的，那么，我们日常的教育，问题出在哪儿呢。忽视了引导小孩子如何思考问题，化解问题的难易。
中国古代传说里有愚公移山的故事，可以看出，在我们的传统文化里，对这种挑战困难的勇气和韧劲，是嘉许的。这样世世代代积累下来呢，给我们一个心智模式，就是遇到一个硬骨头，非把它啃烂了不可。其实，把硬骨头弄软，问问主妇就知道了，加醋，熬上一阵功夫，再硬的骨头也会酥。
真的搞不定客户？ 曾经遇到这样一件咨询案例，一家做纸品的企业，出产的纸品质地非常优良，碰到什么难题呢，在开发客户的时候，遇到一家实力雄厚在当地也非常有影响的印刷厂，但是合作几乎不太可能。为什么呢，任其纸厂销售总监想出什么销售计策，印刷厂就是不愿合作。
我给他们出了什么主意呢，既然印刷厂不愿合作，那就让印刷厂的客户满意我们的纸品，并给于一定的促销奖励。结果，印刷厂的客户指定用那家纸厂的纸品，印刷厂只得撕下脸皮主动上门寻求合作了。
价格真的砍不动了？ 当客户使劲和你砍价，而你的价格又无法松动，这时，你该如何做呢？甲骨文公司本来打算和一家休闲服装公司做生意，销售一套软件产品给他们。但是，在价格上，两家迟迟不能最终商定，对方要求甲骨文公司在价格上再减掉10万元。于是甲骨文向客户建议：不如买你的服装吧，也花10万元。交易达成。
遇到任何难题，要寻找它的简单解法。

化5％希望，为100％现实
1984年东京国际马拉松赛，山田本一出人意外地夺得世界冠军；1986，在米兰国际马拉松邀请赛上，又获得了冠军。
媒体请他谈经验，山田的回答始终是：用智慧战胜对手。
原来，他把起点到终点，切了若干个阶段。从起点到红房子，他计划跑第一，从红房子到大树，从大树到小桥，从小桥到银行，……，每个阶段他都给自己定下目标，要跑到哪个位置。
这就是化5％希望，为100％现实。

联想的故事
联想有个经典的管理哲学，“把5%的希望变成100%的现实”，而很多人不知道背后有一个故事：