所谓宏观决策思维，是指经理人站在企业的整体视角，把握世界及国家政治、军事、经济、文化等方面的发展大势，洞察行业整体走向及竞争业态变化，体认消费需求演变规律，进而对企业发展定位、发展目标、竞争策略及资源整合做出前瞻性的思考和战略性的谋划。宏观决策思维要求经理人要具有战略头脑和战略思维。

“战略”源于古代兵法，属军事术语，其原义是“将军”的意思，是指挥军队的艺术和科学，也是指基于对战争全局的分析而做出的整体谋划与部署。三国时期著名战略家诸葛亮对战略就有一段精辟的论述：“不谋万世，不足谋一时；不谋全局，不足谋一域”，他运用宏观战略思维，并通过对当时错综复杂的政治、经济、军事形势进行分析，确立了“三分天下”的战略构想，成为刘备的立国之本。

宏观决策思维要求经理人立足于未来，通过对国内外诸多环境因素的深入洞察分析，结合自身资源，对企业的远景发展路径进行全面的缜密思考和系统规划。

随着经济、社会、科技等方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放、动荡和充满不确定性。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，宏观环境分析成为一种日益重要的企业职能。对宏观环境的分析可以有不同的角度，比较简明扼要的方法就是PEST分析：即从政治（Politics）、经济（Economy）、社会（Society）、技术（Technology）的角度分析环境变化对本企业的影响：

在宏观环境分析的过程中还有必要运用SWOT分析模型。SWOT模型是分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）的有效工具，是对企业内外部条件各方面因素进行综合和概括，进而分析企业的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

（1）优势与劣势分析（SW）
所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力必须有助于实现企业持续地实现发展和赢利的目标。
影响企业竞争优势主要有三个关键因素：建立这种优势的周期要多长？能够获得的优势有多大？竞争对手模仿或做出有力反应需要多长时间？反复地问自己这样三个问题，对于竞争优势与劣势的考量就会在脑海中渐渐地清晰起来。应该注意的是，竞争优势往往并不一定完全体现在较高的赢利率或市场占有率上，而更多地体现在品牌差异性和忠诚度、运营模式、人力资源、创新能力、企业文化等软性因素上。

（2）机会与威胁分析（OT）
宏观外部环境对企业发展具有直接和间接的巨大影响，所以，我们既要分析环境带来的威胁，又要分析环境带来的机会。环境威胁是指宏观环境的变化给企业发展造成的不利影响和挑战，而环境机会则是宏观环境的变化对公司带来的有利趋势和机遇。这就要求我们采取果断的战略行为，趋利避害，将不利趋势和影响降到最低，或变不利为有利；同时，要能果断地识别机会，抓住机遇，乘势而上，进而取得竞争优势。
（3）构造SWOT矩阵和行动计划
将思考与调查得出的各种因素具体化，就要根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，要将那些对公司发展有直接、重要、紧急和长远的影响因素优先排列出来，而将那些间接、次要、不急和短期的影响因素排列在后面。制定行动计划的基本思路是：发挥优势，克服劣势，利用机会，化解威胁；审视自我，兼顾过去，立足当前，着眼未来。在系统综合分析的基础上，组合与匹配各种因素，得出一系列关于未来发展的可选择对策。这些对策包括：

表2-1 四种战略选择

优势（Strength）

劣势（Weakness）

机会（Opportunity）

SO战略

发挥优势、利用机会

WO战略

利用机会、克服劣势

威胁（Threats）

ST战略

利用优势、规避威胁

WT战略

减少劣势、规避威胁

——大大策略（SO对策），重点考虑优势因素和机会因素，努力抓住和放大机会，发挥优势，达到机会与优势的相得益彰。

——小大策略（ST对策），重点考虑威胁因素和优势因素，努力减少或化解威胁，使威胁降到最小，并使优势因素趋于最大。

——大小策略（WO对策），重点考虑机会因素与劣势因素，努力使机会最大化，劣势最小化。

——小小策略（WT对策），重点考虑劣势因素和威胁因素，努力使这些因素都趋于最小。
可见，WT选择是一种最为保守、悲观和无奈的策略，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；WO和ST选择是一种喜忧参半的对策，是处在一般情况下采取的策略；SO选择则是一种最理想、最积极的对策。应该指出的是，SO选择并不是可遇不可求的选择，关键是我们要具有一双慧眼，能拨开重重迷雾，洞察丝蛛马迹，发现外部机会，并匹配自己的优势能力。否则，就是天使降临你的身边，你也可能会把她当成叫花子打发走，与机遇擦肩而过，结果抱着金饭碗讨饭吃。

【案例】刘永行遭遇宏观困境

刘永行在中国商界素以行事谨慎、稳健经营而著称，为了实施东方希望的战略转型，在经过六七年踏破铁鞋的寻觅考察和缜密论证之后，东方希望于2003年开始实施了总投资150亿元的东方稀铝产业链大手笔，这一产业链条是“氧化铝—电能—电解铝—氨基酸—饲料”。在决定打造产业链条之前，刘永行的专家智囊和高级管理团队东奔西走，政策、地点、产业链结构、原料、成本、融资、预算等，该算到的都算了，该问的都问了，该研究的都研究了。本着“只超前半步”的原则，刘永行才最后决定下手。然而，即使只是半步，他也没想到是这么艰难。

刘永行的项目刚刚上马不久，2003年9月24日，国家环保总局公开曝光10起典型环境违法案件，东方希望集团的包头电解铝项目赫然位列其中；2004年2月4日，国务院召开严格控制部分行业过度投资电视电话会议，中共中央政治局委员、国务院副总理曾培炎强调，制止钢铁、电解铝、水泥行业过度投资，是党中央、国务院加强和改善宏观调控，保持国民经济平稳较快发展的重要举措；2004年4月26日，国务院发出通知，决定适当提高钢铁、电解铝、水泥、房地产开发固定资产投资项目资本金比例。电解铝由20％及以上提高到35％及以上。

之后，刘永行的铝业之梦遭遇了宏观政策环境的“寒冬”，项目不得不搁置下来。

2006年2月7日，记者从知情人士处获知，东方希望集团在河南省三门峡市渑池县的120万吨氧化铝项目一期工程已经建成，并已于近期悄然开始投料试生产，不久之后即将正式投产。无论如何，东方已经显现出一丝光亮，但是，刘永行的铝业链条究竟能走多长还有待观察。

在接受记者采访时刘永行坦言：“没有预料到转型遇到的问题是这么的大，我们对困难估计有所不足。”